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bei jenen eingestellt, da nicht das Allgemeine des Weltmarktes, sondern 
das ganz konkrete der besonderen Aufgabe vor ihm steht. Beides zu ver 
einen, ist dem Menschen aber nicht möglich. Am Persönlichkeitsfaktor 
scheitern daher die Versuche, die Organisationstendenzen der Massen 
industrie auf den Maschinenbau zu übertragen.“ 1 ) 
Wiedenfeld führt auch noch ähnliche Beispiele aus der Textilindustrie 
an und kommt ganz allgemein zu dem Resultat: „an der Grenze mensch 
licher Leistungs- und persönlicher Übersichtsfähigkeit müssen die Organi 
sation sbestrebungen trotz aller sachlich auf Vereinnigug drängenden 
Momente Halt machen.“ 2 ) Ein Hindernis prinzipieller Natur setzt also 
nach dieser Ansicht den vertikalen Kombinationsbestrebungen ein Ziel. 
Ist die Beweisführung stichhaltig oder hat sich Wiedenfeld auf Grund 
einer richtigen Beobachtung zu einem irrigen Schluß verleiten lassen ? 
Mir scheint das letztere der P'all zu sein. Die Ausführungen über die 
Maschinenindustrie beziehen sich auf deutsche Verhältnisse. Da es in 
Amerika Brauch ist, sich möglichst auf die Herstellung ganz bestimmter 
Maschinen typen zu verlegen, um durch Massenerzeugung die Produktions 
kosten möglichst herabzudrücken, ist hier jener tiefgehende Unterschied 
zwischen der Maschinenbauindustrie und den Industrien der Vorstufen 
verwischt, einer Kombination stände kein prinzipielles Hindernis entgegen. 
Aber bleiben wir bei den deutschen Verhältnissen. Auch hier würde in 
einigen Fällen das prinzipielle Hindernis unwirksam sein, nämlich dann, 
wenn die Maschinenfabrik infolge ihres großen Bedarfs an Eisenmate 
rialen die Leistungsfähigkeit des angegliederten Stahlwerkes vollständig in 
Anspruch nimmt. Das Stahlwerk erhält jetzt sein Arbeitspensum nur von 
der Maschinenfabrik vorgeschrieben. Ausschlaggebend sind die Aufträge, 
die die Maschinenfabrik hereinholt. In diesem Riesenunternehmen wäre 
dem Leiter jene unlösbare Doppelaufgabe, auf die Wiedenfeld hinweist, er 
spart. Es bleiben aber jene Fälle, wo das Stahlwerk mit einem mehr oder 
minder großen Teil seiner Erzeugung auf den Weltmarkt angewiesen ist, 
seine Leistungsfähigkeit den Bedarf der angegliederten Maschinenfabrik 
übersteigt. Auch hier sehe ich kein prinzipielles Hindernis. Wächst die 
Vertretung der Interessen des Stahlwerks und der Maschinenfabrik infolge 
ihrer heterogenen Natur dem Leiter über den Kopf, dann ist die einfachste 
Lösung des Problems, die Leitung jedes Werkes einem besonderen Direktor 
zu übertragen und diese einer gemeinsamen Spitze zu unterstellen, deren 
Aufgabe es ist, die Gesamtinteressen des Unternehmens zu vertreten, für 
das gedeihliche Zusammenarbeiten der angegliederten Werke zu sorgen. 
J ) Wiedenfeld, Das Persönliche im modernen Unternehmertum S. 77—79. 
2 ) Wiedenfeld S. 83.