HELFE. SAN Yet ‚nschaftliche Bücher "er Bondi } “ tion and we Ing, Hans D. Brasch Verlag von Georg Stilke, Berlin * mM Pa 4 Betriebswissenschaftliche Bücher Herausgeber Dr.-Ing. Werner Bondi Die betriebswissenschaftlichen Bücher behandeln zum ersten- mal in geschlossener Sammlung und allgemeinverständlicher Fassung die hochinteressanten und gegenwärtig im Mittel- punkt der Erörterung stehenden Fragen aus den Grenz- gebieten zwischen Technik und Wirtschaft. Durch Konzen- tration und Beschränkung des Stoffes auf das wesentliche werden diese Fragen dem breiten Kreis der dafür Inter- essierten zugänglich gemacht. Für die Fortentwicklung unserer Wirtschaft ist es von ungeheurer Wichtigkeit, daß die Erkenntnis von der Notwendigkeit rationeller Betriebs- führung in die breite Menge der industriell Tätigen hinein- getragen wird. Bisher sind erschienen: Band 1: Wirtschaftsfragen der Massenfertigung. Von Dr.- Ing. K.H. SCHMIDT, Darmstadt, Ganzleinen 2.50 RM. Band 2: Fließende Fertigung. Von Dipl.-Ing. H.L.MITTEL- STAEDT. Ganzleinen 3.— RM. Band 3: Zeitstudien. Von Dipl.-Ing. HANS ,/EREUND. Ganz- leinen 2.50 RM. — Band 4: Selbstkosten-Ermittlung im Industriebetrieb. Von Dr.-Ing. ARTHUR LISCHKA, Ganzleinen 2.50 RM. Band 5: Energiewirtschaft im Betrieb. Von Dr.-Ing. RUDOÖLF LANDSBERG. Ganzleinen 3.— RM. Band 6: Betriebsorganisation u. Betriebsabrechnung. Von Dr.-Ing. HANS D. BRASCH. Ganzleinen 5,— RM. RM In Vorbereitung sind: Band 7: Psychotechnik. Von Dr.-Ing. HANS FREUND. Band 8: Unfallverhütung. Von Dr.-Ing. WILHELM DENKER, Oberregierungs- und Gewerberat, ic Weitere Bände sind in Vorbereitung, u. a.: Lehrlingsausbildung Fabrikhygiene Ford’sche Produktionsmethoden Ü Der Kampf um den Achtstundentag Fabrikorganisation Werkstattbetrieb und Arbeiter-Psychologie Die Ausbildung des Ingenieurs für den Industriebetrieb Verlag Georg Stilke. Berlin NW 7 Betriebswissenschaftliche Bücher Herausgeber Dr.-Ing. Werner Bondi Band 6 Betriebsorganisation und Betriebsabrechnung Von Dr.-Ing. Hans D.,Brasch Privatdozent a. d. Techn. Hochschule Berlin \N €) a 2 FE Verlag von Georg Stilke in Berlin Alle Rechte vorbehalten Copvright 1928 by Georq Stilke, Berlin Gedruckt bei A. Heine G. m. b. H., Gräfenhainichen. Vorwort des Herausgebers Seit der Stabilisierung der deutschen Wirtschaft im ÄAn- schluß an die Inflation ist „Rationalisierung“ das große Schlagwort, das bei jeder Umstellung und bei jedem neuen Projekt gebraucht und mißbraucht wurde. Verstanden hat man darunter die ganze Reihe von Mitteln, den Wirkungs- grad des Arbeitsprozesses zu steigern, vom einfachsten Ab- bau überflüssig gewordener Kräfte bis zum kompliziertesten organisatorischen Eingriff in die gewordene Struktur der Fabrikation; immer handelt es sich jedenfalls in technischer wie ‘in wirtschaftlicher Beziehung um die Form des Pro- duzierens, die Organisation. Wie aber alle Form nur so lange ihre Daseinsberechtigung hat, als sie lebendig ist, so darf auch hierbei das Wertvollste, was unsere Wırtschaft besitzt, die Lebendigkeit der Initiative, niemals durch das Formale unterbunden werden. Organisation darf stets nur Mittel, niemals Zweck sein. Die lähmende Gefahr einer Organisation um ihrer selbst willen wird um so größer, je mehr sich die Industrie zu Interessengemeinschaften und Konzernen zusammenschließt, zumal bei unserer deutschen Neigung zum Beamtentum, das auch bei getreuester Pflichterfüliung doch nie die Initiative aufbringen wird noch seinem Wesen nach kann, deren wirt- schaftliches Handeln bedarf. Produktion und Wirtschaft sind von ganz anderer Wesensart als behördliche Verwal- tung und brauchen Labilität und Wagemut. Die Aufgabe unserer Industrieführer ist es, dies der Wirtschaft, trotz ihres Anwachsens zu Gebilden staatlicher Dimension, zu er- halten durch die Sorge dafür, daß nicht die organisato- tische Form und der Instanzenweg, sondern der lebendige Inhalt regiert. Dessau, Januar 1928. Werner Bondi. Inhalt ji. Einleitung - 2. Gliederung . 0. 0.0.0.0. 4. „ a) Die Hauptstufen der Betriebsorganisation Arbeitsvorbereitung. . Arbeitsführung . . 0. 0.0. Betriebsabrechnung . . - . b) Lohn- und kapitalintensive Betriebe . . .. . 2) Die Elemente der Arbeitsvorbereitung, Arbeitsführung und Betriebsabrechnung. . . . 2. 0. + «4 d) Kreislaufcharakter jeder Betriebsorganisation Die Arbeitsvorbereitung . . . + + - a) Die gebräuchlichsten Auftragsarten b) Der Auftragseingang Die Auftragskarte NR :) Die Bereitstellung der technischen Unterlagen Zeichnungen und Stückliste Das Arbeitsbüro . . . . Die Bereitstellung des Materials Der- Materialauszug . Der Einkauf . . . Der Wareneingang . . Die Wareneingangsprüfung . . . . 2. + +. 2) Die Bereitstellung der menschlichen Arbeitskräfte . Die Arbeiterannahme . . Die Arbeitsordnung. . 0. 0. 0.0 + 4 Lehrlingsausbildung und Anlernwerkstätten Lohn und Leistung . . . 0. 0+ +0. 40 + + f) Die Bereitstellung der technischen Arbeitsmitte! Neuanschaffungen . . +. + Der Instandhaltungsdienst * ER wa Der Werkzeug- und Vorrichtungsbau . . . . . g) Die Bereitstellung der organisatorischen Hilfsmittel Der Fertigungsplan. . - Die Arbeitszeitermittlung > < Seite 9 MH » A 2 12 14 15 9 1 21 22 24 DB 26 29 “9 9 A “9 5 3 A 5 6 7 Y ‚2 ‘5 46 16 Zeitstudien . . Kalkulationstafeln . Die Maschinenbesetzung und das Terminwesen Schreibwerk und Auftragsvorbereitung 4. Die Arbeitsführung . ... . . . . a) Die Verwaltung und Herausgabe des Materials Das Lagerwesen. . .. . .- Bestellungen und eiserner Bestand. Die Lagervormerkung . Die Lagerkartei . Lagerfachkarten , Die Materialforderung Die Materialrücklieferung Die Zuleitung des Materials vom Lager an die Werkstat: b) Arbeitsverteilung und Arbeitsvorgabe . Arbeitsverteilungstafeln . Die Arbeitsvorgabe. . . . - ; c) Arbeitsüberwachung und Meisterwesen Die Auftragsüberwachung. . . . + Änderungsmeldungen und Nachforderungen Das Meistersystem Der Förderdienst d) Arbeitskontroile . 5. Die Betriebsabrechnung . a) Ziel und Grundbegriffe 2 Der Sinn der Betriebsabrechnung Die Grundbegriffe . . . b) Die Materialabrechnung . Die Materialbewertung . . .. Die Wahl der Bewertungspreise ©) Die Lohnabrechnung . Das Lohnbüro. . Die Lohnaufteilung Die Lohnperiode. . d) Die Unkostenverrechnung . . . . . Die Unkostensammlung und Kontierung Die Unkostenaufteilung . . . . Die Unkostenzuschlagsberechnung e) Nachrechnung und Erfolgsrechnung . . . . .. Die Nachrechnung der direkten Fertigungskosten Die Unkostenzuschläge Die Nebenkosten Seite 52 58 55 60 67 67 67 68 68 70 70 71 73 5: Sr 75 76 77 77 79 1 82 85 87 87 87 38 95 9% 96 99 99 100 100 101 102 106 108 ‚ 112 ‚ 113 114 115 Die Rückstellungen. . Die Behandlung der Unkostenzuschläge Die Erfolgsrechnung . . + . f) Betriebsbuchführung und Hauptbuchführung g) Budgetrechnung und Kostenpläne . Ursprung und Ausbau Fabrik-Festpreise Die Kostenpläne . . h) Auswertung und Statistil Umfang der Statistik Keine Spielereien Geschwindigkeit Offenheit. - Register . . - Literaturnachweis Seite 115 116 117 i21 123 123 124 ‘25 “28 129 130 131 132 135 136 1. Einleitung Für alle Handlungen in unserm täglichen Leben, die sich ihrer Natur nach wiederholen, entwickeln sich feste Formen und Formeln. Die wirtschaftliche und produzierende Tätig- keit der Menschen ist uralt, und entsprechend alt sind auch die Grundlinien, nach denen sich diese Tätigkeiten ab- wickeln. Neu ist jedoch die scharfe Aufmerksamkeit, die man diesen Formen im industriellen Leben widmet. In den Jahrhunderten der erwachenden und erstarkenden Industrie blieb wenig Zeit, den inneren Gang des Arbeits- laufs zu belauschen: Alle Beachtung war auf das Objekt, den Erfolg, die Extensität selbst gerichtet. Erst seit wenigen Jahrzehnten ahnt man, welche Bedeutung im In- dustriebetrieb der Intensität beigemessen werden muß, erst seit dieser Zeit beobachtet und reguliert man ober- bewußt den Vorgang der Produktion selbst, und zwar von der stofflichen Seite her (wirtschaftliche Fertigung, fabri- katorische Durchdringung), wie von der geistigen Seite (Ver- waltungstechnik und Organisation). Der Unfug, der heute vielfach mit dem Wort Organi- sation getrieben wird, darf nicht den wahren Ursprung dieses Ausdrucks vergessen lassen. Die Organisation ist das lebendig-zusammenhaltende Band, das den Organismus einer von Menschenleben geleiteten und von Menschenleben in Atem gehaltenen Einrichtung umspannt und in vielfacher Verästelung durchzieht. Sie ist demnach nichts Starres, nichts Schematisches und nichts nur Äußerlich-Formales. Sie hat in Industriebetrieben mit geistigen Kräften und Werkzeugen den Ablauf eines Wirtschaftsprozesses zu bändigen und vor Willkür zu bewahren. Je mehr allerdings die Vorgänge der internationalen Pro- duktion an gewerblichen Gütern durch allseitige Einführung von maschinellen Einrichtungen, hohen Erzeugungsziffern und arbeitsteilenden Verfahren einander ähnlich werden, um so eindeutiger werden auch die Ausdrucksformen des Ar- beitsablaufs. Und so verstehen wir heute bereits unter Be- triebsorganisation einer gewerblichen und industriellen Unter- nehmung ein ganz scharf umrissenes Gebiet, dessen Einzel- heiten sich in allen Ländern und Erzeugniszweigen im wesentlichen gleichen. Wir finden heute dieselben Elemente der Betriebsorganisation in amerikanischen Automobil- fabriken wie. in italienischen Kunstseidespinnereien oder pol- nischen Textilfabriken wieder. Wenn als Musterbeispiele fast stets auf Unternehmungen der Maschinenindustrie zurückgegriffen wird, so daher, weil die technisch-rationale Durchdringung dieser Betriebe zuerst die Einzelheiten des Arbeitsablaufs und der Arbeitsüberwachung so scharf ent- wickelt und herausgestellt hat, wie es für eine grundsätzliche Darstellung nottut. Aber auch diese Schärfe darf zu keiner Zeit über die Notwendigkeit hinwegtäuschen, jede Organisation den ge- gebenen Verhältnissen ‚anzupassen und stets die theo- retischen Betrachtungen dem lebendigen Zweck des Einzel- falls unterzuordnen. Gewiß dürfen grundsätzlich als richtig erkannte Maßnahmen in der Praxis nie in ihr Gegenteil ver- kehrt werden; die oberste Sorge jeder Betriebsleitung wird aber stets sein müssen, die Einzelheiten den vorhandenen Menschen, Mitarbeitern wie Untergebenen, anzupassen und deren Arbeitsfreude wachzuhalten. . Wie sehr jede Organisation etwas Organisch-Gewachsenes ist, zeigt sich jedesmal, wenn ein vorhandener Betrieb auf eine neue Organisationsform umgestellt werden soll. Tra- dition und Gewöhnung spielen bei solchen Aufgaben eine entscheidende Rolle, und niemals dürfen einer bloß logischen Richtigkeit zuliebe die wertvollen Kräfte gelähmt oder er- tötet werden, die uns aus dem Ehrgeiz, dem Berufsstolz und dem örtlich sehr verschiedenen Temperament der mit- arbeitenden Menschen erwachsen. Noch ein Wort sei über die technische und kaufmännische Seite der Organisation gesagt. Der Industriebetrieb, wie er sich in den letzten Jahrzehnten entwickelt hat, verträgt eine scharfe Trennung dieser von früher her überkommenen Be- griffe nicht mehr. Er bildet eine neue, früher nicht ge- kannte, technisch-wirtschaftliche Einheit, und so sicher einige seiner Zweigfunktionen rein technisch (z. B. die Maschinen- überwachung und -ausnutzung), andere rein kaufmännisch sind (z. B. die Rechnungserteilung an Kunden, der Geld- verkehr mit Banken und Lieferanten), so sicher sind die allermeisten Funktionen gemischten Charakters. Wir ringen heute erst um die richtige Form der Industriebetriebe; das große allgemeine Interesse an diesen Fragen legt be- redtes Zeugnis dafür ab. Was uns heute nottut, ist, die neue Einheit erst zu finden, neue Menschen, Industrie- führer, heranzuziehen, die frei von jedem Berufsdünkel beide Richtungen in sich verkörpern und vervollkommnen. In der folgenden Darstellung ist daher bewußt zwischen Kaufmann und Ingenieur kein Unterschied mehr gemacht, sondern versucht worden, die Einheit des gesamten Arbeits- vorgangs innerhalb der neuzeitlichen Betriebsorganisation zu betonen. 2. Gliederung Die Organisation, die den Kreislauf der zu erzeugenden Güter durch die Fabrik beherrscht, 1äßt sich an nichts besser überblicken und verfolgen, als an eben diesem Kreislauf selbst. Die fast zahllosen Vorkehrungen und Maßnahmen, die den Arbeitsablauf innerhalb eines Werks regeln, mögen unter sich noch so verschieden sein und sich auf den schein- bar fremdesten Gebieten abspielen: sie dienen alle nur dem einen Zweck, die Herstellung des Fabrikates so rasch, gut und billig zu gewährleisten, wie möglich. Wir überblicken daher die Wirkungen und Grenzen einer richtigen Betriebs- organisation am besten, wenn wir das Fabrikat auf seinem Weg durch das Werk begleiten. An Stelle des stofflichen Fabrikats selbst tritt dabei das betriebliche Symbol des- selben, der „Auftrag“: nämlich der Auftrag, eine bestimmte Menge eines bestimmten Erzeugnisses innerhalb einer ge- wissen Zeitspanne herzustellen. Alles, was in das Bereich der Betriebsorganisation und Betriebsabrechnung fällt, wirt uns auf diesem Weg in derjenigen Reihenfolge und An- ordnung begegnen, in der wir es zur organischen Erledigung eines Fertigungsauftrags benötigen. a) Die Hauptstufen der Betriebsorganisation Drei Hauptstufen sind es, in die jede Betriebsorganisation gegliedert werden muß, Stufen, die der Wichtigkeit nach völlig gleichgeordnet sich lediglich zeitlich folgen: die Vorschau auf die Fertigung, die Fertigung selbst, die Rückschau auf das Gefertigte, Die Vorschau sammelt alle Arbeiten, die zur Planung, Disposition, Bereitstellung und Vorbereitung nötig werden, wir nennen sie daher zusammenfassend Arbeitsvorbereitung. Die Fertigung selbst umfaßt die Durchführung der in der Arbeitsvorbereitung geplanten Maßnahmen, sie heißt daher organisatorisch Arbeitsführung. Die Rückschau sichtet kritisch den wirtschaftlichen Erfolg des Geleisteten, was fast ausnahmslos durch nach- prüfende Ziffernrechnung geschieht, wir nennen sie daher Betriebsabrechnung. Jede organisatorische Maßnahme innerhalb eines und desselben Betriebes läßt sich unter eine dieser drei Gruppen einordnen, die sich, wie schon gesagt, an Bedeutung durch- aus gleichstehen. Denn keine betriebswirtschaftliche Tätig- keit ist denkbar, wenn eins dieser Glieder fehlt. Etwas anderes ist es freilich mit dem Umfang jeder dieser Gruppen. Dieser kann je nach der Eigenart eines Be- triebes außerordentlich verschieden sein. Je primitiver ein Produktionsprozeß ausgeübt wird, desto mehr verschwinden die erste und letzte Gruppe zugunsten der eigentlichen Arbeitsführung. Eine ganze Reihe von Arbeiten, die eigent- lich der Arbeitsvorbereitung zuzuweisen wären, werden in solchen Fällen mit der Arbeitsführung verquickt; selbst die m Betriebsabrechnung wird dem ausführenden Arbeiter teil- weise übertragen. Denken wir z. B. an eine Handziegelei, so haben wir dort so gut wie gar keine Arbeitsvorbereitung im organisatorischen Sinne. Der frisch eingestellte Arbeiter kann sofort seine Tätigkeit ohne lange Unterweisung auf- nehmen. Die Planung, Disposition und Vorbereitung nimmt nur einen Bruchteil der Zeit in Anspruch, die der Arbeits- führung zukommt. Ganz freilich fehlt sie nicht; denn Werkzeuge, Trockenhorden, Brennöfen müssen vorhanden und in Stand gebracht sein, bevor die ausführende Tätigkeit beginnen kann. Aber sie ist doch sehr stark reduziert. Auch die Abrechnung verquickt sich mit der Arbeitsführung; der Ziegelformer selbst oder der Platzmeister zählt die ge- strichenen Steine, auf Grund deren die Löhne ausgezahlt werden, und ähnliches gilt für den Betriebsverbrauch der Öfen und der Verladestellen. Je komplizierter und technisch entwickelter jedoch ein Betrieb ist, desto mehr schrumpft die eigentliche Arbeits- führung zugunsten der Arbeitsvorbereitung zusammen und in gleichem Maße wächst die Betriebsabrechnung sich zu einer sehr ausgedehnten selbständigen Dienststelle aus. In der Fertigung hochwertiger Maschinen, und innerhalb dieser besonders in der Massenfertigung, nimmt schließlich die Arbeitsvorbereitung einen an Umfang alles überragenden Platz ein und strahlt ihre Auswirkung weit in das eigent- liche Gebiet der Arbeitsführung hinein. Nehmen wir das heute allgemein geläufige Beispiel einer Großfabrikation von Automobilen, so finden wir hier eine Arbeitsvorbereitung von einem Umfang, der die Arbeitsführung fast als An- hängsel der Arbeitsvorbereitung erscheinen läßt. Die Vorbe- reitung eines neuen Wagenmodells bis zur fabrikations- reifen Durchbildung aller Einzelteile, die Schaffung der Fabrikationseinrichtungen und Arbeitspläne nimmt hier oft nicht nur Jahre in Anspruch, bis mit der eigentlichen Ar- beitsausführung begonnen werden kann, sondern beschäftigt auch laufend einen zahlreichen Stab von Ingenieuren, Kauf- leuten und sonstigen Fachkräften, die mit der Arbeitsführung selbst gar nichts zu tun haben. Und das gleiche gilt für die Betriebsabrechnung. b) Lohn- und kapitalintensive Betriebe Ein einfacher und sicherer Anhaltspunkt für die Ver- teilung der Gesamtarbeit auf Arbeitsvorbereitung und Arbeitsführung ist der Lohnanteil, der auf einem Fabrikat ruht, eine bestimmte Veredelungsstufe vorausgesetzt (denn natürlich lassen sich hier nicht rohe und hochwertige Er- zeugnisse gegenseitig vergleichen, sondern nur jede Stufe unter sich). Wir können kurz sagen, daß ein hoher Lohn- anteil fast stets auf untergeordnete Arbeitsvorbereitung hin- weist, die also Kennzeichen der mehr handwerklichen, sog. lohn- oder arbeitsintensiven Betriebe zu sein pflegt. Je kapitalintensiver andererseits ein Betrieb ist, d. h. je mehr Geldmittel zu seiner bloßen Errichtung und fortlaufenden Speisung notwendig sind, abgesehen vom Lohnaufwand, um so stärker tritt die Arbeitsvorbereitung und mit ihr die Betriebsabrechnung in den Vordergrund. Dabei kann es durchaus geschehen, daß keine Massen-, sondern ausgesprochene Einzelfabrikation technisch hochwertiger Gegenstände erfolgt: im Bau elektrischer Großmaschinen z.B. tritt die Arbeitsvorbereitung an Wichtigkeit keineswegs gegenüber vielen Betrieben der Massenfabrikation zurück. Es ist nun eigentümlich, daß die Betriebsorganisation um 30 straffer zu sein pflegt, je mehr Arbeitsvorbereitung und Betiiebsabrechnung gepflegt und ausgebaut sind. Die mo- derne Betriebsorganisation hat zumal in den letzten Jahren fast alle Aufmerksamkeit diesen beiden Gruppen gewidmet, 30 daß heute Betriebsorganisation fast gleich Arbeitsvorbe- reitung geworden ist und das Rechnungswesen in allen betriebswirtschaftlichen Untersuchungen die erste Stelle anzunehmen pflegt. Die Gründe für diese Erscheinung werden klar, wenn man an die obige Einteilung der Betriebe nach ihrer Kapitalintensität denkt. Das moderne Industrieunternehmen, dessen Anlage und Inbetriebhaltung laufend große Geldmengen bindet, ist gegenüber Schwan- zungen seiner Leistung und Ausbringung außerordentlich schweıfällig. Es vermag sich nur langsam und nur innerhalb geringer Grenzen einem Wechsel seines Beschäftigungs- grades anzupassen, und auch bei Leerlauf verschlingt es ununterbrochen große Geldbeträge, betriebswirtschaftlich gesprochen sagt man, daß seine „festen‘ Kosten sehr hoch sind. Wird die Arbeitsausbringung in einem solchen Unter- nehmen durch schlechte Disposition, unrentable Einrichtung, Wartezeiten auf Werkzeug oder Werkstoff oder ähnliches heiabgesetzt, so schmälert sich hierdurch nicht etwa nur der Ertrag in prozentualem Grade, sondern man gelangt unversehens in das Gebiet der reinen Verluste hinein. Die Bekämpfung aller dieser Verlustquellen ist aber nur durch eine bis ins einzelne gehende Vorbereitung und Planung aller Arbeitsstufen und Hilfsmittel möglich, und so ergänzen sich straffe Betriebsorganisation und Arbeitsvorbereitung in aller kapitalintensiven, also neuzeitlichen industriellen Betrieben aufs innigste. Ganz anders bei den lohnintensiven Betrieben. Auch hier wirkt sich jede unwirtschaftliche Arbeitsweise natürlich ertragschmälernd aus, aber doch nur in dem ungefähren Verhältnis zur Ursache, also etwa proportional. Niemals kommt es solchen Betrieben so auf die allerletzte rationale Durchdringung aller Arbeitsvorgänge an, wie sie in den andern Betrieben Lebensfrage ist; denn der große Apparat fehlt, dessen Leerlauf mit seinen verderblichen Unkosten bei schlechter Ausnutzung dauernd eine Gefahr für den Erfolg des Ganzen bedeutet. Und so spielt denn hier die Arbeitsvorbereitung eine untergeordnete Rolle; alle Auf- merksamkeit und Sorgfalt wird in die Arbeitsführung ver- legt und kleinere Störungen des Arbeitsablaufs werden eben mit in den Kauf genommen. Denn wohl könnte auch in solchen primitiveren Betrieben eine exakte Arbeitsvorbe- reitung manchen Vorteil herausholen; aber damit würde man den ersten Schritt zur kapitalintensiven Betriebsweise tun müssen; die Gefahr, die man zu bannen wünschte, wäre also erst recht heraufbeschworen, wenn man nicht auf halbem Wege stehen bleiben wollte. c) Die Elemente der Arbeitsvorbereitung, Arbeits- führung und Betriebsabrechnung Jedes industrielle Erzeugnis ist das Produkt einer Reihe von Arbeitselementen, die sich im Laufe des Arbeitspro- zesses unlöslich miteinander verbinden, so daß sie am fertigen Erzeugnis in keiner Weise mehr auseinander ge- halten werden können. Auch in der Selbstkostenberechnung und Kalkulation, dem ziffernmäßigen Spiegel des Arbeits- prozesses, operiert man mit diesen Ärbeitselementen, und wir tun daher am besten, die Grundbegriffe der betrieblichen Kalkulation auch unsern Betrachtungen zugrunde zu legen. Material oder Rohstoff, Lohn oder Menschenkraft, Un- kosten oder die Summe der technisch-organisatorischen Hilfsmittel sind die drei Hauptelemente, deren Behandlung uns in der Betriebsorganisation interessiert. Jede der drei uns schon bekannten Hauptgruppen, Arbeitsvorbereitung, Ar- beitsführung und Betriebsabrechnung, zerfällt also wiederum in nebengeordnete Abschnitte, so daß sich bei dieser zwei- fachen Teilung ein gitterähnliches Schema ergibt, wie es in Abb. 1 dargestellt ist. Man sieht, daß die einzelnen Stufen des Arbeitsablaufes und die Arten der Arbeitselemente sich zu einem Netz ver- flechten, deren Maschen nicht ohne Gewaltsamkeit gelöst werden können. Die Behandlung der drei Elemente jedoch ist dem Sinn und Wesen nach völlig gleichartig. Überall wird über die Bereitstellung zur Ausführung und Be- arbeitung vorgeschritten, und am Ende des Arbeitsprozesses steht die Abrechnung, die jedes Element gesondert erfaßt, verbucht und für die Erfolgsrechnung des ganzen Betriebes zusammenstellt. Die Materialwirtschaft beginnt bei der Beschaf- fung der erforderlichen Werkstoffe. Sowie deren, Art und Umfang seitens des technischen Büros festliegen, sorgt der Einkauf für die Beschaffung, das eingegangene Material durchläuft eine mehr oder minder sorgfältige Werkstoff- prüfung und fließt dem Lager zu, in dem es bis zu seiner Verarbeitung aufbewahrt wird. Die Werkstatt ruft das nötige Material zu seiner Zeit ab, belegt die Entnahme durch Quittungen, und während der Rohstoff selbst in den Preduktionsprozeß eingeht, umgeformt und veredelt wird, sorgt die Materialabrechnung für die richtige Verbuchung der in die Fabrikation gegebenen Werte zu Lasten des Fabrikates bzw. eines bestimmten Arbeitsauftrags. Arbeits- vorbereitung Arbeits- führung Betriebs- abrechnung Material- wirtschaft Materialauszug, Einkauf, Wareneingang, Warenprüfung Material- abforderung, Materialaus- gabe, Lager- vesen,Material- transport an jen Arbeitsplatz Material- bewertung, Rechnungs- orüfung, Lager- buchhaltung, Material-Nach- Kalkulation Lohn- wirtschaft Arbeiter- annahme, Arbeiteraus- bildung, Lehr- lingswesen, Wahl des Lohn: systems Allgemeine Arbeits- disziplin, Ar- beitsvorgabe, Arbeitsüber- wachung und „kontrolle Lohnver- rechnung, Lohn- auszahlung, Lohnaufteilung Lohn-Nach- kalkulation Unkosten- wirtschaft instandhaltungs- dienst, Werk- zeug- und Vor- richtungsbau. Arbeitszeit- ermittlung, Maschinen- besetzung, Terminwesen, Auftrags- Schreibwerk Arbeits- verteilung, Terminüber- wachung, Transport- dienst, Auftrags: verfolgung Unkosten- sammlung, Jnkosten-Auf- teilung, Unkosten-Zu- schlags- berechnung Auftrags-Nachkalkulation, Erfolgsrechnung, Statistik und Auswertung Abb. 1. 2 Brasch, Betriebsorganisation und Betriebsabrechnung. Ähnlich, wenn auch nicht ganz so streng gebunden, ge- staltet sich der Ablauf des lohnwirtschaftlichen Elementes. Denn hier müssen ja menschliche Kräfte bereitgestellt werden. Arbeiterannahme, Personalbüro und Wohlfahrtseinrichtungen teilen sich, durch Lehrlingsaus- bildung und Anlernmethoden unterstützt, in die Aufgabe, für diese Bereitstellung rechtzeitig und zweckgemäß zu sorgen. Während der Arbeitsführung wird die Arbeits- leistung zum geldlichen Gegenwert, zum Lohn. Die Ar- beitsvorgabe sorgt für eine . wirksame Überwachung der Leistung, deren Einzelheiten wir später zu betrachten haben. In der Lohnabrechnung und -auszahlung und der Ver- rechnung der hierfür aufgewendeten Summen auf das Fabri- kat findet auch diese Reihe ihr Ende. Am verwickelöten sind die Elemente zu behandeln, die unter den allgemeinen Betriebsunkosten verrechnet werden und die wir zusammenfassend am besten Arbeitshilfsmittel nennen. Wir müssen hier stoffliche und geistige Arbeits- mittel unterscheiden. Die stofflichen sind die Maschinen und Werkzeuge, die Arbeitsvorrichtungen und Transport- geräte, kurz die ganze technische Einrichtung eines Be- triebes. Ihre rechtzeitige Bereitstellung und dauernde In- standhaltung ist eine der wichtigsten Aufgaben jeder Be- triebsorganisation, ebenso die Zuteilung der Arbeit auf die einzelnen Maschinen und Werkstätten, die sog. Arbeitsver- teilung, von welcher wiederum die Einhaltung der Liefer- fristen abhängt, weshalb das Terminwesen der Arbeits- verteilung zumeist angegliedert ist. Von den geistigen Hilfsmitteln ist eins der bedeutendsten die richtige Vorkalkulation der Arbeitszeiten oder, wie man neuerdings meist sagt, die Arbeitszeitermittlung. Hierzu gehört ferner die Schaffung einwandfreier Arbeitsunterlagen, Vorschriften für den Arbeiter, Unterweisung für die aus- führende Werkstatt und Regelung der Transportorgani- sation. Alle Aufwendungen für diese Hilfsmittel sammeln sich in der sog. Unkostenbuchführung, die eine genaue Auf- teilung der Ausgaben auf das hergestellte Fabrikat vorzu- nehmen hat. d) Kreislaufcharakter jeder Betriebsorganisation Jeder organische Prozeß der uns bekannten Natur spielt sich in einem Kreislauf ab. Nicht minder kreisförmig ver- laufen die Wirtschaftsvorgänge im großen und kleinen. So ist es auch nur natürlich, daß jede richtig verstandene Or- yanisation einen kreislaufähnlichen Charakter haben muß Geschäftsleitung 0 ) (Auswertung) '; ; Erfolgs- + rechnung (Ergebnis) Arbeits- vorbereitung , Bereitstellung) 7 er „ / Arbeits: \ führung nfihrong)) Betriebs: \.- Abrechnung (Rückblick) "tere ma Abb. 2. Der Kreislauf der Güter. in einer Fabrik ist so allgemein be- kannt, daß er hier nur durch einige Schlagwörter angedeutet zu werden braucht: das für die verkaufte Ware erlöste Geld strömt ein, wird durch Einkauf von Material zum Rohstoff der neuen Fabrikation, durch Entlohnung der Arbeiter zur Arbeitsleistung, beide verbinden sich. zum 3 'o fertigen Erzeugnis, das wiederum verkauft und so in Geld verwandelt wird. Der Kreislauf der Organisation schmiegt sich eng diesem Vorgang an. Arbeitsvorbereitung, Arbeitsführung und Be- triebsabrechnung folgen nicht nur zeitlich aufeinander und schließen dann ab, sondern dauernd läuft der Strom der Abrechnungsergebnisse zur Arbeitsvorbereitung zurück, um dieser auf Grund derselben eine neue, womöglich bessere Disposition zu gestatten. Abb. 2 zeigt schematisch diesen Zusammenhang. Die von der Betriebsabrechnung zusammengetragenen Er- gebnisse verdichten sich zur Erfolgsrechnung des Betriebes, aus welcher die Geschäftsleitung die Ergebnisse der Arbeits- prozesse entnehmen kann. Diese wiederum werden nach allen denkbaren Gesichtspunkten ausgewertet und liefern die Unterlagen der Betriebsstatistik, die zur Aufgabe hat, jede gewünschte Auskunft über die einzelnen Arbeits- stufen. und Teilvorgänge, ihre Zweckmäßigkeit, ihre Kosten, ihre inneren Funktionen zu geben. Diese statistischen Notizen, die sich keineswegs nur in Ziffern zu erschöpfen brauchen, sondern ebensogut Berichte und auf knappe Sätze gebrachte Betriebserfahrungen um- fassen können, laufen nun wieder auf dem Wege über die Betriebsleitung, die sie sichtet und verarbeitet, zur Arbeits- vorbereitung zurück. Manche Notiz wird für letztere nur eine Bestätigung sein, daß sie richtig disponiert hat und ihre Maßnahmen nicht zu ändern braucht, manche aber wird ihr auch den Weg zeigen, durch Änderung der von ihr geplanten Einzelheiten Ersparnisse oder Beschleuni- gungen im Arbeitsprozeß zu erzielen, oder wird sie darauf hinweisen, wo sie den wirklichen Verhältnissen in den von ihr bereitgestellten Unterlagen, Arbeitskräften, Rohstoffen nicht genügend Rechnung getragen hat. Eine Verarbeitung dieser Statistik wird also jedesmal rückwirkend den Beginn des Produktionsprozesses mit neuen verbesserten Ideen be- Fruchten. Dieser Kreislaufgedanke innerhalb der Betriebsorgani- sation ist von elementarer Wichtigkeit. Es ist geradezu das Kriterium einer richtig arbeitenden Organisation, daß kein a einziger, noch so kleiner Nebenzweck ihrer Maßnahmen sich totlaufen darf. Es darf in der Betriebsorganisation keine plötzlich versiegenden „Seitenarme‘“ geben, die wie Wüstenbäche unfruchtbar im Sande versickern. Jede Maß- regel muß in eine neue münden, die sie ausführt, überwacht oder auswertet, und durch die verarbeitenden Organe der Erfolgsrechnung oder Betriebsstatistik zur Betriebsleitung zurückfließen, die damit alle Fäden wieder fest in ihre Hand bekommt. 3. Die Arbeitsvorbereitung a) Die gebräuchlichen Auftragsarten Der Ausgangspunkt aller weiteren Maßnahmen ist dıe vom Kunden eingehende Bestellung auf ein bestimmtes Fabrikat, die wir nachstehend, dem allgemeinen Gebrauch folgend, den „Auftrag‘“ nennen. Der Auftrag kann natürlich zine ganze Reihe verschiedener Erledigungen auslösen, je nachdem es sich um diese oder jene Ware handelt. = Der umfassendste und für einen Fabrikationsbetrieb typischste Fall ist 1. Der Fabrikationsauftrag: Der Kunde bestellt eine Ware, die für ihn eigens angefertigt werden muß, z. B. ein Kraftwerk bestellt eine Turbine mit zugehörigem Dynamo. Dabei braucht es sich keineswegs um eine Einzel- oder Sonderanfertigung zu handeln, auch Betriebe der Serien- und Massenfertigung erhalten solche Fabrikationsaufträge, z. B. ein Großhändler bestellt einen großen Posten Fahrräder. Eine Reihe weiterer Auftragsarten, die aber alle mehr oder weniger im Fabrikationsauftrag enthalten sind, also nur Teilhandlungen dessen auslösen, was auf Grund eines Fabrikationsauftrages zu geschehen hat, sind 2. Der Versandauftrag: Es werden Waren bestellt, die bereits früher einmal gefertigt worden und daher am Fertiglager der Fabrik vorrätig sind. Nur der Versand hat sich mit diesem Auftrag zu befassen, der die Fabrik als 7° solche nicht weiter berührt (z. B. die Lieferung von Dreh- bänken ab Lager), 3. Der Vorratsauftrag: An Stelle des auswärtigen Kunden tritt hier ein der eigenen Firma angehöriger Dispo- nent, die Fabrikleitung oder die Verkaufsabteilung, die für ihre Rechnung die Fabrikation einer von ihr bestimmten Warenmenge veranlaßt, für die sie innerhalb der nächsten Zeit Absatz zu haben glaubt. Dies ist die Regel bei der serienmäßigen Herstellung von feststeheaden Typenwaren, wie Kraftwagen, Radioapparaten, Glühlampen usw. 4. Der Lagerauftrag ist dem Vorratsauftrag inso- fern sehr ähnlich, als auch er durch eine interne Disposition veranlaßt wird. Er umfaßt aber nur eine Anfertigung von Bestandteilen, die später zur Fabrikation eines größeren Aggregats. wieder gebraucht und der billigeren Massen- fertigung wegen vorab dem Betrieb in Auftrag gegeben werden, z. B. Zahnräder für verschiedene Werkzeug- maschinen, Griffe, Deckel und Unterteile für elektrische Kochapparate usw. Etwas abseits steht 5. Der Betriebsauftrag: Er umfaßt diejenigen Ar- beiten, welche der Betrieb selbst für seinen eigenen Bedarf in seinen eigenen Werkstätten ausführt. Hierher gehören in erster Linie größere Reparaturaufträge sowie die An- Fertigung von Sondermaschinen, -werkzeugen und -vor- richtungen zur Verbesserung und Verbilligung der eigenen Fabiikation. Was den Betriebsauftrag von den übrigen Auf- trägen unterscheidet, ist, daß ihm kein Erlös gegenüber- steht, daß er also zu Lasten der Betriebsunkosten geht. Wir betrachten im folgenden den umfassendsten dieser Aufträge, den Fabrikationsauftrag, an dem wir alle Ele- mente der Betriebsorganisation kennen zu lernen vermögen, die bei den übrigen Aufträgen nur teilweise in Erscheinung treten. b) Der Auftragseingang Die vom Kunden meist brieflich eingehende Bestellung wird von der Postverteilungsstelle des Betriebes einem Auf- 14 Auftragskarte Auftrags-Nr. 20137 Bestelldatum: 3. 8. 27 Dieser Auftrag steht in Verbindung mit folgenden Auftrags- Eingangsdatum: 6. 8. 27 nummern! «4... Bestelladresse: Brandenburg a. d. H., | Bestellnummer des Bestellers: Mitteldeutsche Schleifwerke, Tieckstr. 14— 185 l KK 3304 Stück- zahl Genaue Bezeichnung der bestellten Gegenstände Lieferzeit Preis Da Ausführungsvorschriften u. Sonstiges (z. B. fob, cif) Härteofen Type OIIT, gasbeheizt mit elektrischer Temperaturmessung 5 Wochen 3750. frei Brandenburg Station Versandadresse: wie oben, Verpackung: Gleisanschluss Abstellgleis Verzugstrafe: 100.— AM ie Woche normal Zahlungsbedingungen: 1/3 sofort, 1, bei Versand, Rest nach 4 Wochen Versicherung: Garantie: 1 Jahr A455. 3. tragsbüro zugeleitet, das für die weitere Bearbeitung und Ausführung des Auftrages verantwortlich ist. Zur leichteren Übersicht werden alle Aufträge, die ja oft in sehr verschiedener Form und Fassung eingehen (durch Brief, Postkarte, Telegramm, in fremden Sprachen usw.), auf einen für alle Fälle einheitlichen Vordruck übertragen. Zunächst werden sie laufend in ein Auftragsbuch einge- tragen und erhalten hierbei ein fortlaufendes Symbol, das sie von nun ab auf ihrem Weg durch den ganzen Betrieb charakterisiert. Hierdurch wird zweierlei erreicht: erstens eine leicht zu merkende und stets gleichartige Kennzeich- nung, unter der alle zu einem Auftrag gehörenden Werk- stoffe, Teilfabrikate und Arbeitsunterlagen laufen, und zwei- tens die Möglichkeit, alle für einen Auftrag entstehenden Kosten unter diesem Symbol zu sammeln und lückenlos der Abrechnung zuzuführen. Über die zweckmäßigste Symbolisierung von Fabrikauf- trägen, Teilaufträgen, Fabrikationsteilen und anderen betrieb- lichen Elementen gehen die Ansichten weit auseinander. Die von Taylor zuerst ins Leben gerufene mnemotechnische Sym- bolgebung, die in Deutschland besonders von Michel und Seu- bert propagiert wird, gelangt zu sehr geistreichen, aber oft ebenso komplizierten Kennzeichen, z. B. ZV 02510 ADMK 10. Im allgemeinen sind einfache (stets arabische!) Ziffern allen andern Symbolen vorzuziehen, weswegen wir in dieser Dar- stellung nur von Auftragsnummern reden wollen. Die Auftragskarte (Abb. 3), oft auch Lieferschein, Auf- tragsschein, Werkauftrag 0. ä. genannt, enthält alle für die Erledigung wichtigen Daten: Auftragsnummer, Besteller und Versandadresse, Umfang und Gegenstand des Auftrags, Ausführungsvorschriften, Preis- und Zahlungsbedingungen, Lieferfrist oder Lieferprogramm. Sie wird zweckmäßig in mehreren Durchschriften her- gestellt, von denen jede Stelle, die mit dem Auftrag zu tun hat, ein Exemplar erhält, z. B. der Einkauf, die Buch- haltung, der Versand, die Verkaufsabteilung, der Betrieb, die Nachkalkulation. Dabei kann es oft erwünscht sein, ge- wisse Angaben nicht auf allen Karten erscheinen zu lassen. So sind der Besteller, Preis- und Zahlungsbedingungen für den Betrieb und die Nachkalkulation ohne jedes Interesse und können durch Indiskretionen nur zu oft an uner- wünschte Außenstellen weitergegeben werden, Gesichts- punkte, die bei der Ausfertigung der Auftragskarte berück sichtigt werden müssen, Das Originalschreiben des Kunden selbst wandert nach Ausfertigung dieser Unterlage entweder zur Verkaufsab- teilung oder noch besser sobald wie möglich zur Registratur, um dort alphabetisch abgelegt zu werden und bei Rück- fragen der verschiedensten Stellen jederzeit rasch auf- Aindbar zu sein. Die Zustellung der Auftragskarten jedoch an die ver- schiedenen Betriebsstellen ist das Signal, die Arbeitsvorbe- reitung aufzunehmen und für die Inangriffnahme des Auf- trags zu sorgen. c) Die Bereitstellung der technischen Unterlagen Bevor mit der eigentlichen organisatorischen Arbeit be- zonnen werden kann, ist vielfach erst eine technische Vor- arbeit nötig. Besonders in Maschinenfabriken kann man €s als Regel ansehen, daß jedem Fabrikationsauftrag eine mehr oder minder umfangreiche Rechnungs- und Konstruk- tionsarbeit vorangeht, deren Erledigung streng genommen freilich nicht zur Betriebsorganisation gehört, vielmehr am besten außerhalb dieser als „wirtschaftliche Gestaltung“ behandelt wird. Andererseits ziehen sich so viele Fäden von der konstruktiven zur fabrikatorischen Erledigung eines Auftrags, daß unbedingt wenigstens kurz auf die wich- tigsten Zusammenhänge hingewiesen werden muß, Konstruktionsbüro und Betrieb bedürfen der engsten gegenseitigen Fühlung. Die Eigenarten und Arbeitsgrenzen des Betriebes müssen dem Konstrukteur völlig geläufig sein, er muß auf die wichtigsten Gebiete der wirtschaft- m lichen Fertigung achten, um dem Betrieb die Möglichkeit zur billigsten Erzeugung zu geben; andererseits muß der Betrieb alles daran setzen, den Konstrukteur zur rechten Zeit und mit bester Werkstattausführung zu bedienen. So soll z. B. in jedem Konstruktionsbüro ein Verzeichnis zu finden sein, welche größten und kleinsten Arbeitsstücke auf den Werkzeugmaschinen und mit den sonstigen Einrich- tungen des Betriebes bearbeitet werden können, welche Arbeitsarten überhaupt ausführbar sind, und diese Auf- stellung ist laufend zu ergänzen, sobald neue Maschinen oder Einrichtungen hinzukommen. Zeichnungen und Stücklisten. Das Schaffen des Konstrukteurs findet seinen Ausdruck einmal in der Zeich- nung, nach der die Werkstatt arbeiten soll, dann in der Stückliste, die ein Inhaltsverzeichnis aller zu einem Auftrag gehörenden Einzelteile darstellt. Organisatorisch interessiert uns an beiden nur die formale Behandlung, die stets daran zu denken hat, daß beide, Zeichnung wie Stückliste, das Sprachrohr des Konstrukteurs für den Betrieb bilden. In erster Linie sind sie also klar, übersichtlich und verständ- lich zu halten. Nicht minder wichtig ist, daß sie in stets gleicher Form aufgemacht sind und für alles Wieder- kehrende, Werkstoffnamen, Lagerteile, Bearbeitungszeichen völlig gleichbleibende Symbole enthalten. Nichts verwirrt den Betrieb mehr als willkürlicher Wechsel der Bezeich- nunger und Darstellungsformen, nichts ist eine häufigere Quelle von Fehlern, als die ganz einfache Nachlässigkeit gegenüber dieser Grundforderung. Die Stückliste — auch Werkliste, Werkstattliste o. ä. genannt — ist das grundlegende Dokument jedes Fa- brikationsauftrages. Meist begleitet sie die Zeichnung als ein besonderes Blatt; nach den Normen der deutschen Industrie hat sie zu enthalten: Teilnummer, Anzahl der Teile, Benennung und Bemerkung (z. B. Modellnummer), Werkstoff, Gewicht des Teils. A Stückliste Gegenstand: 1 stehende Dieselmaschine, 2 Zyl., 180 PS. Type Di 2-189-26 Stück- zahlen Benennung und Bemerkung m U fo Zeichn.-Nr. Lager-Nr. Modell-Nr. Werkstoff und Rohmaße elbdia Grundplatte Beksäulen Mittelsäulen Ra hmenbl eche Verkleid: un gsbleche Zwischenlager 20213—J1 Guss-E. Guss-E. Guss-E. en St 38-21 Guss-E. + 20218—3 20214 49914 592183—2 20215— 2 .. Kurbelwellenlager kompl. Stiftschrauben ? St 38-13 Sochskantmuttern 11 St 38.15 A Ah Auftrags-Nr. 50157 L{d. Seite der Stückliste: Gewicht A==roh 7=fertig u=Lager ] R--hestellt Lauf durch die Werk- stätten Nr. ke 2200 RB 27 98. 24, KR E17. 52, 33 27 7 38 gran 33 “ 33 "33 890 400 RB RR RL 250 400 129 Rn RI 8? 72 a3 FL 3 Oft wird es ratsam sein, Platz für weitere Angaben auf ihr zu lassen, um die Auftragsabwicklung zu erleichtern, nämlich: Lagerort des Teils, Nötige Bearbeitungsstufen, Nötige Werkzeuge und Vorrichtungen, Reihenfolge der Werkstätten, die der Teil durch- laufen soll. Die fallweise Ausführung richtet sich ganz nach den Erfordernissen der Fabrikation. Rezepte lassen sich hier Arbeitsbüro Stück- Ferti- + Arbeits- listen- | Bestell | gungs- | Ana | vertei- büro büro ur lung Verkehr Verkehr Verkehr mit dem mit dem mit dem Kon- Einkauf Werk- struk- und zeug- und tions- Lager Vorrich- büro tungsbau Abh 3 Verkehr mit den Werk- stäiten | Termin- büro ebensowenig geben wie in der ganzen Betriebsorganisation. Abb. 4 zeigt z. B. ein Stücklistenblatt einer großen Ma- schine der Einzelfertigung, wie es vom Konstruktionsbüro dem Betrieb übergeben wird. Dieses Dokument zieht sich als roter Faden durch die ganze weitere Arbeitsorganisatoin. Es bildet den Ausgangs- punkt der Arbeitsvorbereitung. Nach ihm arbeitet die Ar- beitsführung, und auch die Betriebsabrechnung hat sich seiner zur Nachprüfung und Berechnung der Selbstkosten zu bedienen. Gileichmäßigkeit der benutzten Unterlagen ist demnach auch hier die wichtigste Forderung. Die weitere Arbeitsvorbereitung wickelt sich nun zweck- mäßig restlos in einem besonderen Büro ab, das als „Ar- beitsbüro‘“ verantwortlich für die richtige Bereitstellung des Materials, der Löhne und der technisch-organisatorischen Hilfsmittel ist. Es gliedert sich daher meist nach Abb. 5 d) Die Bereitstellung des Materials Der Materialauszug. Auf Grund der Stücklisten wird sofort nach Erhalt des Werkauftrages in eine Prüfung eingetreten, welches Material vorrätig und welches be- sonders beschafft werden muß. Häufig werden hierzu be- sondere Materialauszüge angefertigt, die eine detaillierte Verarbeitung der Stückliste darstellen. Denn es können z. B. verschieden gleichartige Positionen der Stückliste zu einer größeren Einheit zusammengefaßt werden, so daß die Bestellmengen und die Maße erheblich von den An- gaben der Stückliste abweichen. Das gleiche ist der Fall bei Arbeitsarten, die große Abfallmengen bedingen. Stanz- teile aus Blechen gehören dazu; hier müssen stets vom Arbeitsbüro die nötigen Rohmaße sorgfältig berechnet werden, die zur Herstellung der gewünschten Teile auf- zugeben sind, Die Feststellung, welches Lagermaterial vorhanden ist, gestaltet sich um so schwieriger, je mehr verschiedene Fa- brikate in derselben Fabrik erzeugt werden. In kleinen Be- trieben wird der betreffende Beamte die meisten Werkstoffe im Kopf haben, die am Lager greifbar sind. Natürlich ist schon vom Konstruktionsbüro, mitunter sogar schon bei Abfassung des Angebotes, rechtzeitig zu überlegen, was vorrätig ist. Normenmappen der DINormen oder der eigenen Werksnormen sind hierzu in den Konstruktionsabteilungen aufzulegen, in denen grundsätzlich jedes vorrätige Teil, z. B. Schrauben, Bolzen, Handräder, Stahlsorten, Arma- turen aufzunehmen und durch besondere Symbole als vor- rätig zu kennzeichnen ist, etwa durch bunte Schraffierung der betreffenden Felder auf den Normblättern, durch einen schrägen Strich in der oberen Feldecke o. ä. In großen. Betrieben mit stark wechselnder Fertigung IC wird das Arbeitsbüro jede Position der Stückliste an Hand eigener Listen oder Materialkarten daraufhin prüfen, ob sie tatsächlich vorrätig ist. Bei geringstem Zweifel geht ein Abzug der Stückliste — sie wird zweckmäßig durch Licht- paus-, Durchschrift- oder hektographische Abzugsverfahren vervielfältigt — dem Materiallager zu. Dies macht seiner- seits die betreffenden Vermerke bei den einzelnen Positionen, stellt die Stückliste dem Arbeitsbüro wieder zu und wartet entweder dessen Dispositionen ab oder sorgt bei normalen Lagerteilen automatisch für rasche Ergänzung. Diese Zuleitung der Stückliste an das Lager ist noch in anderer Hinsicht von Wert. Das Lager ist verpflichtet, bei den vorhandenen Teilen sich Notizen zu machen, wieviel und für welchen Auftrag sie benötigt werden. Diese Vor- merkung des Materials bezweckt, die betreffenden Men- gen für weitere Abforderungen zu sperren, so daß sie bei späterem Bedarf auch wirklich noch vorhanden und nicht inzwischen für andere Aufträge verbraucht sind, wo- durch sonst die empfindlichsten Stockungen entstehen können. Das Material wird also hierdurch automatisch im Lager bereit gestellt. Wir werden die Technik und Hand- habung dieser Vormerkungen weiter unten auf S. 68 aus- führlicher kennen lernen. Der Einkauf. Das nicht in der Fabrik vorrätige Material wird nun zusammengestellt und durch das Bestell- büro bzw. den Einkauf unverzüglich beim auswärtigen Lieferanten bestellt. Hier ist einer der Brennpunkte der Betriebsorganisation, an dem sich technisches Wissen mit gediegene: kaufmännischer Erfahrung, völliger Kenntnis der Bezugsquellen und Marktlage vereinigen müssen. Grundsätzlich sollen alle Bestellungen, die von der Fa- brik nach auswärts gehen, durch einen zentralen Einkauf veranlaßt werden, also nicht nur Rohstoffe, sondern auch Maschinen, Werkzeuge, Heiz- und Brennmaterial, Strom- lieferungsverträge, ja Papier, Bücher und Zeitschriften. Nur so erhält man die Gewähr einer einheitlichen Bewirt- schaftung, die nicht durch unkontrollierte Nebenstellen durchbrochen wird. Der Einkauf hat über den günstigsten Zeitpunkt größerer Bestellungen zu entscheiden, wozu er sich dauernd über die Marktlage eingehend unterrichtet. Markt- und Börsenberichte, Preislistensammlungen, Beach- tung der Preiskonventionen und Kartellbeschlüsse geben ihm das nötige Material für seine verantwortungsvolle Auf- gabe. Nicht minder hat er dauernd über die normalen Lieferfristen zu wachen, die bei Einhaltung eines bestimmten Fabrikationsprogramms zu beachten sind. Denn der Betrieb kann nur dann für dessen Einhaltung bürgen, wenn er sich auf das pünktliche Eintreffen der Rohstoffe unbedingt ver- lassen darf. Unzählige Verzögerungen sind auf bedauerliche Unkenntnis der nötigen Lieferzeiten der Rohstoffe zurück- zuführen, die in Zeiten der Hochkonjunktur vielfach mehrere Monate umfassen, so bei bestimmten Blechsorten, bei Stahl- gußteilen, elektrischen Ausrüstungen, Teilen aus Isolations- material, Leder, Gummi usw. In solchen Fällen darf oft nicht darauf gewartet werden, bis die technischen Unter- lagen an das Arbeitsbüro gelangt sind. Je eher das Material bestellt wird, um so schneller kann der Auftrag vom Be- trieb erledigt werden, und so wird der Anstoß zur Material- bestellung vielfach schon frühzeitig vom Konstruktionsbüro gegeben, sowie sich übersehen läßt, welche Art und Menge von Werkstoffen für den Auftrag benötigt werden. Das kann häufig schon an Hand der Projektzeichnungen geschehen, lange bevor die Zeichnungen und Stücklisten an das Arbeits- büro gelangen. Dabei darf dann aber nicht versäumt wer- den, von diesen Materijalbestellungen dem Arbeitsbüro Mit- teilung zu machen, damit es bei der Durcharbeitung der Stücklisten im Bilde bleibt, welche Werkstoffe noch zu bestellen sind. Jede Materialbestellung an den Einkauf, die sich auf Auftragsmaterial bezieht, hat daher das Arbeitsbüro zu durchlaufen. Und ebenso erhält es Durchschlag von jeder Einkaufsbestellung, die an Lieferanten herausgeht, so daß der Kreislauf der Materialbestellung zwischen Kon- struktionsbüro, Einkauf und Arbeitsbüro jederzeit ge- schlossen bleibt. Von größter Wichtigkeit ist die Beachtung der Material- lieferzeiten für Betriebe, die in Fließarbeit produzieren und deren Materialvorräte mit Rücksicht auf die großen zu ver- arbeitenden Mengen und den hierfür nötigen enormen Kapitaldienst besonders knapp zu sein pflegen. Hier kann nicht nur jede Verzögerung die ganze Produktion Sstill- legen, sondern auch eine zu frühe Lieferung durch die Unmöglichkeit zweckmäßiger Stapelung und dadurch er- forderliche Transporte zu empfindlichen Stockungen und Mehıbbelastungen führen. Oft werden hiergegen die schärfsten Schutzbestimmungen angewandt. Ford schreibt z. B. seinen Lieferanten nicht nur den Tag, sondern auch die Stunde der Materialanfuhr vor und behält sich das Recht vor, jede zu früh oder zu spät kommende Lieferung — und sei es auch nur um Stunden — zu annullieren und die Annahme zu ver- weigern. Der Wareneingang. Die terminmäßige Verfolgung und ° Anmahnung ausstehender Einkaufsbestellungen, die zweckmäßig durch eine großangelegte Mahnkartei erfolgt, findet ihren Abschluß mit dem Eingang der bestellten Ware. Auch dieser wird so zentralisiert, daß jede von außen ein- gehende Sendung ein Wareneingangsbüro zu passieren hat, dessen wichtigste Aufgabe die sofortige Meldung des Ein- treffens an alle interessierten Stellen ist. Hierzu muß man genau erkennen können, zu welchem Auftrag und welcher Einkaufsbestellung jede eingehende Ware gehört. Nicht immer ist ein Versandavis des Lieferanten der Sendung beigegeben, und diese sind oft so verschieden und lücken- haft, daß sie eine rasche und richtige Einordnung unmöglich machen. Größere Firmen tun daher am besten, genormte Versandavise jeder Bestellung beizulegen und die Verwen- dung nur dieser Avise ihren Lieferanten vorzuschreiben. Bei mehrfacher Ausfertigung können sie gleichzeitig als Ein- gangsmeldungen benutzt und dem Einkauf wie dem Arbeits- büro, auch dem Lager, weitergeleitet werden; andertalls ist das sofortige Ausschreiben solcher Eingangsmeldungen unerläßlich. Auf ihr Eintreffen hin stellt der Einkauf seine Mahntätigkeit ein und das Arbeitsbüro notiert die be- treffende Ware auf seinen Stücklisten als im Werk vor- raug. Die Wareneingangsprüfung. Die Qualität der eingehenden Waren wird ebenfalls unmittelbar nach Ein- treffen jeder Sendung geprüft. Schon das Bewußtsein des Lieferanten, daß seine Ware einer solchen Prüfung unter- zogen wird, hat meist eine bessere Lieferung zur Folge. Geprüft werden die Maße, deren Genauigkeit vom Einkauf vorzuschreiben ist, wobei neben den üblichen Meßwerk- zeugen auch Abnahmelehren eine Rolle zu spielen haben, ferner etwa die Festigkeit bei Stahl, die Dehnung bei Mes- singblechen, die Elastizität und Dichtigkeit bei Leder und Gummi, die Farbechtheit bei Stoffen und natürlich stets die vorgeschriebene Anzahl bzw. das Gewicht. Die Vorschriften des Reichsausschusses für Lieferbedingungen können hier- bei als Richtlinien dienen. Der Abnahmebefund ist in einem Prüfbericht niederzulegen, der später der Rechnung beige- heftet wird. Beanstandungen sind in jedem Falle unverzüg- lich dem Einkauf und Arbeitsbüro zu melden, damit brief- lich beim Lieferanten reklamiert und, wenn nötig, eine Neubestellung veranlaßt werden kann. Hierbei ist das Arbeitsbüro gutachtlich zu hören, ob es trotz der minderen Qualität die Ware verwenden zu können glaubt. e). Die Bereitstellung der menschlichen Arbeitskräfte Die rechtzeitige Beschaffung der richtigen Arbeitskräfte bildet eine Hauptsorge des Betriebsleiters. Denn dies sub- tilste unserer Arbeitselemente, der lebendige Mitarbeiter, ist weit schwieriger zu behandeln, als alle Rohstoffe und Hilfs- mittel einer Fabrik. Es bedarf hier eines absoluten Ver- trauensverhältnisses, das oft nicht in kurzer Zeit hergestellt ist, und so sehr der Großbetrieb die persönliche Fühlung zwischen Arbeiter und seinem Betriebsführer erschwert, um so intensiver muß dauernd um die Verbesserung dieses Verhältnisses gerungen werden. Die früheren „patriar- chalen‘“ Betriebe liefern uns ein Vorbild, was an Arbeits- freude durch die Persönlichkeit des Leiters, durch mensch- lich richtige Behandlung des Arbeiters, die oft genug ZzU- gleich sehr streng sein konnte, geweckt werden kann. Dem Gedanken der Arbeits- und Werksgemeinschaft muß trotz aller Schwierigkeiten in unsern Fabriken zum Sieg ver- holfen werden; das Betriebsrätegesetz bietet uns hierzu bei richtiger Besetzung dieser Posten und Erziehung der Be- 3 Brasch. Betriebsorganisation und Betriehsabrechnung. triebsobleute keinen ungeschickten Weg, mag man selbst auch zu ihm stehen wie man wolle. Die rechtzeitige Einstellung von Arbeitskräften vermag nur dann zu erfolgen, wenn dem Arbeitsbüro schon früh der zukünftige Beschäftigungsgrad bekannt ist. Denn ana- log den Lieferzeiten für bestellten Rohstoff bedürfen wir auch hier um so längerer Fristen, je besser die industrielle Wirtschaftslage ist. Bei anziehender Konjunktur werden oft selbst in Industriegegenden die freien Arbeits-, und zwar be- sonders die Fachkräfte sehr schnell aufgesogen, und wer nicht frühzeitig seinen Arbeiterstamm erweitert und sich so genügend Arbeiter gesichert hat, muß dann mit der minderen Qualität vorlieb nehmen, die am längsten den Arbeitsmarkt belastet. Da der frisch eingestellte Mann fast nie sofort dem bereits länger mit dem Betrieb Vertrauten gleichwertig ist, sondern stets erst einer längeren Einar- beitung bedarf, ist es von doppelter Wichtigkeit, rechtzeitig für genügende Arbeitskräfte zu sorgen. Das gleiche gilt umgekehrt bei notwendigen Entlassungen, die so früh ein- setzen sollen, daß nicht erst durch das Anwachsen der un- produktiven Ausgaben die Betriebsleitung auf die Not- wendigkeit einer Einschränkung hingewiesen wird. Auch hier ist Kenntnis der zu erwartenden Beschäftigung un- erläßlich. Obige Überlegungen gelten verschärft für indu- striearme, halb ländliche Gegenden, in denen ein gewisser Arbeitermangel auch in stillen Zeiten fast nie erlischt. Hier genügt es nicht, auf die Arbeiteranforderungen der einzelnen Meister zu warten, sondern die Betriebsleitung selbst muß hier frühzeitig regulierend eingreifen. Die Arbeiterannahme. Die Versorgung mit Ar- beitskräften geschieht entweder durch den freien Markt, d. h. durch Bekanntmachung am Fabriktor: „Heute werden eingestellt: Dreher, Schleifer, Werkzeugmacher““, bei be- stimmten Facharbeitern nicht selten auch durch Inserate oder durch den öffentlichen Arbeitsnachweis, dessen Be- nutzung oft Vorschrift ist und der in seiner behördlich-pari- tätischen Zusammensetzung die Arbeitsnachweise der Arbeit- geber- und Arbeitnehmerorganisationen mehr und mehr verdrängt. Schriftliche Arbeiteranforderungen mittels feststehender Vordrucke bilden die Unterlage für Neueinstellungen. Die Annahmestelle sei nah am Fabriktor gelegen und so unter- teilt, daß niemals vorsprechende Neulinge mit gerade Ent- lassenen zusammentreffen. Die fachliche und allgemeine Eignung hat jeder durch seine „Papiere“, Zeugnisse, Ar- beitsbescheinigungen oder Arbeitsbücher, seine Person durch die Invalidenkarte auszuweisen. Nähere Prüfungen sind je nach Zweck und Sonderfall verschieden, von der einfachen Befragung durch den Aufnahmebeamten oder Betriebsinge- nieur bis zur umständlichen psychotechnischen Eignungs- prüfung. Nie versäume man durch etliche persönliche Fra- gen oder eine kurze scheinbar absichtslose Plauderei von vornherein eine gewisse menschliche Beziehung herzustellen. Derartige Kleinigkeiten machen in ihrer Summe das aus, was als „Geist“ eines Betriebes von ungeheurer Bedeutung für Arbeitslust und Leistung ist. jeder Neueintretende wird in eine Kartei aufgenommen, die alle Daten für die Betriebsleitung wie für die Lohnver- rechnung und die gesetzlichen Abzüge enthält, nämlich: Name, Alter, Wohnung, Kontrollnummer, Familienstand und Kinderzahl, Beruf und Werkstatt, in der die Beschäftigung erfolgt, Eintritts- und Austrittsdatum, Wie oft und wann schon früher im Werk tätig, Lohn- und Versicherungsklasse, Prämien, Strafen, Bemerkungen. Hierauf erhält er eine Kontrollnummer, mit der er beim Eintritt und Verlassen des Grundstücks, meist durch Zeit- stempeluhren überwacht wird und unter der er sein Werk- zeug, Geräte und Zeichnungen, unter Umständen Berufs- kleidung usw. abzufordern hat. Bei der Arbeitsführung spielt diese Kontrollnhnummer eine bedeutende Rolle (s. Seite 77). Schließlich wird ihm gegen Quittung eine Ar- beitsordnung übergeben, die er als bindenden Arbeitsvertrag zwischen dem Werk und sich anzuerkennen hat. Die Arbeitsordnung. Die Arbeitsordnung bildet demnach die rechtliche Grundlage des Arbeitsverhältnisses. Sie wird heute meist. als Kollektivordnung zwischen Arbeit- geber- und Arbeitnehmerverbänden einheitlich für ganze Bezirke ausgearbeitet und trägt die Unterschrift der Ge- schäftsleitung, des Betriebsrats und der Gewerbeaufsicht. Ein ungekürztes Muster hier wiederzugeben fehlt der Raum. Sie regelt die Arbeitszeit und Pausen, die Betriebs- disziplin, z. B. bei Verspätungen, die Beurlaubungen, das Verhalten gegenüber Vorgesetzten, die Arbeitsausführung und Behandlung .der anvertrauten Fabrikate, Werkzeuge, Maschinen, die Lohnverrechnung und -auszahlung, Sicher- heitsbestimmungen, wie Rauchverbot, Schadenersatzpflicht und Ordnungsstrafen. Eine solche Arbeitsordnung ist vom Gesetz für alle Be- triebe von mehr als 20 Arbeitern vorgeschrieben (Reichs- gewerbeordnung 8 134); man halte sich streng an die dort gezogenen Richtlinien und treffe an einer einmal fest- liegenden Ordnung so wenig Änderungen wie möglich. Lehrlingsausbildung und Anlernwerkstät- ten. Die Bereitstellung der denkbar besten Kräfte wird durch nichts so gefördert, wie durch eine gründliche Aus- bildung des Nachwuchses. Eine gute Lehrlingserziehung macht sich daher um so eher bezahlt, als die örtliche Men- schenreserve (z. B. Kleinstadt, ländliche Umgebung) klein oder industriell minderwertig ist. Größere Werke haben dies schon lange erkannt und durch besondere Lehrlingswerk- stätten und -schulen ihrem Nachwuchs eine oft vorzügliche Ausbildung gegeben. Wo irgend möglich folge man diesem Beispiel, das weit bessere Ergebnisse zu erzielen gestattet, als die im einzelnen gar nicht kontrollierbare Überant- wortung der jungen Lehrlinge an die Gesellen in den ver- schiedenen Werkstätten. Auch in kleineren Betrieben dürfen feste Lehrpläne für die jungen Fachschüler nicht fehlen. Aber auch zur schnelleren Einarbeitung erwachsener Kräite geht man neuerdings ähnliche Wege. Die unge- lernten Arbeiter, die man in rein maschinellen Betrieben ver- wendet (z. B. Gießereien, Textil- und keramischen Fabriken), läßt man vor ihrer produktiven Verwendung einen kurzen Lehrgang in sog. Anlernwerkstätten durchmachen. Dort üben sie sich in den typischen Funktionen ihrer späteren a3 Tätigkeit, die aut einfache Handgriffe und Bewegungen ge- bracht sind, so daß alles wesentliche herausgeschält, das übrige ausgeschaltet ist. Schon nach wenigen Tagen sind so von der Straße hereingenommene Arbeiter oft brauchbar ge- macht; man spart die Kosten der Anlernung im produktiven Betriebe, die stets mit verdorbener Arbeit, vergeudeter Zeit und Beschädigung der Maschinen verbunden ist. Zugleich wirkt eine derartige Anlernwerkstatt als Auslese im Sinn einer langdauernden Eignungsprüfung. Mancher Neuling erweist sich für die ihm zugedachte Arbeit als unbrauchbar und kann rechtzeitig entlassen oder in untergeordnetem Dienst, etwa als Transportarbeiter, beschäftigt werden, be- vor er Schaden und Verdruß im Betrieb angerichtet hat. Lohn und Leistung. Die wichtigsten Entlohnungs- formen müssen wir zum Verständnis der späteren Abschnitte schon hier kurz streifen. Man unterscheidet zwei Grund- formen der Entlohnung: den Zeitlohn und den Stücklohn. Der Zeitlohn ist eine andere Form der Gehaltszahlung, nur ist er nicht auf den Monat, sondern auf eine Woche, den Tag oder meist die Stunde bezogen. Er wird für die abge- arbeitete Zeiteinheit, also meist die Arbeitsstunde, bezahlt, ungeachtet, ob eine Leistung vorliegt oder nicht. In der Industrie verschwindet er mehr und mehr und beschränkt sich auf diejenigen Arbeiten, für die eine Nachrechnung der Leistung unmöglich oder zu schwierig ist, z. B. Transport- und Reinigungsarbeiten, und auf jene, die in erster Linie im Bereitschaftsdienst bestehen, wie etwa die Wartung von Kraftzentralen oder vollautomatischen Ma- schinen. Alle andern Arbeiten pflegt man, soweit irgend möglich, im Stück- oder Leistungslohn zu vergeben. Hier wird eine bestimmte Leistung bezahlt, gleichgültig wie lange der Arbeiter für sie benötigt. Arbeitet er schnell, so hat er einen Mehrverdienst, ohne daß die eigentlichen Lohnkosten für diese Leistung gewachsen sind; ist er säumig, so sinkt sein Verdienst. Dieser Anreiz wirkt also psychologisch leistungssteigernd und ist auch nach anfänglichem Wider- stand der Arbeiterschaft heute allgemein beliebter als der starre Zeitlohn. Man vergibt heute im Leistungslohn selbst 37 schwer vorschätzbare Arbeiten, wie‘ Transporte, Aufräum- arbeiten, Verladearbeiten, Reparaturen. Der typische Leistungslohn ist der Akkordlohn, in dem der Arbeiter die volle Höhe des vorgegebenen Betrages aus- gezahlt erhält, auch wenn er in kürzester Zeit mit seinem Arbeitspensum fertig ist. Das von Arbeiterseite geprägte Schlagwort „Akkordlohn ist Mordlohn‘“, das auf die Gefahr dauernder Überanstrengung und frühen Verbrauchtseins des Arbeiters anspielt, hört man heute nur noch selten, da ernste Gesundheitsschädigungen durch diese Entiohnungsart kaum festgestellt worden sind. Viel zu dieser veränderten Einstellung mag beigetragen haben, daß die volle Aus- wirkung des Akkordlohns nur dann möglich ist, wenn man wirklich dem Arbeiter seinen vollen durch Mehrarbeit er- zielten Überverdienst läßt, mag er auch noch so hoch sein. Vor einer Abkehr von diesem fundamentalen Grund- satz kann nicht genug gewarnt werden, sonst sinkt der Akkordlohn leicht zu einem ‘verschleierten Stundenlohn herab, der sich auf der Höhe des ortsüblichen Tarif- oder Durchschnittslohns hält. Ein Zwischending zwischen Stück- und Zeitlohn bilden die verschiedenen Prämien- und Pensumsysteme, die in Amerika vielfach angewandt werden, sich in Europa und zumal in Deutschland aber bislang wenig eingebürgert haben. Bei ihnen fließt nur ein Teil des durch schnelle Arbeit erzielten Gewinns dem Arbeiter zu, der Rest dem Unternehmer. Erwähnenswert ist nur das Differential- Lohnsystem nach Gantt, das umgekehrt vorgeht. Da der Unternehmer am schnellen Arbeiten seiner Leute das größte Interesse hat, steigt hier der Stücklohn, in je kürzerer Zeit die Arbeit erledigt wird. Denn die betreffende Arbeits- maschine wird ja um so eher für neue Aufgaben frei, der ganze Betrieb wird besser ausgenützt und kann mehr um- setzen, und von diesem Mehrverdienst erhält der Arbeiter seinen Anteil. Abb. 6 bis 8 zeigen die Entwicklung des Zeit-, Akkord- und Differential-Lohnsystems bei einem Arbeitsstück und verschiedenen Arbeitszeiten. Die Kunst, das Interesse des Arbeiters an seiner Arbeit und an dem Gedeihen des. Betriebes wachzuhalten, ist über- RM zZ S ( + u DZ Stundenverdienst des Arbeiters Gebrauchte Stückzeit in Stunden, Abb. 6. Reiner Zeitlohn. RP SL Fa! ichnkbsten des Stücks des Arbeiters P A 8 a Aa Gebrauchte Stückzeit in Stunden. Abb. 7. Reiner Stücklohn (Akkordlohn). Festgesetzte Akkordzeit: 1.1 Stunde. — Normaler Stundenverdienst: 1 RM. haupt von elementarer Bedeutung. Anreizsysteme und Prämien für verbesserte Arbeit, Verbesserungsvorschläge an Maschinen und Werkzeugen, für sparsames Wirtschaften, wie geringen Ölverbrauch, finden daher mit Recht wachsen- AM '% Lohn > ha Po Kosten -— mr des Sticks en ß. Gebrauchte Stückzeit in Stunden. . Abb. 8. Prämienlohn nach Gantt. Festgesetzte Grundzeit: 2 Stunden, — Normaler Stundenverdienst: 1 RM. — Prä- miensprung bei kürzerer Arbeitszeit auf 1,%5 RM Stundenverdienst bzw. auf 2,50 EM Stückpreis, Wird das Stück in weniger als 15 Stunden fertig- gestellt, weiterer Prämiensprung auf 3 RM Stückpreis. den Eingang in unsere Betriebe. Fördern sie doch die innere Verbundenheit des Menschen mit seiner Arbeitsstätte und bilden so ein Gegengewicht gegen die oft gefährliche Wurzellosigkeit des städtischen Industriearbeiters. f) Die Bereitstellung der technischen Arbeitsmittel im Gegensatz zum letzten Abschnitt spielen sich die folgenden Vorarbeiten der Fabrikation wieder ganz im Arbeitsbüro ab. Die Instandhaltung und Ergänzung der technischen Ausrüstung einer Fabrik erfordert eine laufende Überwachung, die einer besonderen Stelle des Arbeitsbüros, dem Fertigungsbüro, obliegt. Von hier aus werden alle Neubeschaffungen von Betriebsmitteln veranlaßt und dem Einkauf weitergegeben. Dauernde Fühlung mit der tech- nischen Entwicklung des jeweiligen Gewerbszweiges ist hierzu nötig, wozu Fachzeitschriften, zumal ihr Inseratenteil, der Besuch technischer Ausstellungen und Gedankenaus- tausch mit gleichartigen Betrieben beitragen. Neuanschaffungen. Keine Neuanschaffung darf ohne vorherige genaue Rentabilitätsberechnung beantragt werden; denn nur zu groß ist die Gefahr der sog. Über- investition, d. h. der Bindung zu großer Geldmittel in festen Anlagewerten, wie Maschinen, wodurch das Betriebskapital einer Firma empfindlich geschwächt werden kann. Be- sonders kann nicht genug davor gewarnt werden, in Zeiten der Hochkonjunktur, vorübergehender Arbeitsstauungen we- gen, technische Betriebserweiterungen vorzunehmen. Ge- wöhnlich treffen diese infolge langer Lieferzeiten in solchen Perioden erst ein, wenn die Hochflut der Aufträge schon abgeebbt ist, und man hat in der nachfolgenden stilleren Zeıt dann nur um so mehr Maschinen, Hallen, Arbeits- plätze unbeschäftigt stehen, als sonst. Weise Beschränkung kann hier nicht genug angeraten werden. Man erschrickt oft, wenn man die Kosten solcher Neuanschaffungen mit den dadurch erzielten Vorteilen vergleicht und feststellt, wie aussichtslos die Amortisierung bei normaler Beschäftigung erscheint. Anschaffungsprogramme, für längere Zeiträume aufgestellt, geben dem Fertigungsbüro den besten Anhalt zur Beurteilung der jeweils nötigsten Maschinen und Ein- richtungen. Die Dringlichkeitsfolge regelt sich nach der Kürze der möglichen Amortisation, wobei bauliche Er- weiterungen in längstens 10 Jahren, Maschinen in längstens 2 bis 3 Jahren, Geräte und Werkzeuge grundsätzlich in weniger als einem Jahr voll abgeschrieben sein, d. h. durch Betriebsersparnisse sich bezahlt machen müssen, Nicht selten kann man gebrauchte Maschinen zu günstigen Bedingungen erwerben. Das Risiko, das mit solchen Käufen stets ver- bunden ist, verringert man, indem man alle gebrauchten Maschinen auf einen Monat zur Probe aufstellt und bei Zurückweisung die Hinfracht selbst bezahlt, die Rückfracht dem Lieferanten aufbürdet. Der Instandhaltungsdienst. Auch sämtliche Reparaturen und laufende Instandhaltungen der Anlagen, Maschinen, Transporteinrichtungen, Werkzeuge, unterstehen dem Fertigungsbüro. Die Übersicht über den Betriebsmittel- park verschafft es sich durch eine nach Gruppen (Kraft- maschinen, Motore, Krane, Elektrokarren, Werkzeug- maschinen usw.) geordnete Kartei, die Aufschluß über Lieferant, Anschaffungsjahr und -preis, Standort, Kraft- bedarf, bisherige Reparaturen usw. gibt. So wird das Fertigungsbüro auf übermäßige Reparaturen an einem Be- triebsmittel aufmerksam und kann ausgediente Maschinen rechtzeitig entfernen. Ähnlich werden laufend wieder- kehrende Arbeiten, wie Schmieren von Transmissionen, Auswechseln von Treibriemen, Maschinenrevisionen über- wacht. Von der Sorgfalt dieser laufenden Instandhaltung hängt viel ab. Sie kann wesentlich dazu beitragen, daß die ein- maligen Reparaturen seltener auftreten, und im einzelnen Fall billiger, weil weniger umfangreich werden. Größere Reparaturen, die längere Zeit beanspruchen, werden sofort der Arbeitsverteilung (s. S. 55) gemeldet, damit diese weiß, über welche Maschinen sie zur Zeit bei der Maschinen- besetzung nicht verfügen kann. Werkzeug-und Vorrichtungsbau. Neue Werk- zeugarten und Arbeitsverfahren entwickeln sich ununter- brochen. Ihre Verfolgung durch Versuche und deren Aus- wertung für die eigene Fabrikation bildet einen erheblichen Teil der Aufgaben des Fertigungsbüros. Sie führt zu Neukonstruktionen von Sonderwerkzeugen und zur Normung der allgemein verwendbaren Werkzeuge, deren Grundformen jedem Arbeiter bekannt zu geben sind. Große Betriebs- ersparnisse und Vereinfachungen können hier gemacht werden, etwa wenn die Zahl der Bohrdurchmesser und daher der vorrätig zu haltenden Bohrer, Reibahlen und Lehren wirksam vermindert werden kann. Die hierzu nötige Verbindung mit dem Konstruktionsbüro übernimmt das Fertigungsbüro; die Schaffung und Überwachung der Arbeits- und Prüflehren, die Festlegung aller fabrikato- rischen Einzelheiten fallen in dieses Bereich. Eine dauernde Verjüngung und Erweiterung erfährt der Betriebsmittelpark jeder Fabrik durch die Neuschöpfung von zeitsparenden oder die Qualität des Erzeugnisses ver- bessernden Arbeitsvorrichtungen. Sie entstehen am Reiß- breit des Fertigungsbüros, entweder bevor ein neues Er- zeugnis erstmalig die Fabrikation durchlaufen soll oder so oft vorhandene Arbeitsverfahren zugunsten neuerer besserer verlassen werden. Der normalen Herstellungszeit dieser Vorrichtungen muß dadurch Rechnung getragen werden, daß Neukonstruktionen dem Fertigungsbüro schon früh- zeitig bekannt zu geben sind. Im großen Betrieben der Massenfabrikation kann das Fertigungsbüro einen unge- heuren Umfang annehmen, wenn ein neues Fabrikat, etwa eine neue Kraftwagentype mit allen Einzelheiten vorbe- reitet werden soll. Hunderte von Vorrichtungskonstruk- teuren arbeiten dann monatelang an den oft zehn- bis zwanzigtausend neuen Vorrichtungen, Gesenken, Stanzwerk- zeugen, deren Entstehungswert in diesen Fällen häufig mehrere Millionen Mark erreicht. Auch hier mündet die einmalige Neuarbeit in laufende Überwachung, Ergänzung und Bereitstellung der vorhan- denen Einrichtungen für den einzelnen Fabrikationsauftrag. Zu diesem Zweck durchlaufen die Stücklisten jedes Auf- trays das Fertigungsbüro. Dies sucht die nötigen Vor- richtungen und Sonderwerkzeuge an Hand von Vorrichtungs- karteien heraus (Abb. 9) und sorgt durch mündliche, tele- phonische oder schriftliche Benachrichtigung der Vor- richtungs- und Werkzeugläger für die sofortige Bereit- stellung der bezeichneten Hilfsmittel. Das Vorrichtungslager hat seinerseits jede Vorrichtung vor der Bereitstellung sorgfältig durchzuprüfen. Es muß sich davon überzeugen, ob alle Zubehörteile vorhanden sind, ob die arbeitenden Teile der Vorrichtung einwandfrei be- tätigt werden können, ob Werkzeuge, wie der Stempel bei Stanzen, zu Bohrvorrichtungen gehörige Sonderbohrer uswW., scharf geschliffen sind. Diese Prüfung vor der Aus- gabe an den Arbeiter ist von großer Wichtigkeit, denn nur so ist Zeit, das Fehlende zu ergänzen und der späteren Fertigung einen störungsfreien Weg zu ebnen. Auch nach Ablieferung der Vorrichtungen sind diese wiederum auf alle Einzelheiten hin zu prüfen und dürfen erst dann weg- gestellt werden, wenn sie während des Aufenthalts .im Vorrichtungskarte Benennung: Fräsvorrichtung Für Werkstück Nr: Bezeichnung: 23014—1 Zählernplatte Nach Zeichnung Nr: Teil Nr. 23014 ‘ Arbeitsgang Nr: Bezeichnung: nlanfräsen Zubehör: 1 Kinstell-Lehre 20 auswechselbare Auf lageprismen Bemerkung‘ zum gleichzeitigen Fräsen von 10 Teilen Vorrichtung Nr: 17683 Lager: 4 Regal: 12 Fach: a3 Für Maschine Nr: Typ Fr 3u Preis: lau 18.— 62. 1124. Gesamtpreis |798.— Ausgestellt: Datum ; Name: 3. I. 28, | Müller Abb. 9. Betrieb keinen Schaden genommen haben. Sowie der prü- fende Lagerverwalter Beanstandungen an ihnen wahrnimmt, hat er sofort das Fertigungsbüro davon zu benachrichtigen, damit‘ der Instandhaltungsdienst in Tätigkeit treten und die Vorrichtung der Reparaturwerkstatt zuleiten kann. Hier tritt der Betriebsauftrag (s. S. 22) in Tätigkeit, der die Grundlage aller Instandhaltungsarbeiten bildet. Jeder Meister und Betriebsassistent kann ihn veranlassen; doch darf er erst dann ausgeführt werden, wenn er das Fertigungsbüro durchlaufen und die Genehmigung der Be- triebsleitung erhalten hat. Handelt es sich um größere Arbeiten, so wird er in der Arbeitsvorbereitung und Vor« kalkulation genau so behandelt, als ob es sich um einen Fabrikationsauftrag handelte. g) Die Bereitstellung der organisatorischen Hilfsmittel Ohne weiteres leuchtet ein, daß die verwickelten Vorbe- dingungen eines neuzeitlichen Fabrikationsauftrages es nicht mehr gestatten, lediglich durch mündliche Vorschriften die richtige Arbeitsausführung sicherzustellen. Schriftliche Fest- legung‘ aller Vorschriften ist unumgänglich; ihre Aus- arbeitung bis in die letzten Einzelheiten liegt dem Arbeits- büro ob, bevor der Auftrag in die Werkstatt gegeben werden kann. Die papierne Flut von Vordrucken, die eine gewisse Schwerfälligkeit in viele Betriebsorganisationen hereinbringt, sofern nicht dauernd der gleiche Gegenstand hergestellt wird, ist gewiß bedauerlich, aber unumgänglich. Die Gefahr allzu bürokratischer Handhabung muß man sich dauernd vor Augen halten und bemüht sein, mit möglichst wenig Vordrucken auszukommen. Mit Neid blicken wir heute auf die Zeiten eines Krupp zurück, in denen oft eine einfache auf ein Notizblatt geworfene Skizze genügte, um eine neue, für damalige Zeiten unerhörte Maschine erstehen zu lassen. Das Menschenmaterial der damaligen Unter- nehmer, Ingenieure und Meister, das noch völlig hand- werklich universal geschult war, haben wir heute nicht mehr; wollten wir heute den Versuch machen, ohne kost- spielige Organisation mit so primitiven Mitteln eine Ferti- gung aufzuziehen, so würden wir die Enttäuschung er- leben, daß unser Fabrikat weder einwandfrei noch in der 42 Preisgestaltung auch nur der schlechtesten Konkurrenz gewachsen wäre. Der Fertigungsplan. Den Ausgangspunkt aller weiteren Arbeiten bildet der Fertigungsplan (Operations- plan), der eine schriftliche stichwortartige Beschreibung der ganzen Auftragserledigung darstellt. Er gibt an, wo der Werkstoff abzuholen und wohin er zu leiten ist, welche Arbeitsgänge und Arbeitsstufen die einzelnen Teile durchzu- machen haben, in welchen Werkstätten, auf welchen Ma- schinen, mit welchen Werkzeugen und Vorrichtungen der einzelne Mann zu arbeiten hat. Ferner nennt er bei jedem Arbeitsgang den notwendigen Zeitbedarf oder die geldlichen Lohnkosten, für die die Arbeit hergestellt, und schließlich die Erledigungszeit, innerhalb derer jeder Arbeitsgang be- endet sein muß. Die beiden letzten Bedingungen werden wiederum von zwei Unterabteilungen des Arbeitsbüros, nämlich der Arbeitszeitermittlung oder Betriebsvorkalku- lation und dem Maschinenbesetzungs- oder Terminbüro ge- regelt. Wir sehen aus diesem Aufgabenkreis, daß zur Aufstellung des Fertigungsplanes ein Zusammenwirken aller Stellen des Arbeitsbüros untereinander, wie auch mit dem Konstruktionsbüro, dem Einkauf und der Werkstatt uner- '\äßliche Vorbedingung ist. Die Arbeitszeitermittlung. Wie weit der Ferti- gungsplan für ein Werkstück unterteilt werden soll, bleibt gewöhnlich der Betriebskalkulation überlassen, da mit jeder Unterteilung eine besondere Arbeitszeitvorgabe verbunden zu sein pflegt. Je maschineller eine Herstellung ist und je häufiger sich die Fertigung des gleichen Teils wiederholt, desto weiter geht man in der Unterteilung des Fertigungs- plans. Denn diese große und mühevolle Vorarbeit lohnt sich nur dann, wenn die gleiche Fertigung oft wiederkehrt. Wertvolle Vorarbeit für alle diese Fragen hat der Reichs- ausschuß für Arbeitszeitermittlung (Refa) geleistet, dessen Arbeitsergebnisse für Deutschland als klassisch gelten können und auf denen daher im folgenden durchweg gefußt wird. Das schematische Beispiel eines Fertigungsplans und seiner Unterteilung gibt Abb. 10. Der Arbeitsgang um- Fertigungs- auftrag FertigungS- plan Arbeitsgang Arbeitsstufe Griff Griffelement Bearbeitung ., des Betts Hobeln Vorhobeln Einspannen Tisch tängs fahren Fertigung einer Drehbank Bearbeitung d. Spindeistocks | Bearbeitung des Reitstocks Bearbeitung des Supports ji Schleifen | Bohren Schaben NachhoD Prismen Hobeln Maschine | einstellen Span nehmen _ ı Maschine 1 stillsetzen | Messen Support quer fahren Querschlitter ı tief fahren [TFischanschläge + einstellen Vorschub einstellen Abb. 10. faßt eine organisch-zusammenhängende Arbeit, die von einem Arbeiter oder einer Arbeitergruppe (Kolonne) ohne Unterbrechung erledigt. werden kann. Er unterteilt sich in Arbeitsstufen, die mit dem gleichen Werkzeug, also ohne Werkzeugwechsel ausgeführt werden. Jede Arbeitsstufe besteht aus mehreren Griffen. Dies sind einzelne, aber in sich abgeschlossene Handgriffe des Arbeiters am Arbeits- stück, am Werkzeug oder an der Maschine. Die kleinste meßbare Arbeitsverrichtung sind die Griffelemente, d. h. Teilbewegungen des Arbeiters, die keine selbständige Be- deutung haben, sondern nur in ihrer Zusammensetzung zu einen Griff dem Arbeitsablauf dienen können. Die richtige Ermittlung der Bearbeitungszeiten kann als Angelpunkt der gesamten wirtschaftlichen Fertigung gelten. Sie bestimmt die Kosten und das Tempo einer Erzeugung. Was das für kapitalintensive Betriebe mit hohen „festen“ Kosten — also für die Mehrzahl der modernen Industrie- betriebe — zu bedeuten hat, ist bereits eingangs kurz er- wähnt worden, Je schneller in einer Fabrik produziert und damit das investierte Kapital umgesetzt wird, auf um so mehr Fabrikate verteilt sich die Last der allgemeinen Ver- waltungskosten, des Verkaufsapparates, der Steuern und Zinsen. Der Wert der richtigen Arbeitszeitermittlung liegt also nicht allein in den Ersparnissen an Löhnen, sondern hauptsächlich in der Beschleunigung des Produktionspro- zesses und der dadurch möglichen Umsatzsteigerung. Man kann auf diese Überlegung nicht eindringlich genug hin- weisen. Viel Unruhe unter der Arbeiterschaft läßt sich ersparen, wenn man die Arbeitszeitermittlung von vornherein unter diesen Gesichtspunkt stellt und’ die ganze Betriebs- kalkulation weniger um Lohnersparnisse, als um Arbeits- beschleunigung ringen läßt. Die Zeitfestsetzung kann entweder durch Berechnung oder Beobachtung erfolgen. In beiden Fällen ist für den Leiter der Betriebsvorkalkulation oder, wie es vielfach heißt, des Akkordbüros, eine gründliche Erfahrung in der Arbeits- weise seines Gewerbszweiges unerläßlich. Bei noch so ex- akten Berechnungen oder Zeitbeobachtungen treten immer Fragen auf,.die nur von dem zu lösen ‚sind, der. jahrelange X 1 » N nö DZ X > - 3 = - ) Ausgearbeitet v, Ausschuss für Maschinenarbeit. Nachdruck verboten, Copyright 1923 by AWF, Ausschuss für wirtschaftliche Fertigung: Berlin’ Bezeichnung der Maschine: Leitspindeldrehbank Abmessungen der Maschine und Spitzenhöhe 820 mm Spitzenweite _ 2500 mm Grösster Drehdurchm, über dem Bett 600 mm Grösster Drehdurchm. über d. Support 420 mm Grösster Drehdurchm. in d. Kröptung 950 mm Länge der Kröpfung v. d. Plansch, 300 mm Spindelbohrung 715 mm Spitzenkonus 587 Grösster Stahlquerschnitt 25 mm x 28 mm Spindelmitte bis Oberfläche Support 380 mm Leitspindelsteigung 2 Gglt” Antrieb-Stufen-Scheibe 375 Durchm.br. 100 mm Fabrikat Böhringer, Göppingen Nortongetriebe 2 Lümetten Schwenkbarer Stahlhalter Sondereinrichtungen Maschinenkarte für Drehbank AWF 303 Masch.- Inv.-Nr. 611 Standort Dreherei 7 Yype KE des Zubehörs Planscheibe spannt bs 600 Durchm. 3ackenfutf. spannt bis 350 Durchm. 3rille fest bis 190 Durchm. I Stück 3rille mitgeh. bis 180 Durchm. TI Stück umpe 7" 77 A min Wechselräder aa Gehört zur Gruppe Unkostenklasse Gütegrad 759% Anschaffungsjahr 1916 Kralthedarf PS,=1,5—2 Angaben üb. Höchstleistungen Max. Leistung bei 30 m — Schmittgeschw. 5 mm? Spannauerschn. . Wollen Besonders geeignet für Bemerkungen Ausstellung der Karte | Tag 11.12.27 Name Lehmann Abb. 11. Erfahrungen besitzt, um sie zu vergleichenden Urteilen heranzuziehen, Die‘ Berechnung der Arbeitszeiten ist hauptsächlich bei Maschinenarbeit üblich. Ihre Unterlagen erhält sie aus den sog.: Maschinenkarten, die zu einer Kartei im Akkordbüro zusämmengefaßt sind (Abb. 11). Aus: diesen Karten, die vom Ausschuß für wirtschaftliche Fertigung (AWF) einheitlich durchgebildet worden sind, ent- nimmt der Kalkulationsbeamte die Leistungen jeder Ma- schine, die Schnittgeschwindigkeiten und Vorschübe bei Drehbänken usw., die Hubzahl und den Arbeitsdruck bei Pressen, die minutliche Produktion bei Papier- und Textil- maschinen, die Durchsetzzeit und Aufnahmefähigkeit bei Öfen. Graphische Pläne erlauben ihm hier, für jeden Einzelfall die Arbeitszeit der Maschine aufs genaueste zu ermitteln. Ebenso sieht er an den Vermerken über die technische Ausrüstung der Maschine, ob Sonderausführungen auf ihr möglich sind. Die Technik dieser Zeitfestsetzung ist so ausgebaut, daß sie hier nicht erschöpfend behandelt werden kann; es muß dazu auf die Fachliteratur der Vor- kalkulation am Schlusse dieses Büchleins verwiesen werden. Mit der Ermittlung der maschinellen Arbeitszeit ist aber noch wenig getan. Selbst in stark mechanisierten Be- trieben bildet sie nur einen Bruchteil der gesamten ‚Arbeits- zeiten. Die Gesamtfertigungszeit eines Arbeitsganges glie- dert sich nach Abb. 12 zunächst in die Einrichtezeit und die eigentliche Stückzeit. Die Einrichtezeit ist zur Her- richtung der Maschine oder des Arbeitsplatzes für einen bestimmten Arbeitsgang notwendig, sie umfaßt das Bereit- legen der Werkzeuge, die Einschaltung der richtigen Ge- schwindigkeitsstufen, das Besorgen der Zeichnungen und des Akkordzettels und das Lesen der Zeichnung. Die eigentliche Stückzeit gliedert sich wiederum in Haupt- und Nebenzeiten. Hauptzeit nennen wir diejenige Zeit, die zur eigentlichen Umformung oder Bearbeitung des Werkstücks nötig ist; bei maschineller Bearbeitung ent- spricht sie der Maschinenzeit, bei Handarbeit, z. B. in der Schlosserei, der Handzeit. Nebenzeiten entstehen durch Werkzeugwechsel während des Arbeitsganges, um verschie- 4} Gesamtzeit PT” [ Einrichtezei: 1 © Eigentliche Einrichtezeit ta Verlustzeit F\ Hauptzeit th Grundzeit to Stückzeil 18} Verlustzeit Nebenzeit 41 Maschinenzeit oder Handzeit Abp. 12. dene Arbeitsstufen auszuführen, z. B. das Bohren und Aus- reiben eines Werkstücks, durch Umschalten der Maschine auf andere Geschwindigkeiten usw. Wesentlich ist, daß sie am Werkstück keine Bearbeitungsmerkmale hinterläßt. Auch sie kann je nach der Art der Operationen Maschinen- oder Handzeit sein. Bei Serien- und Massenfertigung entsteht natürlich die Stückzeit so oft, wie Werkstücke hintereinander bearbeitet werden, beim Drehen von 100 Bolzen z. B. 100 mal. Die Einrichtezeit dagegen entsteht für jeden geschlossenen Arbeitsgang nur einmal; denn so groß die Serie auch sein mag, die Maschine braucht nur einmal für sie hergerichtet zu werden. Wie bei allen technischen Vorgängen, so ist auch bei der Bearbeitung stets mit Verlusten zu rechnen, ja hier, da der Träger des Vorgangs stets der Mensch ist, in weit größerem Umfang als etwa bei der Berechnung der Leistung einer Dampfmaschine. Dementsprechend treten zu allen er- mittelten Zeiten, seien sie durch Beobachtung oder durch Berechnung gewonnen, Zeitzuschläge, die man als Verlust- zeiten bezeichnet. Diese Zuschläge, die dem Arbeiter für Verzögerungen, kürzere Betriebsstockungen, Gespräche mit Vorgesetzten, persönliche Bedürfnisse zugebilligt werden, schwanken natürlich je nach Art des Betriebes, ja sogar örtlich sehr stark. Bei Frauen und in ländlichen Gegenden müssen sie höher sein als bei einer hochwertigen Fach- arbeiterschaft, die in Industriestädten an straffe Disziplin gewöhnt ist. Zeitstudien. Die Beobachtung der Hand-, Neben- und Einrichtezeiten, soweit diese nicht nach reiner per- sönlicher Erfahrung festgesetzt werden, was stets bedenklich ist, geschieht durch sog. Zeitstudien. Ein besonderer Zeit- studienbeamter verfolgt mit einer Stoppuhr den Arbeits- vorgang bis in alle Einzelheiten. Hier kann es bei Massen- fertigung nützlich sein, die Beobachtungszeiten bis auf die Griffelemente zu unterteilen, ja die eigentliche Kenntnis von dem Ablauf dieser Elemente wird meist erst durch Zeitstudien gewonnen. Man kann das liebevolle Eindringen in die Einzelheiten des Arbeitsvorganges geradezu als den wesentlichsten Ge- winn solcher Zeitstudien bezeichnen. Die kritische Aus- wertung dieser Beobachtungen führt meist zu bedeutenden Verbesserungen der Arbeitsbedingungen, zur Ausschaltung überflüssiger Bewegungen, zu zweckmäßiger Anordnung und Bereitstellung der Arbeitsmittel; ihr Endergebnis, das oft erst durch Bewegungsstudien — photo- oder kinemato- graphische Aufnahmen der menschlichen Arbeitsbewe- gungen — erreicht wird, bildet die rationelle Arbeitsplatz- gestaltung. Grundsätzlich dürfen Zeitstudien nie heimlich erfolgen. Man muß sich stets vor Augen halten, wie verbitternd und unlusterregend derartige Stoppuhrbeobachtungen auf jeden Menschen wirken müssen; durch offene Freundlichkeit, Dar- legung der Ziele, Belehrung und Anteilnahme an den Ver- richtungen des Arbeiters ist daher alles zu tun, um ihn psychologisch den Zeitstudien freundlich zu stimmen. Bei dem Interesse des heutigen Industriearbeiters für Arbeits- kunde fällt das bei geschickter Behandlung gewöhnlich nicht schwer, wobei sich erfahrungsgemäß der Facharbeiter zugänglicher zeigt als der ungelernte Mann. Die Zeitbeobachtungen werden auf einem besonderen Auswertungsblatt zusammengestellt; die zweckmäßigsten Zeitstudienvordrucke sind ebenfalls vom AWF bzw. vom Refa normalisiert worden. Absichtliches Bremsen des Ar- beiters zeigt sich stets in großer Ungleichförmigkeit der wiederkehrenden Einzelheiten. Man läßt daher diese Schwan- kungen unberücksichtigt, indem man bei der Auswertung eine mittlere Zeit ohne Einbezug der kürzesten und der längsten Zeitwerte errechnet. Kalkulationstafeln. In jedem Betrieb wiederholen sich unzählige Arbeitsoperationen. Ihre Zeitwerte stellt man, mögen sie durch Berechnung, Erfahrung oder Beob- achtung gewonnen sein, auf Kalkulationstafeln zusammen, die in gedrängter Kürze dem Zeitkalkulator die Aufstellung der Akkordzeiten für die laufenden Aufträge ermöglicht (Abb. 13). Ihre Aufstellung halte man fest in der Hand, damit sie sämtlich nach einem einheitlichen Schema angelegt - werden, das Vergleiche ähnlicher Arbeitsgänge zuläßt. Eben- so selbstverständlich lasse man nur wenige Exemplare her- stellen, damit das wertvolle Material nicht in unrechte Hände gelangt. Alle Kalkulationsunterlagen sind stets in Zeiteinheiten, niemals in Geldwerten auszudrücken. Die Arbeitszeit ist Schmieden von A. Ersen Kalkulatans- tafel Nr. Profil “inrichtzeit *n 0) Minuten für 1Mann Terfhedselie* 7 Mann), SEE A —— m M Than * F | 2 P 5a ZZ L G AjFRICh 2 Hann) a Thirt rn 30-3604 95 L MD N GE BDO: 65:65:17 160-160 77 Bei 3 Eisen mıt mehreren Knicken werden dis Zeiten für die einzelnen Knicke addiert . 4 Eisen mit maßhalliger Kriickentt. arm Muttplikationsfak Länge des 4 Eisen ın m Faktor a Multjolikationsfaktoren Fir versch "Hinkrahlen Inzahl d.onzufertigenden Stücke | bis 2127-401 4775 | über 75 KL im Faktor Orfu. Datum Firma Abb. 13. ‘Name NN das bleibende, ihr geldlicher Gegenwert schwankt je nach Konjunktur, Tarifverträgen, Arbeitergruppen. Man erspart sich viel Mühe der Umrechnung und viele Mißverständnisse, wenn man den Geldwert der Entlohnung ganz aus allen Betrachtungen herausläßt, die sich mit der Arbeitszeitermitt- Jung befassen. Die Maschinenbesetzung und das Termin- wesen. An der Grenze zwischen Arbeitsverteilung und Ar- beitsführung liegt die zeitliche Disposition über die Ab- wicklung der Aufträge und die Bereitstellung der vor- handenen Arbeitsmaschinen für die einzelnen Arbeitsgänge, d. h. die Vorausschau auf ihre spätere Besetzung bei der Arbeitsabwicklung. Jeder Auftrag pflegt mit einer bestimmten Lieferfrist angenommen zu werden, die nur dann eingehalten werden kann, wenn die einzelnen Stufen der Fertigung ebenfalls rechtzeitig zur Erledigung gelangen. Verspätet sich der Ein- gang der Zeichnungen von seiten des technischen Büros oder der Eingang des auswärts bestellten Materials, so hat der Betrieb oft die größten Schwierigkeiten, in der bereits verkürzten Lieferzeit den Auftrag abzuwickeln. Nun lauern aber unzählige Feinde der fristgemäßen Ablieferung rechts und links am Wege der Arbeitsführung. Das Termin- wesen der Arbeitsvorbereitung bemüht sich, sie unschädlich zu machen. Schon bei Abgabe des Liefertermins im Angebot ist der Betrieb zu hören, ähnlich, wie man seine Erfahrungen über die aufzuwendenden Arbeitslöhne bei der Angebotsvorkalku- lation auch ausnutzt. Der Betrieb hat es also bis zu einem gewissen Grade in der Hand, daß ihm Termine gesetzt werden, die er einhalten kann. Natürlich sieht es in der Praxis oft ganz anders aus. Da macht die Liefertermine nicht der Betrieb, sondern die Konkurrenz, und der Betrieb muß wohl oder übel versuchen, durch schnellere Arbeit die vorgeschriebene Frist einzuhalten, wenn er den Auftrag nicht verlieren will. Um überhaupt Liefertermine nennen zu können, bedarf der Betriebsleiter einer Übersicht über die Besetzung seiner Werkstätten. Diese Übersichten können je nach Art des Fabrikates außerordentlich verschieden sein. Bei einer ein- fachen Massenfertigung, etwa in einer Papierfabrik, erschöpft sie sich in einer höchst primitiven Division des Auftrags- bestandes durch die Leistungsfähigkeit der Fabrik in Ge- wichtseinheiten. In der Maschinenindustrie, wo unzählige Arbeitsgänge der verschiedensten Teile sich erst zu einem . Fabrikat zusammenfügen, muß man mitunter eine sehr weitgehende Besetzung der Arbeitsmittel vornehmen, um an- nähernd richtige Lieferfristen nennen und einhalten zu können. Zunächst gilt es, ein Maß zu finden, durch das die ver- schiedensten Teile und Arbeitsstufen in ein rechnerisch ein- faches Verhältnis zur möglichen Ausbringung oder Kapazität des Betriebes gebracht werden können. Das umfassendste Maß ist die Bearbeitungszeit, die uns die Arbeitszeitermitt- lung für die vorliegenden Aufträge errechnet. Man erhält so einen Auftragsbestand von Arbeitsstunden, der in Be- ziehung gesetzt werden kann zu den möglichen Arbeits- stunden, die man innerhalb einer gewissen Zeit, sagen wir einem Monat, in dieser oder jener Werkstatt ableisten kann. Wie weit nun die einzelnen Werkstätten wirklich besetzt sind, ermitteln wir an Hand von Besetzungstafeln. Natürlich müssen wir diese Aufstellung nach verschiedenen Maschinen- gruppen unterteilen, also getrennt etwa nach Kopfdreh- bänken, Karusselldrehbänken, Bohrmaschinen usw., ferner getrennt für die verschiedenen Arten der Handarbeit, die wir nach Arbeitsplätzen einteilen, also nach Schlosserplätzen, Teilmontage- und Hauptmontageplätzen. Tragen wir in solche Besetzungstafeln (Abb. 14) die Arbeitszeiten des Akkordbüros Stück um Stück ein, so erhalten wir ein theo- retisch getreues Abbild des zukünftigen Arbeitsablaufs in den Werkstätten. Wir vermögen zu übersehen, wann be- stimmte Maschinen für eine Arbeit wieder frei werden und wann das Teil, das dann auf die Maschine kommen soll, demzufolge spätestens den vorherigen Arbeitsgang durch- Jaufen haben muß. Man hüte sich, derartige Besetzungspläne zu übertreiben. Bei wechselnder Fertigung erhält man derart umfangreiche Pläne, daß sie jedem Betriebsleiter in kurzer Zeit über den Kopf wachsen. Stellt eine Fabrik z. B. im Monat zehn verschiedene Aufträge her, jeder Auftrag zu 200 Einzelteilen zu je zehn Arbeitsgängen, so wären monatlich 20000 ein- zelne Eintragungen nötig. Und wie schnell würden diese wieder umgestoßen werden! Jede Ausschußlieferung, jeder Maschinendefekt, jeder unvorhergesehene Bruch von Werk- 16 Firma Gran. We mgerkimne Terminplan für Frdserei vom $ Mal Bis 20. Juni 24 Gruppe UL baten Mr Gruppe UFS a no /lniyersalfrdsmn ah 6r.LF TV GruppeVtl | 6rumpelfs Gruppe 7 «rise "+irbbaferlikalfrs schw Echt Gewinde /Fdsm. | xy N ein © reg | Maschinen SS a] 3lelr A 4 27 22 ? Ze 30° _ Sa rl ZU 6) Fe EZ GifE* "EAZEN | Sure“ 7° "wep yorlegen) [AHA 674 Tage vorlegen) Ahhb. 14. Rn 6 A767 & Tell „27 3A „| * 15] 19 n & JS A756 18 S Kinzels Tfe» “Chen Vumme zeugen und Vorrichtungen, jeder Stillstand durch Motor oder Transmissionsstörung, jede Krankheit eines Arbeiters und unzählige andere Verzögerungen würden den ganzen Plan umwerfen, ganz abgesehen davon, daß man grund- sätzlich eilige Aufträge ablehnen und nicht bevorzugt be- handeln würde — in der Praxis ein völliges Unding! Man gestalte daher die Besetzungspläne so elastisch wie möglich und begnüge sich, sowie das Fabrikationsprogramm wechselnd und vielseitig ist, nur mit Richtterminen, die man an Hand ganzer Werkstattbesetzungspläne aufstellt. Reich- liche Zuschlagszeiten für den Transportdienst und das nie ganz zu vermeidende Liegenbleiben der Teilfabrikate zwischen den einzelnen Arbeitsgängen machen sich stets bezahlt. Weiß man aus Erfahrung, daß gewisse Maschinen- und Arbeitsgruppen dauernd überlastet sind, so richte man sein Augenmerk lediglich hierauf und disponiere für diese Gruppen die Lieferfristen genau. Man kann dann unbesorgt sein, daß die übrige Fabrikation mit ihnen mühelos Schritt halten wird. Anders natürlich bei reiner Massenfertigung. Hier kann das Vorausbestimmen der Arbeit für jede Maschinengruppe auf lange Zeit und eine ganz exakte Besetzung nach Ar- beitsgängen von Nutzen sein. Man wird dann bald er- kennen, ob die Maschinenleistungen in der Weise aufein- ander harmonisch abgestimmt sind, daß sie das Arbeits- programm fristgemäß erledigen können, ohne daß etliche Gruppen unter- oder überlastet sind. Für Unvorhergesehenes sind auch hier Reserven bereitzustellen, indem man im Be- setzungsplan von Anfang an etliche Maschinen jeder Gruppe (etwa 15 bis 20 vH) unbesetzt läßt. Der Disposition der Werkstättenbesetzung steht gegenüber das zeitliche Abwicklungsprogramm für den einzelnen Auf- trag. Am besten geht man auch hier graphisch vor, indem man für jeden Auftrag einen Terminplan nach Abb. 15 auf- stellt, aus dem ersichtlich ist, wann die einzelnen Be- arbeitungsstufen begonnen und beendet sein müssen, um beim Zusammenbau störungsfrei zusammenzufließen. Bei Aufstellung solcher Terminpläne muß man grundsätzlıch Abt. D Terminplan Gegenstand: 71 Dieselmaschine 2 Zul. 180 PS. Di-2-180 Monat ' März [ April Mai | Juni Juli Aulitrag Nr. 32147 Ausgestellt: Datum: | Name: 13.27. NN August Technisches Büro Auswärts bestelltes Material Au U & + & CO Bearbeitung Zusammenbau “Versand Auswärtizc A.lfstellung Betriebsfertice Übergabe Verzugsstrafe >7CAh 15 rückwärts vorgehen. Man legt zunächst den Termin fest, an dem der Auftrag ausgeliefert werden soll, bestimmt dann die Zeit für.den Zusammenbau in der Werkstatt und er- hält so die einzelnen Termine für den Beginn der vorher- liegenden Arbeitsgänge, für das Eintreffen und die Be- stellung des Materials, für die Fertigstellung der Zeich- nungen. Schreibwerk und Auftragsvorbereitung. Jetzt endlich sind alle Vorbedingungen des Auftrags so weit geklärt, daß er für die Arbeitsvorgabe reif ist. Es bedarf mur der Übermittlung all der einzelnen Daten, die in der Vorkalkulation, dem Terminbüro, dem Fertigungsbüro festgelegt worden sind, an den ausführenden Betrieb. Diese Übermittlung kann nur schriftlich geschehen. Zu vielfältig sind die Aufgaben, die einer Fabrik auch nur mitt- leren Umfangs gestellt werden, als daß man mündliche Abmachungen gelten lassen könnte. Gewiß ergibt sich hieraus eine nicht unbeträchtliche Schwerfälligkeit in der ganzen Arbeitsabwicklung; sie muß aber mit in Kauf ge- nommen werden, wenn der Betriebsleiter nicht jede Kon- trolle verlieren will. Ein endgültig aufgestellter Fertigungsplan, wie er als Unterlage für die Auftragsabwicklung dienen kann, ist in Abb. 16 wiedergegeben. Er gelangt vom Arbeitsbüro in die Hände des Werkstättenleiters oder des Meisters, wobei durch Vervielfältigungsverfahren erreicht werden kann, daß jede Werkstatt nur denjenigen Teil des Fertigungsplans erhält, der für sie von Interesse ist. Formen solcher Pläne gibt es unzählige. Sie wechseln je nach dem Einzelzweck und je nach den Grenzen, innerhalb derer die Arbeitsvorbereitung durchgeführt ist. Auch hier lassen sich keine Rezepte geben. Doch ist es gut, sich daran zu erinnern, daß die eigentliche Kunst auch hier darin liegt, mit möglichst wenig und nicht mit möglichst viel auszukommen. Jede Vorschrift und jeder Vermerk, der nicht im lebendigen Betrieb ausgewertet wer- den kann, ist überflüssig und schmälert das wirtschaftliche Endergebnis. In Betrieben mit gröberer Arbeitsweise und vorwiegender Einzelfertigung verzichtet man daher auch A] Fertigungsplan Ss Ausgestellt Datum Name 70.12.27| Müller Stückzahl u. 1000 Motorradfelgen 2" Gegenstand: schwarz lackiert Werkstoff D 3 5 N]Artu.Menge 5m Mat.-Zettel = © - Nr. Sn "U Arbeitsgang Arbeits-| Ma- | Werke jAkkord zeit in schine Worrich- Termin zeitel Min, Nr. 'tgs.-Nr, N Nr. | Benennung L, 2 1480 kg Felg.-| 15 Bandeisen gewalzt4781) Rückliefe- rungszet* 4781 Fr 1° walzen abschneiden ' & | schweissen antgraten prüfen 220 210 570 480 1517 | 8021 |15. 12. | 27811 15.12. | 27812 17. 12.1 27318 18. 12. | 27814 19. 12. 27815 15832 1588-36] - (540=43| ‘ 400 mr {7 stanzen drücken 8 worlochen 9 | Fertiglochen 630 (712-168! 8026 27. 12.| 27816 (720-25 3027 ' 30.1%. 27817 17388 8029 27818 1736 | 38080 27819 710 800 200 Im 0 entfetten tauchen rocknen Saren fen macken abliefern. 190 8. 27322 27828 Lohn 27324 27828 27326 210 8, 8. 950 1857 12, 400 780 1872 18. ı 16. 1. 18. 1. Verteilungsplan Stelle Stück | Arbeits-Akkord-Termin-|La-! | | Werk-1 büro | büro | büro ep 5 statt 125 17 Abb. 16. 1a Nach- | kalku- lation Kauf- männ. Büro Vorkalkulierte Zeiten in Minuten = 3 &O bed ku] 8 | -S u = Ss = = < Fr » A Si SE 55 5 > Sl 215 SO] = DO n Saul @ BD a=| 2 % A SS] SE JE1E S n Ba Auftrag Nr. 551587 Blatt Nr. 4 Dreherei = I a5 3 | 431218 SS | SS = za © Oo on ba N PO 5 Oo x Ay 25 5 ES uU se AN Se — se E = © | < ww dm = © = SS "Mn = a Ss © S oe x = en 5 5 La 1 Abb. La 4.) häufig auf den Fertigungsplan und greift auf die ursprüng- liche Stückliste zurück (Abb. 17). Ein Anhänger; gibt‘ ir solchen Fällen rechts von den einzelnen Zeilen der Stück- liste die Bearbeitungsfolge, die vorkalkulierten Arbeitszeiten und die notwendigen Maschinen und Werkzeuge“ an. Das Fertigmachen der eigentlichen schriftlichen -Unter- lagen für den einzelnen Auftrag nennt man Auftragsvorbe- reitung. Sie umfaßt das Ausschreiben der Materialzettel, Akkordzettel, Transport- oder Schleppzettel und Werkzeug- zettel. Dies ganze Schreibwerk wird ebenfalls zentral vom Arbeitsbüro vorbereitet, so daß die Meister in den Werk- stätten von jeder Schreibarbeit entlastet bleiben. Eine einheitliche äußere Form aller in den Betrieb ge- langenden Vordrucke kann nicht dringend genug empfohlen werden. Sie macht sich stets durch leichtes Auffinden aller Daten, Ersparnis von Zeit und Irrtümern bezahlt. Man wähle für sämtliche Unterlagen das gleiche Format, Din A 4 oder A5, setze die Auftragsnummer und sonstige wieder- kehrende Betriebssymbole stets an die gleiche Stelle, am besten rechts oben, damit sie beim Durchblättern leicht auffindbar sind, und vergesse nicht, am unteren Rand den Lauf des Vordrucks durch alle Arbeitsstellen vorzuschreiben, die mit ihm zu tun haben und ihren Erledigungsvermerk in das entsprechende Feld setzen müssen. Die Materialzettel (Abb. 18) fassen stets alle Werkstoffe zusammen, die in einer Abforderung entnommen werden sollen; der Trans- port- oder Schleppzettel, der den Transportdienst zur Be- förderung des Rohstoffs vom Lager zur Werkstatt anweist, wird zweckmäßig als Durchschlag des Materialzettels in einem Schreibgang hergestellt, während die Schleppzettel für die Förderung von Werkstatt zu Werkstatt im Laufe der Fertigung besonders ausgeschrieben werden müssen (Abb. 19). Die Akkordzettel (Abb. 20) müssen exakte An- gaben enthalten, welche Bearbeitung vorgenommen werden soll, und sind so weit wie möglich zu unterteilen; stets ist die Einrichtezeit getrennt von der eigentlichen Bear- beitungszeit anzugeben, so daß der Arbeiter bereits nach dieser Angabe seine Zeit einteilen kann. A A Zettel Nr. 45252. Material-Zettel Auftrag- Nr. 55237 für Lager 4 Gegenstand 5 Motoren Stück- liste Nr. 34 35 42 Anzahl in 7 Gegenstand und Abmessungen Lagerschilder 2370—15 Füsse 2370—16 ‚Deckel 2371—4 Werk- stoff { 6 Ge- samt- menge Einheit Va Fsr 3? Gesamt VS Immer nur vom Meister auszufüllen Lauf des | Zettels Datum Name ausgeschr, 12.12.27 N. N. zu liefern am 26, 12.27 an Werkstatt 23 Maschine Nr. DD. RR. 173 Name des Arbeiters: Braun Quittung Transport- arbeiter verabfolgt: Lagerkartei verbucht: Lager- bewertung Nachkalku- Jation bzw. Un: kostenbuchhlite Abb. 1: Bei häufig wiederkehrenden Arbeiten tritt zu diesen Unterlagen noch die Unterweisungskarte, die dem Arbeiter vor Beginn jedes Akkordes ausgehändigt wird. Sie ist ein bis auf die Griffe unterteilter Fertigungsplan für den be- stimmten Arbeitsgang und enthält daher eine genaue Auf- zählung aller Arbeitsstufen und Griffe mit den zugehörigen Einzelheiten, die vorgeschriebenen Maschinengeschwindig- keiten, vorzunehmenden Schaltungen sowie ein genaues Stückzahl und Gegenstand: 400 Bolzen 28221 B O Abreißfahne Dient als Quittung fürden Transportarbeite Zu befördern von Dreh nach Erhalten: (Datum) Frdis Maschine: DD 173 5218 Meister 57218 Abb. 19. Verzeichnis der zu verwendenden genormten Werkzeuge und Sondervorrichtungen. Die kostspielige Vorbereitung, die derartige Unterweisungskarten erfordern, beschränkt ihre Anwendbarkeit auf Betriebe mit hochwertiger Organisation, wie sie im allgemeinen nur bei reiner oder überwiegender Massenfertigung vorhanden zu sein pflegt. 5 Brasch, Betriebsorganisation und Betriebsabrechnung. rn Akkordschein Nr. 25805 Werkstatt: 23 Arb. Name: Meier Kontr.-Nr. 2317 Auftrags-Nr.: 55137 Termin: 24. 11. 27 Masch.-Nr.: D 178 Zeichnungs-Nr.: 71361 Dem obigen Arbeiter i‘t folgende Arbeıt im Akkord nach den Bestimmungen der Arbeitsordnung übertragen worden, Stücklisten | Pos.-Nr. Nr. | d. Zeichn. Gesamtzeit Minuten Einrichtezeit: 25 1714 Bolzen drehen komplett X 150 7175 Lauf des zettets} Aus- gestellt Arbeit | aus- regeber Arbeit ange- ommen Vor- kalk, eisterlArbeite“ Datum 17. 27. 27' Name | N. N.| RE |Meier 5.11.27 BI“ ordnungs- mässige Arbeit abgeliefert Weilster Revisor ver- ‚echnet Lohn» hiira ver- Sucht Nach=- kalk. Abh X Abschlag- woche Unterschrift des Meisters Abschlags zeit RZ8N Hesi 4. Die Arbeitsführung a) Die Verwaltung und Herausgabe des Materials Das Lagerwesen. Man unterscheidet im allgemeinen drei verschiedene Hauptarten von Lagern (Magazinen) inner- halb einer Fabrik: Rohstofflager, Halbteillager nnd Fertig- lager, Das Rohstofflager verwaltet die eingegangenen und durch die Werkstoffprüfung als gut befundenen Rohstoffe und fertig gekauften kleineren Zubehörteile wie Schrauben, Bolzen, Keile usw. Die durch Teilaufträge in der Fabrik fer- tiggestellten Zwischenfabrikate harren im Halbteillager ihrer weiteren Verwendung, sei es, daß sie tatsächlich nur halb fertig auf Lager gelegt werden, um später erneut in die Be- arbeitung zu gelangen (z. B. vorgefräste und vorgebohrte Lager, die später auf verschiedene genaue Durchmesser ge- bracht werden), sei es, daß sie weit genug fertiggestellt sind, um unmittelbar dem Zusammenbau (Montage) zuge- führt zu werden. Das Fertiglager endlich sammelt alle fer- tigen Fabrikate, die unmittelbar vom Versand abgerufen werden, um an den Kunden zu gelangen. Auch räumlich sind diese Lager meistens getrennt. Die Forderung nach möglichst kurzen Transportwegen führt dazu, das Robh- stofflager örtlich an den. Anfang der Fabrikation zu legen, also unmittelbar neben die vorbereitenden Werkstätten, das Halbteillager zwischen die Bearbeitungswerkstätten und den Zusammenbau, das Fertiglager neben den Versand. Die Or- ganisation sämtlicher Lagerarten ist jedoch die gleiche und kann daher im folgenden geschlossen behandelt werden. Von größter Wichtigkeit für jede Lagerverwaltung ist eine schnelle und geschlossene Übersicht über die vorhandenen Bestände, wie über die Lagerbewegung, d. h. über den Zu- und Abgang, wie er sich aus der laufenden Fabrikation er- gibt. Eine sorgfältig geführte Kartei vermittelt diese Über- sicht. Die Lagerverwaltung muß dazu erzogen sein, selbst- tätig für genügenden Vorrat ihrer verschiedenen Sorten zu sorgen, so daß Stockungen in der Fabrikation infolge von Materialmangel vermieden werden. Andererseits dürfen na- türlich die Bestände über das unbedingt notwendige Maß 67 hinaus nicht anwachsen. Erfahrungsgemäß bemüht sich jeder Lagerverwalter, sein Lager so groß wie möglich zu halten; man muß daher die Ergänzung der einzelnen Sorten von einer Stelle aus regeln, die den tatsächlichen Verbrauch in der nächsten Zukunft überblickt. Bestellmengen und eiserner Bestand. Auf Grund von Durchschnittswerten ermittelt man die Ver- brauchsziffern innerhalb eines bestimmten Zeitraums. Diese schwanken naturgemäß mit der Beschäftigung und man wird daher verschiedene Ziffern festlegen, je nachdem man eine Periode großen oder geringen Fabrikumsatzes vor- aussieht. Für jede Materialsorte wird hierauf ein eiserner Bestand festgelegt, der stets auf Lager gehalten werden muß. Ist ein Vorrat durch dauernde Entnahme bis zu diesem eisernen Bestand gesunken, so hat das Lager von selbst für Ergänzung zu sorgen, indem es dem Arbeitsbüro bzw. dem Einkauf einen Einkaufsauftrag zuleitet. Die Be- stellmenge desselben ist ebenfalls für jede Sorte zu regeln, wobei man auch hier zwei Ziffern festlegt, eine für schlechte, eine für gute Beschäftigung. So erreicht man automatisch, daß man in schlechten Zeiten, wo man nur ungern größere Geldmittel auf längere Zeit bindet, durch kleinere Vorrats- haltung flüssig bleibt. Die Lagervormerkung. Mit der Verfolgung der tatsächlichen Ein- und Ausgänge allein ist jedoch wenig getan. Wenn die Arbeitsvorbereitung feststellt, ob die für einen Auftrag benötigten Rohstoffe und Halbteile am Lager sind, so wünscht sie natürlich, daß diese Teile auch noch dann vorhanden sind, wenn sie bei der Abwicklung des Auf- trages gebraucht werden, und das ist oft erst viele Wochen später. Unzählige Entnahmen können sich inzwischen ab- gespielt und den damaligen Bestand von Grund auf ver- ändert haben. Für ein Vorhandensein des Materials zur rechten Zeit bietet also eine bloße Überprüfung des Lager- vorrats durch die Auftragsvorbereitung nicht die geringste Gewähr. Vielmehr muß sofort das für einen Auftrag dis- ponierte Material in irgendeiner Form gebunden bzw. für den Auftrag reserviert werden. Dies geschieht durch. die Vormerkung des Materials von 5 Lagerkarte Gegenstand: Nr. 2176 Blanke Sechskant-Schrauben 1” 210 lang DIN 418 gestellt Datum | BE Zahl Vorgemerkt Datum | A | zahl Verfügbar Eingang Da- tum | Zahl Datum | Zahl 1.8.27 4901) 1500 10.8. 55177 440 10, 8. 1060 15. 8. 331l-. 160 15. 8. 900 198. 1500 10. x Fe 5521) 100 10. 10. 800 90. 10. 577: 19. 11). 55218 400 19. 10. 900 ZA uf > +37 Yo rn 25.10. Ggün Einheit: Stück Ausgang ftr.- Datum | Ant 1.03 535 137 7 55 141 292 fl 55210 2. SS dn 55% Eiserner Bestand: 500 Bestellmenge: 1000 Bestand ' Zahl Datum | Zahl (8.27 970 440 160 100 1. 9. 1870 22, 10.1 1770 400424, 10.1 1870 A 4 Seiten des Arbeitsbüros. Entweder geht eine Stückliste jedes Auftrags an die Lagerverwaltung und diese muß die auf ihr vermerkten Stoffe für die spätere Abforderung bereithalten, oder die fertig ausgeschriebenen Materialzettel werden dem Lager zum gleichen Zweck zugestellt. Das gleiche gilt für das beim Lieferanten bestellte, aber noch nicht eingetroffene Material. Über dieses darf das Lager für einen späteren Zeitpunkt bereits verfügen, auch wenn es zur Zeit noch nicht greifbar ist. Wir erhalten also zwei getrennte Bewegungen, welche die Lagerverwal- tung überwachen muß: die Bewegung der körperlich vor- handenen Mengen, nämlich Eingang, Ausgang und tatsäch- lichen Bestand, und die Bewegung über die verfügbaren Mengen, nämlich Lagerbestellung, vorgemerkte Menge und verfügbaren Bestand. Zeitlich spielt sich dieser Vorgang in folgenden Stufen ab: 1. beim Lieferanten bestellt aber noch nicht eingegangen, 2..eingegangen aber noch nicht vorgemerkt, 3. vorgemerkt aber noch nicht abgefordert, 4. abgefordert, also nicht mehr vorhanden. Die Lagerkartei. Alle diese Vorgänge verfolgt man auf einer Lagerkartei, die getrennt nach Sorten für jeden Werkstoff und jedes Halbteil eine besondere Karte führt (Abb. 21). Alle Bestellungen, Vormerkungen, Eingänge und Ausgänge sind hier einzutragen, wobei jedesmal die Menge und die Belegnummer notiert wird, also bei Bestellungen und Eingängen die Einkaufs- oder Bestellnummer, bei Vor- merkungen und Ausgängen die Auftragsnummer. Nach jeder Bewegung ist der Saldo zu ziehen, so daß ein Blick auf die Karte den jeweiligen Bestand zeigt und ebenso die verfügbare Menge. Man erhält so ohne körperliche Auf- nahme eine laufende Lagerinventur, welche die jährlichen Abschlußarbeiten ungemein erleichtert. Lagerfachkarten. Vielfach findet man an jedem Lagerfach eine besondere Bestandskarte, die der Lager- arbeiter bei Eingang und Entnahme auf dem laufenden zu halten hat. Im allgemeinen muß von diesen Karten ab- geraten werden. Ist die Hauptkartei ordnungsmäßig ge- 0 führt, so gibt sie einen genügenden Überblick und bedarf daher dieser Ergänzung nicht; die Doppelarbeit verleitet nur zu Nachlässigkeiten sowohl in der Haupt- wie in der Fachkarte. Aber auch grundsätzliche Bedenken sprechen gegen letztere. Unregelmäßigkeiten sind viel schwerer zu verheimlichen, wenn die Lagernachweiskarte lediglich als Hauptkartei in der Lagerverwaltung geführt wird und die körperliche Lagerbewegung räumlich getrennt ohne be- sondere Aufzeichnungen vor sich geht. Ohne Fachkarten weiß der Lagerarbeiter nicht, welche Bestände sich in den einzelnen Fächern finden sollen; er wird sich daher kaum zu Unredlichkeiten hinreißen lassen, da er kein Mittel hat, diese durch schriftliche Eintragungen zu verschleiern. Ge- trennte Lagerkartei und laufende Stichproben in den Lagern selbst durch Durchzählen und Verwiegen des Inhalts der einzelnen Lagerfächer geben eine ausreichende Sicherheit, so daß auf alle weiteren Eintragungen in Lagerfachkarten verzichtet werden kann. Die Materialabforderung. Grundlage der Ma- terialabforderung bildet der von der Arbeitsvorbereitung ausgeschriebene Materialzettel. Kein Stück darf ohne schrift- lichen Beleg herausgegeben werden und diese Belege dürfen nur vom Arbeitsbüro ausgestellt sein. Niemand in der Werk- statt darf das Recht haben, Materialzettel auszuschreiben. Stellen sich in den Unterlagen des Arbeitsbüros Irrtümer heraus oder sind Nachforderungen infolge von Arbeits- ausschuß notwendig, so hat der betreffende Meister eine solche Nachforderung beim Arbeitsbüro zu beantragen und dieses gibt einen Mehrforderungszettel heraus. Das darf natürlich nicht ohne eingehende Prüfung ge- schehen, ob die Nachforderung zu Recht besteht und ats welchen Gründen sie notwendig wurde. Entweder ist sie auf Arbeitsausschuß zurückzuführen, was bei häufigerer Wiederholung Anlaß zu schärferer Überwachung der Fa- brikation geben wird, oder auf Materialausschuß, der viel- leicht hätte entdeckt werden können, wenn die Waren- eingangsprüfung schärfer aufgepaßt hätte, vielleicht aber auch auf Fehler der Arbeitsvorbereitung oder gar der tech- nischen Unterlagen, also Zeichnungsfehler, die auf Grund K solcher Nachforderungen sofort abgestellt werden müssen; Wir werden der Behandlung dieser Nachforderungen noch weiter unten ausführlicher begegnen. Ein besonderer Materialzettel läßt sich oft ersparen, indem an seine Stelle ein Abzug der Stückliste tritt, die der Lagerverwaltung ausgehändigt wird, die sog. Lagerstückliste. In diesen Fällen genügt es, wenn die Werkstatt auf Grund ihrer eigenen Stückliste die betreffenden Positionen, welche sie gerade benötigt, am Lager abfordert, und die Lagerver- waltung die gleichen Positionen bei ihrer Ausgabe auf der Lagerstückliste streicht. Dem großen Vorteil der Ersparung vielen Schreibwerks bei dieser Handhabung stehen gewisse Bedenken gegenüber, welche die Verwendung der Lager- stückliste stark einschränken. Zunächst ist diese Hand- habung nur zu empfehlen, wo eine zentrale Lagerverwaltung für die Ausgabe alles Materials zu sorgen hat, das für die gesamte Fertigung benötigt wird. Sind mehrere Lager- verwaltungen vorhanden, so muß jede ihre Stückliste be- kommen und Doppelabforderungen können dann leicht auf- treten. Hiergegen gibt es nur die eine Abhilfe, die Stück- listen im Arbeitsbüro durch Umschreiben so zu gruppieren, daß auf einem Stücklistenblatt nur Teile stehen, die das gleiche Lager betreffen. Dann kann jedes Lager diejenigen Stücklistenblätter erhalten, dessen Positionen seiner Ausgabe unterstehen, die Stückliste wird also auf die verschiedenen Lagerverwaltungen aufgeteilt. Ein weiterer Nachteil ist die Gefahr zweimaliger Ausgabe des gleichen Materials durch dasselbe Lager. Ihr kann nur vorgebeugt werden durch größte Aufmerksamkeit des ausgebenden Beamten, der gewissenhaft Position um Po- sition seiner Lagerstückliste abzustreichen hat. Erleichtert wird ihm das durch die Vorschrift, daß der abfordernde Transportarbeiter auf der Lagerstückliste neben jeder er- haltenen Position Quittung zu leisten hat. Trotz all dieser Bedenken geht man in steigendem Maße dazu über, die Materialzettel zu sparen und mit dem Stück- listenvordruck die Materialabforderung zu bewerkstelligen. Auch in Betrieben mit stark wechselnder Einzelfertigung hat sich dieses System bereits praktisch bewährt. Materialzettel bleiben dann nur noch der Abforderung von Hilfs- und Betriebsmaterial vorbehalten, das natürlich durch die Ar- beitsvorbereitung nicht erfaßt werden kann. Die Ausstellung dieser Materialzettel ist den Meistern gestattet, doch dürfen die Lager sie erst nach Gegenzeichnung durch den leitenden Betriebsingenieur zur Belieferung anerkennen. Die Materialrücklieferung. Die ordnungsmäßige Rücklieferung des Materialabfalls zu überwachen, obliegt ebenfalls der Lagerverwaltung. Besonders bei hochwertigen Rohstoffen, also Messingblechen, Kupfer, Weißmetallbarren usw., darf die Wichtigkeit dieser Aufgabe nicht unterschätzt werden. Nicht immer kann das Material in den Längen und Abmessungen vom Lager ausgegeben werden, in denen es die Fertigung benötigt. Anzustreben ist dies allerdings, denn der Transport überflüssigen Rohstoffs in die Werkstatt und der Rücktransport des Abfalls in das Lager erfordert nicht nur Unkosten durch Förderlöhne, sondern bindet auch durch laufende organisatorische Überwachung weiteres Personal, Man soll daher stets dem Lager genügend Maschinen zu- teilen, um fertig zugeschnittenes oder abgemessenes Ma- terial (z. B. bei Flüssigkeiten, Schüttgut usw.) ausgeben zu können. Wo dies nicht möglich ist, z. B. in Stanzereien, Auto- matendrehereien, Warmpressereien, wird vom Arbeitsbüro der nötige Materialbedarf einschließlich des Abfalls vor- berechnet und der rückzuliefernde Abfall auf dem Ferti- gungsplan besonders vermerkt. Auch besondere Rückliefe- rungszettel werden vorbereitet, die bei der Herausgabe des Auftrags an die Werkstatt dem Lager zugestellt werden, welches sie als dauernde Mahnung im Auge zu behalten hat, bis der betreffende Abfall tatsächlich wieder im Lager eingegangen ist. Hierauf quittiert das Lager die von der Werkstatt zurückerhaltenen Abfallmengen‘ und gibt den Rücklieferungszettel als Quittung der Werkstatt. Noch inniger wird dieser Zwanglauf gestaltet, wenn Material- zettel und Rücklieferungszettel in einem Vordruck derart vereinigt sind, daß die Rücklieferungsquittung als Abreiß- fahne der Materialquittung angebogen ist. 72 Zuleitung des Materials vom Lager an die Werkstatt. Zwei Möglichkeiten sind hier gegeben, die man am besten mit dem Druck- und dem Zugsystem be- zeichnen kann. Beim Drucksystem sorgt das Lager für die Lieferung. Es drückt gleichsam das Material in die Werk- statt hinein, ohne auf eine Anforderung zu warten. Beim Zugsystem zieht die Werkstatt das benötigte Material selbst aus den Lagern heraus, ist also selbst die den Material- transport veranlassende Stelle. Hier wie überall in ‘der Organisation ist das Drucksystem vorzuziehen. Zwar kann es Stauungen zur Folge haben, indem die zeitlich vor- geordnete Stelle, also hier das Lager, der Werkstatt, die zeitlich nachgeordnet ist, Material zuleitet, bevor diese es braucht. Das entgegengesetzte Verfahren erzeugt aber allzu leicht leere Räume im Arbeitsablauf, „Löcher“, während welcher die Werkstatt auf Material warten oder durch un- vorhergesehene Transporte erst um die Versorgung mit Rohstoffen sich bemühen muß. Daher beauftragt man besser das Lager damit, die Roh- stoffe in die Werkstatt zu fördern. Die Materialzettel gehen vom Arbeitsbüro unmittelbar an die Lagerverwaltung, So- wie ein Auftrag in Fabrikation gegeben wird. Auf ihnen ist der Zeitpunkt der gewünschten Anlieferung vermerkt, so daß das Lager auf den Tag genau die Werkstätten mit den benötigten Rohstoffen beliefern kann. Die hierfür erforder- lichen Transportarbeiter werden ebenfalls der Lagerverwal- tung unterstellt, falls nicht, wie weiter unten geschildert, eine besondere Förderorganisation den gesamten Transport- dienst unter sich hat. Die pünktliche Belieferung der Werk- statt ist von elementarer Wichtigkeit, nichts wirkt ver- heerender auf die Fertigungskosten wie auf das Zeitmaß der Arbeitserledigung als das Warten der Werkstatt auf Roh- material. Eine dauernde Überwachung der Lager auf die Einhaltung der ihnen vorgeschriebenen Anlieferungstermine verbürgt allein deren Beobachtung. b) Arbeitsverteilung und Arbeitsvorgabe Die Arbeitsverteilung, wie sie innerhalb der Arbeits- führung vonnöten ist, bringen wir hier in bewußten Gegen- 74 satz zur Maschinenbesetzung. Diese gehört zur- Arbeits- vorbereitung, jene aber befaßt sich nicht mit einer Vor- disposition, sondern übt eine wirkliche verteilende Tätigkeit 4des Arbeitsbüros auf die Werkstätten aus. Natürlich bedarf es der engsten Anlehnung an die Maschinenbesetzung und das Terminbüro; die Arbeitsverteilung fußt ja völlig auf diesen Dispositionen, sie muß aber in der Praxis bei jedem einzelnen Auftrag so viel ändern, was sich seit der vorbe- reitenden Maschinenbesetzung als nötig gezeigt hat, daß man von der Arbeitsverteilung als einer selbständigen Gruppe innerhalb der Arbeitsführung zu sprechen hat. Das Ideal ist eine möglichst bewegliche Arbeitsverteilung, um den häufig im letzten Moment eintretenden Zwischenfällen, wie Ausfall einer Maschine, Auftreten eiliger Aufträge usw. ausweichen zu können. Erst im letzten Moment soll die Ar- beit auf eine bestimmte Maschine gelegt werden, ja praktisch ist diese letzte Verteilung meistens dem Meister zu über- lassen. Arbeitsverteilungstafeln nehmen alle Arbeits- unterlagen auf, die für die verschiedenen Aufträge werkstatt- reif geworden sind. Diese von Taylor erdachten und von Hippler weiter entwickelten Tafeln enthalten drei Reihen großer Fächer. In der obersten Reihe liegen die zur Zeit in Arbeit befindlichen Aufträge, in der nächsten diejenigen, die als folgende Arbeit vorgesehen sind und daher erst zur Verteilung gelangen; die letzte Reihe sammelt alle weiteren werkstattreifen Aufträge. Die Werkstatt selbst hat daher nur diejenigen Unterlagen in der Hand, an denen sie zur Zeit arbeiten muß. Alle weiteren Aufträge werden sofort greifbar bereitgehalten und können unmittelbar heraus- gehen, nachdem die Werkstatt neue Arbeit angefordert hat. Statt fester Wandtafeln verwendet man, um den vorhandenen Platz innerhalb der Arbeitsverteilung besser auszunutzen, um einen Mittelpfeiler schwenkbar angeordnete Tafeln, ähnlich dem Fahrplanständer auf Bahnhöfen, oder auf Rollen fahr- bare Tafeln, die je nach Bedarf innerhalb des Büros be- weglich sind. Selbstverständlich hat die Arbeitsverteilung dafür zu sorgen, daß erst dann die Unterlagen an die Werkstatt " gehen, wenn alle Rohstoffe eingetroffen sind, ebenso, wenn die Arbeitsvorrichtungen, Sonderwerkzeuge usw. beisammen sind. Zur restlosen Verfolgung dieser Einzelheiten bedarf es der größten Aufmerksamkeit innerhalb der Arbeitsver- teilung; denn die Besetzungspläne der Arbeitsvorbereitung sind oft infolge der täglich wechselnden Betriebsverhältnisse bis zur Unkenntlichkeit verändert, wenn der Auftrag in die Werkstatt gehen soll. Die Arbeitsvorgabe. Der Arbeitsverteilung folgt die Vorgabe an den Betrieb. Meist gehen die Unterlagen direkt an die einzelnen Werkstätten, also an die Meistereien. Zwischenstellen empfehlen sich nur in Riesenbetrieben; auch in Großbetrieben mit mehreren selbständigen Betriebs- ingenieuren werden es diese als angenehm empfinden, wenn die Arbeitsvorgabe zentral geregelt ist, so daß sie selbst zur Überwachung der laufenden Fabrikation frei bleiben. Die Vorgabe der Unterlagen an den Betrieb erfolgt stets gegen Quittung. So unschön und schwerfällig diese auch im allgemeinen organisatorisch wirken und so sehr sie daher zu vermeiden sind: hier bei der Arbeitsvorgabe entsteht ein so wichtiger Knotenpunkt, daß eine schriftliche Quittung über die Ausgabe der Arbeitsunterlagen benötigt wird. Die Zeichnungen gehen oft schon vorher nach der Zeichnungsausgabe, während die Stücklisten, Fertigungs- pläne, Akkordzettel dem Meister oder‘ seinem Schreiber direkt ausgehändigt werden; die Materialzettel wandern zweckmäßig vom Arbeitsbüro unmittelbar zum beliefernden Lager. Man überhäufe die Meister nicht mit Arbeits- unterlagen, sondern gebe durch entsprechende Arbeitsver- teilung, wie oben erwähnt, nur die unmittelbar zu fertigenden Aufträge der Werkstatt vor. Durch den Meister wird hierauf dem einzelnen Arbeiter der Akkordzettel ausgehändigt, den er zu unterzeichnen hat, womit er den Arbeitsvertrag anerkennt, welchen jeder Akkord darstellt. Ein Durchschlag des Akkordzettels bleibt im Arbeitsbüro oder besser beim Meister. In der Meister- stube bewähren sich kleine Wiederholungen der Arbeits- verteilungstafeln. Die einzelnen Fächer dieser Tafeln blei- ben. den. Arbeitergruppen oder den einzelnen Arbeitern vor- 3 behalten. Der Durchschlag des vorgegebenen Akkordzettels wird in das Fach des betreffenden Arbeiters gelegt. So sieht man sofort, welche Arbeit ihm bereits vorgegeben ist, und kann verhüten, daß sich mehrere Akkordzettel bei einem Arbeiter sammeln, was die Überwachung der Arbeit außerordentlich erschweren würde. Rechtzeitig hat der Meister alle Arbeitsunterlagen für den nächsten Auftrag anzufordern und die Hilfsmittel heranschaffen zu lassen; pausenlos muß der Arbeiter fertigen können. Das bedeutet, daß jeweils bereits das Material, die Werkzeuge, die Zeich- aungen und Akkordzettel für den nächsten Auftrag sich an seinem Arbeitsplatz befinden, so daß er nur nach ihnen zu greifen braucht. c) Arbeitsüberwachung und Meisterwesen Der Meister muß frei sein zur Überwachung der Fabri- kation. Das stolze Wort „Meister“ muß seinen Sinn be- halten: meisterliche Arbeit abliefern ist seine Aufgabe, er darf kein Schreibknecht der Organisation noch ein Nach- hetzer der Liefertermine sein. Er hat dauernd seinen Ma- schinen- und Werkzeugpark im Auge zu halten und auf ein- wandfreie Arbeit seiner Leute zu achten. Bei großen Stückzahlen in der Serienfertigung sowie bei kostbaren Arbeitsstücken hat er schon nach den ersten Teilen eine vorbeugende Revision vorzunehmen, ob die Arbeit ordnungs- mäßig erfolgt, damit nicht unnützer Ausschuß entsteht. Für Disziplin und Pünktlichkeit innerhalb seiner Meisterei muß er sorgen. Unterstützt wird er dabei durch Stempeluhren, die der Arbeiter bei Beginn und Beendigung der Arbeitszeit zu stechen hat, und zwar morgens nach dem Umkleiden, abends vor dem Waschen. Die Stempeluhren sollen sich daher niemals am Fabriktor, sondern stets unmittelbar neben der Meisterstube befinden. Die Auftragsüberwachung. Das Fortschreiten der einzelnen Arbeitsgänge wird am besten durch Zeit- stempeluhren überwacht, welche mit dem Akkordzettel bei Beginn und Beendigung des Akkordes sowie bei jeder Arbeitsunterbrechung zu stechen sind. Diese Zeitstempler £ sind sehr leicht zu handhaben und ungemein angenehm bei der Abrechnung. Etliche Systeme rechnen automatisch die verbrauchte Zeit aus, so daß bei der Lohnverrechnung jede Rechenarbeit gespart wird. Leider sind sie nur da zu ver- wenden, wo die Regel unbedingt eingehalten werden kann, daß jeder Arbeiter stets nur einen Akkordzettel in der Hand hat und diesen abliefern muß, bevor er den nächsten erhält. Andernfalls ist eine Übersicht, wie weit er zu jedem Zeit- punkt in dem ihm vorgegebenen Arbeitsgang fortgeschritten ist, nicht zu erreichen. Der Meister erhält vom Arbeitsbüro eine Liste der ge- wünschten Arbeitsreihenfolge, aus der er nach Terminen oder nach Dringlichkeit geordnet diejenigen Arbeiten er- sehen kann, die er zuerst erledigen muß. FEine andere Möglichkeit besteht darin, auch dem Meister eine Ver- teilungstafel mit Fächern zu geben, in welcher er nach gleichen Gesichtspunkten die ihm zugestellten Arbeitsunter- lagen einreiht. Stets muß er sich gewisse Zeitreserven für Unvorhergesehenes, insbesondere zum Zwischenschieben einiger eiliger Aufträge lassen. Am besten trägt er dem schon in der Bedienung seiner Verteilungstafel Rechnung und läßt jedes dritte oder vierte Fach hierfür frei. Wird anders verfahren, so muß gewöhnlich bei den nie zu ver- meidenden Umdispositionen die ganze Verteilungstafel um- gruppiert werden. So exakt eine Arbeitsvorbereitung erdacht sein mag, wird sich doch ‚nie die dauernde persönliche Fühlung zwischen dem Arbeitsbüro und der Werkstatt umgehen lassen. Die ganze Schwierigkeit der Arbeitsvorgabe und der Arbeits- verteilung liegt weniger in der vorbereitenden Planung, sondern in der laufenden gewissenhaften Überwachung der angeordneten Maßnahmen, also in der praktischen Durch- führung. Nur persönlicher Kontakt vermag diese zu ge- währleisten, und so unschön die Einrichtung der „Termin- jäger‘“ sein mag, welche als Sendboten des Arbeitsbüros die Arbeitsvorgabe der einzelnen Meistereien überwachen, so wird sie sich doch nie ganz erübrigen. Eine beliebte und bewährte Form persönlicher Fühlung bilden regel- mäßige Terminkonferenzen, die der “Betriebsleiter etwa "A wöchentlich mit seinen Untergebenen abhält. Sie schützen vor Verwilderung des ganzen Systems und gestatten es, rechtzeitig drohende Verzögerungen zu erkennen, oft auch ihnen noch vorzubeugen. Aber selbst, wo das nicht mehr möglich ist, schützen solche Besprechungen wenigstens vor Überraschungen und lassen die Betriebsleitung frühzeitig erkennen, wo mit Sicherheit Termine überschritten werden. Von Wichtigkeit ist dann nur, daß der Kunde auch um- gehend von solchen Verschiebungen erfährt, die er er- fahrungsgemäß in diesem Stadium gleichmütiger hinnimmt, als wenn er erst nach Ablauf der ihm zugesagten Liefer- frist, womöglich erst auf seine Anmahnung hin, die Nachricht erhält, daß man ihn noch für einige Zeit ver- trösten muß. Änderungsmeldungen und Nachforderungen. Die Auftragsüberwachung der ausführenden Werkstatt hat sich auf eine laufende Prüfung der technischen Unterlagen zu erstrecken, die für jeden Auftrag zur Verfügung gestellt werden. Die Werkstattausführung selbst ist der letzte Prüf- stein für die fabrikatorische Güte dieser Unterlagen. Schon bei Massen- und Serienfabrikation wird die Werkstatt oft auf Einzelheiten stoßen, von denen sie glaubt, daß man sie billiger und besser ausführen kann, sofern kleine Ände- rungen der Zeichnungen oder Stücklisten vorgenommen werden. Bei Einzelfertigung wird es fast die Regel sein, daß der ausführende Arbeiter Unstimmigkeiten in den Zeich- nungen entdeckt, die für spätere Ausführungen abgestellt werden müssen. Maßfehler, ungeschickte Bearbeitungsvor- schriften, falsche Bezeichnung von Teilen, konstruktive Un- geschicklichkeiten, welche die Ausführung verteuern, lassen sich trotz aller zwischengeschalteten Kontrollen nie ganz vermeiden und gelangen so in die Werkstatt. Diese muß verpflichtet sein, alle derartigen Unstimmigkeiten, auch solche geringfügigster Art, schriftlich durch ihre Meister dem Arbeitsbüro zu melden. Zweckmäßig wird ein be- sonderer Vordruck geschaffen, der es gestattet, solche Mel- dungen je nach dem vorliegenden Einzelfall auf Auftrags- nummern, Zeichnungs-, Teil-, Maschinen- und Werkzeug- aummern zu beziehen, und von dem der Meister einen Durchschlag behält, während zwei Durchschriften ins Arbeitsbüro gehen, das seinerseits ein Blatt sofort der zu- ständigen Stelle weiterleitet, also bei Zeichnungsfehlern dem technischen Büro. Dieser organisatorische Filter, der unablässig die von der Werkstatt bemerkten Fehler aus sieht, muß dauernd in Wirksamkeit gehalten werden. Die Früchte werden sich bald in einer Qualitätsverbesserung sowohl der technischen Unterlagen wie der Werkstattarbeit zeigen, die Fühlung zwischen Büro und Betrieb wird enger werden, das Arbeitsinteresse der ausführenden Stellen wach bleiben. Wiederholen sich Fehler, so kann man veranlassen, daß Wiederholungsmeldungen unmittelbar dem Betriebsleiter persönlich zugeleitet werden. Nachforderungen der Werkstatt an Lohn bzw. an Vorgabezeit für einzelne Arbeitsgänge werden niemals gänz- lich verschwinden. Die eben genannten Fehler an Zeich- nungen und Arbeitsunterlagen haben daran gleichen Anteil wie schlechtes Material, mangelhafte Werkzeuge und Vor- richtungen, Fehler der Vorkalkulation und Nachlässigkeit des Arbeiters. Grundsätzlich gilt hier das gleiche wie bei den Nachforderungen von Material (s. S. 71). Alle Mehrforderungen müssen an das Arbeitsbüro, nämlich an die Arbeitszeit-Ermittlungsstelle gehen, sind von dieser allein zu prüfen und dann zu bewilligen oder abzulehnen. Kein Meister und kein Betriebsingenieur darf das Recht haben, über Lohnmehrforderungen zu entscheiden. oder Akkordzettel selbst ausfertigen zu lassen. Die Arbeitszeitermittlung prüft die ihr vorgelegten Fälle und stellt, wenn sie die Berechtigung einer Nachforderung anerkennt, einen Zusatzakkordzettel aus, der auffällig als solcher kenntlich zu machen ist. Am besten versieht man den normalen Akkordzettel mit einem roten Aufdruck „Mehrkosten‘“; solche Zettel dürfen nur dann vom Lohn- büo ausbezahlt werden, wenn sie vom Leiter des Akkord- büros gegengezeichnet sind. Die Höhe dieser Nachforderungen im Verhältnis zu den normal vorkalkulierten Werkstattlöhnen ist dauernd im Auge zu behalten. 1] Man gehe hier mit unerbittlicher Strenge vor und lasse lieber manche Nacharbeit zu viel unter Mehrkosten er- scheinen, als das man sich über die wahre Höhe der Mehr- kosten in optimistischer Weise hinwegtäuscht. Man be- denke, daß derartige Kosten niemals in der Angebotskalku- lation enthalten sind und daß man, um sicher zu gehen, den durchschnittlichen Prozentsatz dieser Zusatzlöhne bei Be- messung der Betriebszuschläge oder durch einen sonstigen Zuschlag in der Angebotsrechnung berücksichtigen muß, wenn man nicht Geld zusetzen will. Lehrreich ist es, die Mehrkosten nach ihren Ursachen statistisch zu unterteilen, Das Akkordbüro hat diese Ursachen objektiv zu ermitteln und durch besondere Symbole auf den einzelnen Akkord- zetteln zu verzeichnen, etwa L für Fehler des Lieferanten oder des Lagers, also bei Materialausschuß, W bei Fehlern der Werkstatt, also bei Arbeitsausschuß, 7 bei Fehlern des technischen Büros usw. Das Meistersystem. Man trifft zur Zeit zwei Systeme der Meisterorganisation an, die wir kurz als Fach- meister- und Funktionsmeistersystem bezeichnen. In allen älteren Betrieben herrscht der Fachmeister. Jeder Werkstatt steht ein besonderer Meister vor, der fachlich in den Arbeits- gängen gerade dieser Werkstatt vollkommen ausgebildet ist und in ihr die gesamte Arbeitsführung überwacht. Solche Betriebe haben also einen besonderen Meister für Bohrerei, Schlosserei, Schmiede, Dreherei usw. Diese Meister pflegen ausgezeichnete Fachleute zu sein, können aber meist den stark erweiterten Aufgabenkreis der modernen Arbeits- führung nicht bewältigen. Haben sie doch neben der Sorge für einwandfreie Werkstattarbeit sich auch um die Termin- einbaltung, die Heranschaffung und Bereitstellung der Betriebsmittel sowie für die richtige Einhaltung der Arbeits- zeiten zu kümmern. Es ergibt sich so meist ein uner- Freuliches Bild’ der Arbeitsüberlastung; diese Meister sind wahre gehetzte Menschen, die von früh bis spät kaum einen Gedanken richtig zu Ende denken oder gar planmäßig ver- folgen können. Dieser beklagenswerten Arbeitsüberlastung versucht man durch das Funktionsmeister-System entgegenzutreten, das ee 'y Brasch, Betriebsorganisation und Betriebsabrechnung. Taylor als erster erdacht und in die Praxis eingeführt hat. Abb. 22 und 23 stellen den Unterschied beider Systeme dar. Die Funktionsmeister sind in einer ganz bestimmten Arbeitsfunktion ausgebildet und haben für diese nicht inner- halb einer einzelnen Werkstatt, sondern innerhalb des ganzen Betriebes zu sorgen. Sie sind dem Gedanken des Arbeits- büros nachgebildet und stellen gewissermaßen dessen Send- boten im Werkstättenbetrieb dar. Die Aufgaben des Fertigungsbüros verfolgt der Instandshaltungsmeister, dem sämtliche Reparaturen und die laufende Wartung der Be- triebsmittel unterstehen. Der Vorrichtungsmeister ist ver- antwortlich für die Spezialwerkzeuge und Vorrichtungen und für die sachgemäße Einrichtung der Arbeitsmaschinen. Der Geschwindigkeitsmeister wacht darüber, daß die vom Akkord- büro errechneten Maschinenschaltungen und Arbeitszeiten eingehalten werden. Der Arbeitsverteilungsmeister überwacht die termingemäße Erledigung der Arbeitsgänge, wie sie vom Arbeitsverteilungsbüro der Werkstatt vorgeschrieben werden. Schließlich ist ein weiterer Meister für die allgemeine Diszi- plin, Pünktlichkeit und Ordnung verantwortlich. Es ist klar, daß diese Einteilung bedeutende Vorteile in strarf durchorganisierten Betrieben mit sich bringt. Der auf eine bestimmte Dienstleistung spezialisierte Funktions- meister kann seinen Aufgaben mit größerer Muße nach- gehen, da er nicht durch dauernd neue Obliegenheiten abge- lenkt und überlastet wird; er allein hat die Möglichkeit, einen Ausgleich innerhalb der Werkstätten durchzuführen und er übersieht die Zusammenhänge des Betriebes besser als der Fachmeister. Gewisse Schwierigkeiten ergeben sich nur für Werkstätten, in denen mehr als durchschnittliche Fachkenntnisse erforderlich sind, wie in einer großen Schmiede, einer Automatenabteilung usw. Hier wird sich manchmal die Einstellung eines besonderen Fachmeisters nicht umgehen lassen. Der Förderdienst. Die Transporte innerhalb einer Fabrik sind fast immer das Schmerzenskind der Betriebs- leitung. Sie auf das mindeste Maß zu beschränken und dennoch rasch durchzuführen, ist in allen größeren Fabriken nur dann möglich, wenn man’ sie einer einheitlichen Leitung &'} Betriebs-Direktion Grass- Dre- herei- Meister Hetriebs- Ingenieur Klein- Dre- herei- Äeister Fräsel Aeister Iahler Meister Bohrer- Meister Betriebs- Ingenieur Schlei- ferei- Aeister Härte- Meister "Schlos- ser- Meister Schlos- ser- Meister 2 Betriebs- Ingenieur ‘eil- M0N- ‚age- Meister ?Aupt- Mo1- tage- Meister Prüf- stand- Meister Ahh. 22. A 3 Arbeitsvorbereiftung (Arbeitsbüro) Fertigungs- büro Instandhal- tungsmeister | Arbeitszeit- ermittler Vorrichtungs- meister | Arbeits- verteiler Arbeitsver- teilungsmeister Termin- beamter Geschwindig- keitsmeister Aufsichts- beamter Prüfmeister Arbeitsführung (Werkstätten) Abb. 25. unterstellt. Denn nur so kann man erreichen, daß die Transportarbeiter, welche einmal unentbehrlich sind, wirt- schaftlich ausgenutzt werden und nicht, wie man es häufig sieht, mit wenigen Teilen in der Hand durch die ganze Werkstatt eilen oder auch nicht eilen, sondern gemächlich gehen und leer zurückkehren. Ein leitender Transportmeister oder Transportingenieut verteilt alle Förderarbeiten auf die ihm unterstellte Förder- kolonne. Bei ihm laufen alle Anforderungen auf Transport- leistungen zusammen, so daß er die einzelnen Förderdienst- teistungen wirtschaftlich zusammenfassen kann. Elektro- karren oder Hubwagen haben nach einem bestimmten Fahr- plan dauernd zwischen den Werkstätten und Lagern zu kreisen und alle auf ihrem Wege liegenden Förderdienste auszuführen. Das freie Umhergehen einzelner Transport- arbeiter ist unbedingt zu unterbinden, und auch den so be- tiebten brandeiligen Transporten gegenüber ist unnachsicht- lich vorzugehen. In der überwiegenden Mehrzahl der Fälle lassen auch sie sich dem einmal festgelegten Fahrplan ein- fügen, wenn man diesen so einteilt, daß jede Werkstatt alle Stunde oder halbe Stunde vom Kreislauf der Transport- kolonne berührt wird. Bei straffer Durchführung dieses Systems zeigen sich schon bald überraschende Ersparnisse. d) Arbeitskontrolle Jedes Fabrikat muß, bevor es zum Versand oder an das Fertiglager gelangt, eingehend auf richtige Ausführung ge- prüft werden. Eine besondere Revision, die gewöhnlich einem Prüfmeister oder Revisionsingenieur untersteht, ist für die Qualität der herausgehenden Fabrikate verantwortlich, Der Umfang dieser Prüfung hängt naturgemäß ganz von der Art des Erzeugnisses ab. In Fabriken mit hoher Ver- adelungsstufe und verwickelten Arbeitsprozessen genügt eine Prüfung des fertigen Fabrikates allein nicht. Denn erstens lassen sich die fertig zusammengebauten Erzeugnisse, z. B. die meisten Maschinen, nicht mehr in allen Einzelheiten prüfen, da viele Teile dann gar nicht mehr zugänglich sind. Dann aber erfordert es eine wirtschaftliche Fabrikation, daß fehlerhafte Teile so schnell wie möglich ausgeschieden und ersetzt werden, bevor man weitere Arbeit an sie ge- wendet und Löhne verausgabt hat. Deswegen erfolgt in mechanischen Betrieben eine Re- vision meist nach jedem Arbeitsgang. So kann man un- inittelbar nach Feststellung eines Fehlers die Ausschußteile aus der Fabrikation ziehen und erspart weitere Lohnkosten an ihnen. So auch nur ist es möglich, rechtzeitig eine Ersatzbestellung in die Fabrik zu geben, die für den Zu- sammenbau von größter Wichtigkeit ist. Die Verantwortung der Revision ist um so größer, je mehr Löhne bereits an einem Teil haften, Die Prüfung selbst kann entweder in einer geschlossenen Abteilung vor sich gehen oder sie ist ambulant, d. h. sie be- wegt sich von Arbeitsplatz zu Arbeitsplatz und nimmt dort unmittelbar die fertigwerdenden Erzeugnisse ab. Im ersten Falle kommt man mit weniger Beamten und weniger Prüf- werkzeugen aus, auch ist die Prüfung in geschlossenen Räumen gewöhnlich ungestörter und daher zuverlässiger. Nach der zweiten Methode spart man jedoch die umfang- reichen Transportlöhne, die nötig sind, um sämtliche Teile nach jeder Operation in die Revisionsabteilung zu schaffen. Welche Methode wirtschaftlicher ist, muß von Fall zu Fall entschieden werden. Stets hat die Prüfung mit besonderen Meßwerkzeugen, den sog. Abnahmelehren, zu erfolgen. Diese müssen zwar dieselben Toleranzen aufweisen, wie die Lehren, nach denen die Werkstatt arbeitet, müssen aber von letzteren streng getrennt gehalten werden. Nur so ist es zu erreichen, daß böswillige oder unachtsame Beschädigungen der Werkstatt- lehren und hieraus folgende Bearbeitungsfehler von der Revision zuverlässig bemerkt werden. Die Mehraufwen- dungen für den doppelten Lehrenpark sind nur einmalige, denn die Werkstattlehren nutzen sich schnell ab und müssen laufend ersetzt werden. Man versetzt dann die Abnahme- lehren der Revision in die Werkstatt und gibt der Revision einen neuen Lehrenpark. . Mit jeder Serie von Prüfteilen wandert der Akkordzettel des betreffenden Arbeitsganges zur Revision. Erst wenn die 26 Teile von dieser als einwandfrei erkannt und abgenommen sind, dürfen die Akkordzettel zur Lohnauszahlung weiter- gehen. Der Prüfmeister vermerkt die Abnahme auf dem 'Ak- kordzettel und gibt diesen dem Lohnbüro weiter, das die An- weisung hat, nur solche Akkordzettel zur Verrechnung zu bringen. Zurückgewiesene Fabrikate gehen mit dem Akkord- zettel und einem entsprechenden Vermerk an die Werkstatt zurück, worauf das Arbeitsbüro zu entscheiden hat, ob der Ar- beiter zu kostenlosem Ersatz seiner Arbeitsleistung gezwungen oder ob ein Mehrkosten-Lohnzettel auszuschreiben ist. 5, Die Betriebsabrechnung a) Ziel und Grundbegriffe Der Sinn der Betriebsabrechnung ist die Er- mittlung der Fertigungsselbstkosten. Sie ist also ein Teil- gebiet innerhalb des gesamten Rechnungswesens einer Unter- nehmung, das sich lediglich auf die fabrikatorischen und be- trieblichen Vorgänge erstreckt. Im folgenden ist daher auch nur dies Teilgebiet behandelt und die Zusammenhänge mit dem übrigen kaufmännischen Rechnungswesen sind lediglich angedeutet. Vollkommene Klarheit über die Selbstkosten seiner Fertigung zu gewinnen ist von größter Wichtigkeit für den Betriebsleiter. Keinerlei Dispositionen sind möglich, So lange er hierüber im Dunkeln tastet und durch die Er- gebnisse seiner Betriebsrechnung nicht der Kreis zu neuer Arbeitsvorbereitung geschlossen wird. Es ist daher nicht verwunderlich, daß in jüngster Zeit enormes Gewicht auf die Ausbildung der Betriebsrechnung gelegt, ja, daß in den letzten Jahren die Betriebsorganisation vorwiegend unter dem Gesichtswinkel des betrieblichen Rechnungswesens und der Selbstkostenermittlung betrachtet worden ist. Hier ist ein typisches Feld, in dem der Techniker und der Kauf- mann zusammenwirken müssen. Aber nicht allein Klarheit, sondern auch größte Schnelligkeit haben wir von der Betriebsabrechnung a7 zu fordern. Die Betriebsleitung muß so rasch wie möglich erfahren, wie sich ihr Arbeitserfolg ziffernmäßig gestaltet, welche Zweige ihrer Fabrikation gewinnbringend und welche verlustreich sind. Weiter zurückliegende Ergebnisse sind für ihn rasch veraltet; historische Zahlen kann er nicht ge- brauchen. Er wird daher eher mit weniger genauen Ziffern vorlieb nehmen, wenn ihm nur die Erkenntnis seines be- trieblichen Wirkungsgrades kurzfristig vermittelt werden kann. Endlich muß ihm die Betriebsabrechnung eine Ver- gleichsbasis bieten, mit der er andere oder ähnliche wirtschaftliche Vorgänge messen und werten kann. Ver- gleiche müssen ihm möglich sein, einmal mit anderen zeit- lichen Perioden, etwa den Vormonaten oder dem Vorjahr, zum anderen Mal mit anderen Betriebsabteilungen oder Unternehmungen, die zwar außerhalb seiner Firma stehen, ihm aber bekannt oder zugänglich sind. Diese Forderung führt zur Einiguhg über .die Grundbegriffe der Betriebs- abrechnung, und in der Tat ist hier bereits eine lebhafte Normung im Gange, um solche Vergleiche zu erleichtern. Sie gipfelt, um die betrieblichen Vorgänge und Ergebnisse vergleichbar zu machen, in der Bestrebung, die Betriebsab- rechnung von allen außerbetrieblichen Einflüssen zu reinigen. Die Grundbegriffe. Die Betriebsabrechnung eines Erzeugnisses scheint zunächst einfach: Man braucht ja nur auf den Verbrauch aller nötigen Elemente zu achten und diesen ziffernmäßig zusammenzustellen. Es handelt sich also um die Ermittlung des Aufwandes, über den man schriftliche Aufzeichnungen zu führen hat. Da solche Auf- zeichnungen auch‘ von der Arbeitsführung benutzt werden, nämlich die Materialzettel, die Akkordzettel usw., bedient man sich bei der neuzeitlichen Betriebsabrechnung grundsätzlich dieser Unterlagen, die demnach als Dokumente der Selbst- kostenberechnung urkundlichen Wert innerhalb eines Be- triebes bekommen. Nun geht diese Aufwandsermittlung bei Material und Lohn ziemlich leicht vor sich. Diese Kosten sind ja direktanrechenbar auf das einzelne Fabrikat und werden daher auch Einzelkosten genannt. Wie aber verhält es sich mit all dem, was erst dem Material und dem Lohn gestattet, sich zum fertigen Erzeugnis zu ver- mählen, also den Betriebseinrichtungen, der Betriebskraft, der Beleuchtung, den Hilfsabteilungen, den Lagern, dem Arbeitsbüro, der Betriebsleitung? Alle diese Elemente er- Materialkosten Direkter Aufwand Aufwand (Einzelkosten) Lohnkosten Erlös Betriebs- gewinn Indirekter Aufwand Betriebs- gewinn Gemeinkosten oder Unkosten Betriebs- gewinn Abb. 24. fordern doch auch wesentliche Kosten und stellen daher Aufwand dar, aber sie sind nicht auf das einzelne Erzeugnis direkt anrechenbar, da sie für die Allgemeinheit und nicht für das Einzelprodukt entstehen! Solche Kosten nennt man daher indirekt anrechenbare, Gemeinkosten oder kurz Unkosten. Da sie aber zu. auch auf das Fabrikat verrechnet werden müssen, — und in kapitalintensiven Betrieben nehmen sie einen ungeheuren Raum ein, — hilft man sich mit schlüsselmäßigen Auf- teilungen, die wir unten näher kennen lernen werden. Die eben genannten Kostenarten werden von der Betriebsabrechnung dem Erlös gegenübergestellt und er- geben so den Betriebsgewinn oder Betriebsver- lust (Abb. 24). Mit diesen einfachen Begriffen kommen wir jedoch nicht aus, sowie wir in die inneren Vorgänge der Betriebsrechnung hineinleuchten. Von größtem Interesse ist nämlich zu wissen, welche Kosten die einzelnen Aufträge erfordern und wie teuer die einzelnen Abteilungen einer Fabrik arbeiten. Jeder Auftrag muß daher einzeln untersucht werden können, und da kommen wir mit der Einteilung nach Kostenarten nicht aus. Die Auftragsnummer selbst bietet uns die Möglichkeit, alle für ein bestimmtes Fabrikat entstehenden Kosten zu sammeln; in der Selbstkostenrechnung bezeichnen wir daher die Auftragseinheiten, die unter einem bestimmten Betriebs- symbol zusammengefaßt werden, als Kostenträger. Dies können demnach sowohl ganze Anlagen sein, die in einer Fabrik hergestellt werden, wie z. B. Turboaggregate, oder kleinere Fabrikate bis herunter zum Einzelteil, falls uns dessen Selbstkosten im einzelnen interessieren. Um rechnerisch die Arbeitsweise der einzelnen Werkstätten verfolgen zu können, müssen wir uns auch diese als kosten- mäßig zusammengefaßte Einheiten vorstellen, deren Auf- wand wir auf irgendeine Weise statistisch oder buchhalte- tisch sammeln. Diese Einheiten nennt man, da sie meist örtlich abgegrenzte Begriffe darstellen, Kostenstelfen. Dreherei, Schmiede, Kraftzentrale, Betriebsbüro sind solche Kostenstellen; aber sie brauchen nicht immer derartig scharf örtlich umgrenzt zu sein. Uns können z. B. die Betriebs- kosten sämtlicher Krane innerhalb einer großen Fabrik interessieren oder der Aufwand, den ein umfangreicher Fuhrpark verursacht. Auch derartige Einheiten nennen wir folgerichtig Kostenstellen, wenn sie auch örtlich nicht zu umgrenzen sind. Zusammenfassend scheiden wir also scharf zwischen den Ädrei Hauptgruppen: Kostenarten Material Löhne Unkosten Kostenstellen Kostenträger ‚Werkstätten Auftrag A Hilfsbetriebe Auftrag B Betriebsbüros Fabrikat € „Verwaltungsbüros Teil D USW. Endlich ist begrifflich ein klarer Unterschied zu machen ‚wischen der Summe der einzelnen Kosten, wie sie im yanzen bei einem laufenden Fabrikbetrieb entstehen, und ‚wischen den Kosten, die auf eine bestimmte Leistungsein- heit entfallen. Erstere nennen wir Gesamtkosten, letzters Leistungskosten oder Stückkosten. Die Beziehung zwischen beiden Kosten ist natürlich außerordent- lich einfach, wenn es sich um ein reines Massenfabrikat han- delt, das als einziges Erzeugnis hergestellt wird. Praktisch tritt dies fast nie auf, aber wir könnten uns denken, daß z. B. eine Brauerei dauernd nur eine Sorte Bier erzeugte. Von den Gesamtkosten ließe sich dann auf die Leistungs- kosten sehr leicht rückschließen mittels einer einfachen Division durch die erzeugte Menge, ein Verfahren, das man Divisionskalkulation nennt. Beispiel: Materialkosten insgesamt 100000 #, Lohnkosten insgesamt 10 000 Unkosten insgesamt _ 30 000 . Gesamtkosten 140000 BAM Erzeugte Menge 10000 hl Demnach Einzelkosten je h] 14 RM, die sich zusammensetzen aus Materialeinzelkosten 10 A, Lohneinzelkosten 1 PM Einzelunkosten 3 PM Die beiden Begriffe der Gesamt- und Leistungskosten stets getrennt zu halten ist deswegen besonders wichtig, weil beide sich im lebendigen Betriebe durchaus verschieden ver- halten. Kein Betrieb erzeugt nämlich stets die gleiche } Menge innerhalb einer gewissen Zeit, seine Produktion schwankt je nach Konjunktur, Güte seines Personals und seiner Einrichtungen und aus vielen andern Gründen dau- ernd. Bei wachsendem Umsatz entwickeln sich nun Gesamt- und Leistungskosten nach ganz verschiedenen Richtungen. Die Gesamtkosten steigen natürlich, je mehr produziert wird, denn normalerweise braucht man dann um so mehr Material, Löhne, elektrische Kraft usw. Die Leistungs- oder Stückkosten jedoch werden meist bei wachsendem Umsatz niedriger werden, denn eine ganze Reihe von Un- kosten verändert sich nicht wesentlich, ob das Geschäft gut oder schlecht geht, z. B. der größte Teil der Gehälter, die Grundsteuern, die Reparaturen usw. Das hängt damit zusammen, daß die einzelnen Kosten- arten ganz verschiedenen Charakter aufweisen, sobald man sie vom Gesichtspunkt des Umsatzes oder Beschäftigungs- grades aus betrachtet. Die einen sind gegen einen Wechsel des letzteren so gut wie unempfindlich. Wir müssen sie aufwenden, um überhaupt einen Betrieb in Gang zu bringen und in Gang zu halten, gleichgültig ob er viel zu tun hat oder wenig. Sie laufen selbst dann weiter, wenn der Betrieb vorübergehend still liegt, etwa während genereller Beurlau- bungen oder eines Streiks. Sie heißen daher fixe oder feste Kosten. Zu ihnen gehören die meisten Instand- haltungskosten, der größte Teil der Gehälter, die Steuern und Verbandsbeiträge, die Kosten der Korrespondenz, Mieten, Zinsen und Abschreibungen. Der andere Teil der Kosten wird sehr wohl von einem Wechsel des Beschäftigungsgrades beeinflußt. Material und Löhne werden nur dann verbraucht, wenn produziert wird; soziale Lasten, Ausgaben für Betriebsmaterial, wie Öl, Kraft und Kohle, sowie die Transportkosten hängen sehr stark von der Höhe des Fabrikationsumsatzes ab, wir nennen sie daher veränderliche Kosten. Von ihnen verhalten sich die Kosten des Rohstoffverbrauchs und der Fabri- kationslöhne fast ganz proportional zu den erzeugten Ein- heiten, sie werden daher auch als Proportionalkosten bezeichnet. Die übrigen genannten Kosten sind nicht ganz so empfindlich gegen den Wechsel in der Beschäftigung: sie 47} steigen unterproportional zu dieser. Am besten machen wir uns das an den Kraftkosten klar. Bei ganz ge- ringer Beschäftigung brauchen wir verhältnismäßig hohe Kraftkosten, um die Motore, Transmissionen und Vor- gelege einer Fabrik überhaupt in Gang zu halten; sie haben also auch schon bei geringstem Umsatz eine gewisse Höhe, die dann mit steigender Erzeugung langsam ansteigt. Kosten ın RM 400€ 3000 Aes60 \M di KA „et? 0 07 { este Kosten 200€ f00C an „01 ot Dan ut Kost” OPERA —_ a N. =. nn ‘ 700 200 300 400 Beschäftigungsgrad in Leistungseinheiten, Abb. 25. Entwicklung der Gesamtkosten bei wachsendem Peschäftligungsgrad. Abb. 25 u. 26 zeigen an einfachen graphischen Bildern, wie sich die Gesamtkosten und Leistungskosten einer Fabrik mit wachsendem Beschäftigungsgrad verhalten. Wir sehen, daß die festen Gesamtkosten als Leistungskosten betrachtet stark abnehmen, je besser die Beschäftigung wird, sie ver- halten sich degressiv. Die proportionalen Gesamtkosten bleiben als Leistungskosten betrachtet stets gleich groß oder konstant. Addiert man beide Gesamtkosten, So daß man sämtliche Kosten einer Fabrik in einer Kurve ver- folgt, so erhält man ebenfalls eine abfallende, also de- yressive Kurve der Leistungskosten. Die Fragen, die mit dieser Kostenentwicklung zusammen- hängen, haben in jüngster Zeit das hervorragende Interesse der Betriebswirtschaft erregt und sind in ihren weiteren Folgen für die Betriebsabrechnung von größter Bedeutung. Wir werden weiter unten zu betrachten haben, wie man ihnen gerecht zu werden versucht. Bevor wir uns in die Einzelheiten der Betriebsabrechnung versenken, müssen wir uns vor Augen halten, daß ihre Me- Kosten in RM je Einheit 40 konstant Summe kosten der EEE "degressik) Leistungskosteh tem A 700 200 300 400 Beschäftigungsgrad in Leistungseinheiten, Abb. 26. Entwicklung der Leistungs- oder Stückkosten bei wachsendem Beschäftigungsgrad. chanik sich eng an den Gang und die Methoden der doppel- ten Buchführung anlehnt. Die Betriebsabrechnung denkt daher gewissermaßen kontenmäßig; die Belastung etwa eines Fabrikates ist nicht möglich, ohne daß auf der andern Seite ein entsprechendes Gegenkonto entlastet wird. Die wichtigsten Konten sind die der drei Kostenarten, nämlich das Materialkonto, das Lohnkonto und das Unkostenkonto. Ihnen steht gegenüber ein Konto der in Fabrikation befind- lichen Werte, also ein Konto der Halbfabrikate, diesem wieder ein Konto der fertigen Fabrikate bzw. der fertigen Aufträge. b) Die Materialabrechnung Die Verrechnung des Materialverbrauchs geht auf Grund les Materialzettels vor sich, der den Wertbeleg des Roh- ;toffes selbst darstellt. Der vom Arbeitsbüro ausgeschriebene Materialzettel wandert, wie wir gesehen haben, in die Fa- brik, wird nach Empfang des Materials von dieser 'quittiert und gibt damit die Unterlage zur Verrechnung des Material- aufwandes ab. Hierzu müssen die auf ihm vermerkten Auf- zeichnungen in Geld umgedacht werden, da nur Geldziffern von der Betriebsabrechnung verarbeitet werden können, Dies geschieht in der Material- oder Lagerbewertung. Die Materialbewertung. Dort befindet sich eine Kartei aller Gegenstände und Stoffe, die innerhalb einer Fabrik gebraucht werden und auf ihren Lagern vorrätig sind. Sie ist ein kleines Abbild der Hauptlagerkartei, nur daß sie über die Lagerbewegung keine Auskunft gibt, son- dern lediglich über den Wert jedes einzelnen Teils. Nicht selten ist diese Bewertungskartei mit der Hauptkartei der- gestalt vereinigt, daß auf letzterer der Bewertungs-Einheits- preis gleich mit vermerkt ist. Einen Unterschied in der Behandlung macht dies nicht; unerläßlich ist nur, daß in der Bewertungskartei tatsächlich jede Art von Rohstoffen und Halbteilen enthalten ist, also nicht nur die Fabrikations- rohstoffe, Metall- und Holzsorten, sondern auch alles, was der Betrieb für seinen eigenen Bedarf abfordern kann, also Öle, Besen, Transportkästen, Werkzeuge, bis zum fertigen Antriebsmotor, falls solche in größeren Fabriken vorrätig gehalten werden. Auf Grund dieser Kartei erhält nun jeder belieferte Materialzettel seinen Wert, wozu man sich der Bewertungs- spalten bedient, die dieser Vordruck zu tragen hat (siehe Abb. 18, S. 64). Die bewerteten Materialzettel addiert man in kurzen Abständen, etwa täglich oder wöchentlich, ent- lastet mit ihrer Gesamtsumme den Lagervorrat und belastet die Fabrikation, die ja diese Teile zur Erzeugung oder Weiterverarbeitung in Empfang genommen hat. Sind die Teile fertig bearbeitet, so wird entsprechend die Fabrikation wieder entlastet und dafür die Gesamtheit der fertigen Er- zeugnisse, also der fertigen Aufträge belastet. Welcher Technik man sich hierzu bedient, sehen wir unten unter e) Nachkalkulation, Seite 112. Nun werden aber viele Rohstoffe und Waren nicht direkt für Aufträge entnommen, sondern im Betrieb als Betriebs- material verbraucht. Dieses Unkostenmaterial nimmt bei der Verrechnung einen besonderen Weg. Es bildet zwar auch einen Teil der Selbstkosten und muß daher als Aufwand für die einzelnen Fabrikate letzten Endes auch auf diese ver- rechnet werden. Da es aber nur indirekt anrechenbar ist, kann es nicht zur Nachkalkulation gelangen, ohne vorher für die schlüsselmäßige Aufteilung durchgearbeitet worden zu sein, die wir mit den Unkosten vornehmen wollen. Zum Zweck einer solchen Verarbeitung läuft daher das Un- kostenmaterial zunächst nach seiner Bewertung zur Un- kostenverrechnung und nicht zur Nachkalkulation. Die Wahl der Bewertungspreise. Von großer Schwierigkeit ist es, richtige Bewertungspreise für die Un- zahl von Teilen und Stoffen festzusetzen, deren eine Fabrik laufend bedarf. Eine Grundlage für die Bewertungspreise geben natürlich die Preislisten des Einkaufs, der ja laufend über die Marktlage unterrichtet sein und von Preisverände- rungen zuerst Kenntnis haben muß. Andererseits ist es klar, daß die vielfachen, oft täglichen Schwankungen in den Preisen vieler Stoffe, besonders der börsenmäßig gehan- delten Metalle, Textilien und anderen tierischen und pflanz- lichen Rohstoffen nicht von der Bewertungskartei berück- sichtigt werden können, wenn diese nicht mit einem dau- ernden Umändern ihrer Preise zu tun haben soll. Es werden also auf jeden Fall der Bewertungskartei gewisse Durch- schnittspreise zugrunde gelegt werden müssen, welche die Schwankungen des Marktes über einen längeren Zeitraum hinaus ausgleichen. Vielfach hat man sich dabei mit der Frage beschäftigt, ob die Tagespreise oder die Wieder- beschaffungspreise die Richtlinien dieser Grundlage geben sollen. In Zeiten schwankenden Geldwertes, also während der Inflation, hatten diese Überlegungen ungeheure Be- deutung, denn von ihrer richtigen Beantwortung hing es ab, ob das Unternehmen bei Kräften blieb oder allmählich seine A. Substanz verschleuderte. Bei stabiler Währung ist dieses Problem weit weniger bedeutungsvoll. Ja. es wäre völlig hinfällig, wenn die Preisbewegungen sich innerhalb einer Konjunkturperiode völlig ausglichen, also am Ende eines solchen Zyklus wieder ebenso hoch wären wie zu Anfang; denn dann würde sich der rechnerische Unterschied zwischen dem Durchschnittspreis der Materialbewertung und dem Tagespreis, der in schlechten Zeiten tiefer, in guten Zeiten höher läge, ziemlich ausgleichen. Nun aber zeigen die Preisbewegungen der meisten Güter eine ziemlich deutlich steigende oder fallende Grundrich- tung, den von der Konjunktur unabhängigen „Trend“. Be- steht ein solcher, wird also ein Stoff abgesehen von allen Konjunkturschwankungen im Lauf der Jahre und Jahrzehnte etwa dauernd teurer, so muß eine Durschnittsbewertung zum Tagespreis notwendig zu Verlusten führen. Denn für den von der Bewertung festgesetzten und von der Nach- kalkulation übernommenen Selbstkostenpreis kann man sich ja dann immer nur noch geringere Mengen des Stoffes wiederkaufen. Der Wiederbeschaffungspreis ist in diesen Fällen die einzig mögliche Grundlage der Bewertung. Da aber oft zwischen der Materialentnahme, an die sich die Materialbewertung anschließt, und der Abrechnung des Fabrikates weitere Erhöhungen des Preises liegen, kennt man vielfach den Wiederbeschaffungspreis beim Bewertungs- vorgang noch gar nicht. Am allerbesten und zweck- mäßigsten hilft man sich daher bei solchen Vorgängen mit Verrechnungspreisen, die man so ansetzt, daß eine spätere Wiederbeschaffung ohne Verlust vor sich gehen kann. Frei- lich klafft dann eine Differenz zwischen dem tatsächlichen bezahlten Einkaufspreis, der dem Lager belastet wird, und dem Bewertungspreis der Entnahme, der ihm gut gebracht wird. Um diese aufzunehmen, muß man ein besonderes Ausgleichskonto errichten, dessen Saldo mit zur Bestreitung der späteren Einkaufsausgaben des Stoffes herangezogen wird. Genau entsprechend der Bewertung der ausgegebenen Ware werden die Rücklieferungen der Werkstatt an das Lager behandelt. Die bereits erwähnten Rücklieferungs- ! Brasch, Betriebsorganisation und Betriebsabrechnung - zettel werden mit dem Gegenwert des noch brauchbaren oder‘ des Abfallıhaterials bewertet und dem Lager belastet, der Fabrikation erkannt. Notwendig ist hier wie beim Ge- Materialwerte Einkauf Lohnwerte Arbeiter- annahme Lager Werkstätten Material- bewertung Lohnbüro Unkostenverrechnung Nachkalkulation Abb. 27. samtmaterialverkehr eine eindeutige Bezeichnung der Roh- stoffe und Teile. Denn sonst macht es der Materialbewer- tungsstelle- große Schwierigkeiten, mit Sicherheit zu ‚er- kennen, welche Warenart vom Lager entnommen worden ist; zeitraubende Rückfragen sind dann die Folge, da die Bewertung mit richtigen Preisen unbedingt zuverlässig sein muß, um zu richtigen Selbstkostenergebnissen zu gelangen. Einheitliche Vorschriften für die Bezeichnung sämtlicher vorkommenden Stoffe und Teile müssen daher heraus- gegeben und dem Lager, der Werkstatt, der Materialbewer- tung und der Nachkalkulation bekannt gemacht werden. Den schematischen Gang der Materialbewertung wie der Lohnabrechnung, zu der sich manche Parallele ergibt, zeigt Abb. 27 an einem Flußlaufbild der Material- und Lohn- werte einer Fabrik. Grundlage der Lohnverrechnung bilden die Akkord- und Lohnzettel, die ebenfalls vom Arbeitsbüro aus in die Fa- prik gelangen. Die Quittung über die entnommene Leistung bildet hier die Unterschrift des Meisters oder des Reyisions- beamten über die einwandfreie Ablieferung richtiger Arbeit, Die so gegengezeichneten Akkord- und Lohnzettel müssen gleich den Materialzetteln von der technischen Einheit, hier also den Arbeitsstunden und -minuten, auf den Geldwert umgerechnet werden; dies geschieht im Lohnbüro. Das Lohnbüro. Gleich der Materialbewertungskartei in der Lagerbewertung befindet sich im Lohnbüro eine Be- wertungskartei der verschiedenen Arbeiten bzw. eine Auf- stellzng über die tariflichen Stundensätze der einzelnen Arbeiter. Die Multiplikation der Arbeitszeiten, wie sie auf den Akkordzetteln . vorgegeben sind, mit diesen Stunden- sätzen ergibt den Lohnaufwand jedes einzelnen Akkordes in Geld. Die Technik der Lohnauszahlung sei hier nur kurz ge- streift. Zunächst werden sämtliche Lohn- und Akkordzettel nach Arbeitern sortiert und die in der Lohnperiode fertig- gestellten Akkorde jedes einzelnen Arbeiters auf seiner Lohnsammelkarte addiert. Die Gesamtzahl der abgear- beiteten Stunden wird mit den gestempelten Stunden der Arbeiterkontrolilkarte verglichen und hierauf der Lohnbetrag in Geld ausgerechnet. Eine Lohnliste vereinigt werkstätten- c) Die Lohnabrechnung weise die in der Lohnperiode auszuzahlenden Löhne sämt- licher Arbeiter, und von diesen Bruttolöhnen werden die Ab- züge für Krankenkasse, Invalidität, Steuern abgesetzt und er- geben die Nettosumme der auszuzahlenden Löhne. Diese Barsumme fordert das Lohnbüro nach Geldsorten von der Kasse an, verteilt sie in die einzelnen Lohnbeutel oder Lohn- tüten der Arbeiter und vermerkt auch auf diesen die Brutto- beträge, die gesetzlichen Abzüge und den Nettolohn. Durch maschinelle Längs- und Queraddition der Lohnlisten ist eine weitgehende Kontrolle möglich, welche sich bei der Lohnaufteilung, die im folgenden besprochen wird, noch- mals wiederholt. Die Lohnaufteilung. Unmittelbar nach der Lohn- auszahlung beginnt die eigentliche Lohnverrechnung auf die Selbstkosten, die uns in erster Linie interessieren. Zu- nächst müssen die Löhne geschieden werden nach direkten Fabrikationslöhnen, welche direkt dem Auftrag belastet werden können, und nach Unkosten- oder Hilfslöhnen. Hierzu werden sämtliche Lohnbelege erneut in zwei Teile sortiert und getrennt addiert. Die Summe beider Additionen muß auf den Pfennig genau der Summe der Bruttolöhne entsprechen, welche soeben zur Auszahlung gelangte. Diese Kontrolle bei der Lohnaufteilung bildet die Probe auf die Richtigkeit der Lohnauszahlung. Die direkt anrechenbaren Löhne — man nennt sie häufig auch mit einem etwas schiefen Ausdruck die produktiven Löhne — werden der Fabrikation direkt belastet; die Ent- lastung erfolgt erst später durch die Nachkalkulation, wenn die betreffenden Fabrikate fertiggestellt sind. Die Unkosten- löhne erfahren die gleiche Behandlung wie das Unkosten- material. Da sie nicht direkt auf Fabrikate verrechnet wer- den können, müssen sie erst die Unkostenverrechnung durchlaufen, um durch schlüsselmäßige Aufteilung in der Nachkalkulation wieder der Selbstkostenberechnung ein- gegliedert zu werden. Die Lohnperiode. Hiermit schließt der Aufgaben- kreis des Lohnbüros ab. In welchen Perioden die Lohn- auszahlung erfolgt, hängt meist von dem örtlichen Tarif- vertrag ab. Die Regel bilden die acht- oder vierzehntägigen (MM Lohnperioden; in manchen Bezirken kennt man jedoch auch die zehntägige Lohnperiode, die den großen Vorteil hat, daß sie kalendermäßig mit dem Monat in Übereinstimmung gebracht werden kann. Das Herübergreifen der andern Lohnperioden über Monatsanfang und -ende bildet einen empfindlichen Nachteil für die Unkostenverbuchung und Selbstkostenberechnung. Die monatliche Erfolgsrechnung, die mit dem Kalendermonat abzuschließen hat, ist gezwungen, entweder sehr umständliche Umrechnungen vorzunehmen oder entsprechende Unregelmäßigkeiten mit in Kauf zu nehmen, wenn eine Lohnperiode sich über den Monats- wechsel erstreckt. Anzustreben ist daher bei der Erneue- rung von Tarifverträgen, so weit wie möglich die zehn- tägige Lohnperiode einzuführen. d) Die Unkostenverrechnung Wir haben bisher bereits gesehen, daß es mit der Un- kostenverrechnung eine andere Bewandtnis haben muß, als mit der Verrechnung der Rohstoffe und Löhne. Denn, wenn ein Teil der Material- und Lohnkosten, nämlich der Auf- wand für Betriebsmaterial und Hilfslöhne in die Unkosten- verrechnung fließt, so können die Unkosten unmöglich eine so reine, in sich gleichartige Kostenart sein, wie jene beiden andern Hauptkostenarten. Ferner sehen wir, daß es eine einheitliche Unkostenbewertungsstelle, die der Material- bewertung oder der Lohnbewertung, d. h. dem Lohnbüro entspräche, nicht geben kann. Gelangen doch auch die Be- lege der Hilfslöhne und des Betriebsmaterials bereits in be- wertetem Zustand an die Unkostenverrechnung. In der Tat trifft es in vollem Umfang zu, daß die Un- kostenverrechnung innerhalb der Betriebsabrechnung eine ganz besondere Stelle einnimmt. Wie die Unkosten sich aus einem Gemisch der verschiedensten Kostenelemente zu- sammensetzen, so verlangen sie entsprechend nach einer ganz anderen Behandlung als die beiden Hauptkostenarten. Die Frage, welchem Zwecke die Unkostenverrechnung dient, hat Meyenberg in seinem Werk „Organisation und Selbst- kostenberechnung von Maschinenfabriken‘“ so treffend be- IO1 antwortet, daß wir nichts besseres tun können, als hier wört- lich zu zitieren: „1. Um sich überhaupt über die Größe der Unkosten klar zu werden, muß eine laufende sorgfältige Sammlung aller Ausgaben stattfinden, die in das Gebiet der Unkosten fallen. 2. Um die so gesammelten Zahlen zweckmäßig verteilen zu können, muß jene Sammlung von vornherein syste- matisch nach ganz bestimmten Gruppen getrennt erfolgen. 3. Um späterhin bei einem Einzelvorgang in der Kalku- lation den der Wirklichkeit möglichst nahekommenden Anteil an Unkosten einrechnen zu können, muß für jede Unkosten- gruppe eine Bezugsgröße bestimmt werden, die so be- schaffen ist, daß ein gewisser Bruchteil von ihr für jenen kalkulatorisch zu verarbeitenden Einzelvorgang von Be- deutung ist,“ Die Unkostensammlung und Kontierung. Um alle Unkostenaufwendungen an einer Stelle sammeln zu, können, müssen sie leicht als solche erkennbar, also von den direkten Aufwendungen auf den ersten Blick zu unter- scheiden sein. Wie ermöglicht man dies? Man bedient sich auch hier der schon vielfach erwähnten Betriebssymbole, also etwa bestimmter Nummern, die sofort von den Auf- tragsnummern abstechen müssen. Dieses erzielt man leicht durch Wahl einer andern Stellenzahl, und es ist in der Praxis meist üblich, die Auftragsnummern, welche zu- nächst direkte Aufwendungen sammeln, fünfstellig, die sog. Unkostennummern vierstellig zu wählen. Bei stets wieder- kehrenden Belegen, die sowohl für Aufträge, wie für Un- kosten in Umlauf gesetzt werden können, also in erster Linie bei Material- und Akkordzetteln, kann man die Unter- scheidung noch weiter erleichtern, indem man für die Un- kostenbelege eine besondere Farbe wählt: Im Gegensatz zu den fortlaufenden Auftragsnummern genügt für die Un- kostenbelege eine immer wiederkehrende Gruppe von Num- mern, man spricht daher auch von den sog. festen Un- kostennummern. Nun ist aber zweierlei interessant, was man sofort jedem Unkostenbeleg ansehen will: Welche Art von Unkosten ist entstanden und wo sind diese Unkosten entstanden? Um hierüber sofort Aufschluß zu haben, benutzt man fast durch- weg ein besonderes Nummernsystem, das eine derartige Auskunft durch die Art der Zusammenstellung seiner Zif- fern gibt. Wo entstehen Unkosten? Überall im Betriebe; jede Ab- teilung kann und wird Unkosten verursachen. Jede Ab- teilung erhält also eine bestimmte Nummer in diesem Sy- stem. Was alles sind Unkosten von den vorkommenden Aufwendungen? Eine Unzahl verschiedener Arten, deren hauptsächlichste Gruppen sind: Hilfslöhne Betriebsmaterial Reparaturen Gehälter Werbungskosten und Reisen Postunkosten Soziale Lasten Steuern Versicherungen Zinsen Abschreibungen Auch diese Gruppen erhalten bestimmte Nummern. Man setzt nun die Abteilungsnummern und Artnummern in der Weise zusammen, daß die ersten am Anfang, die zweiten am Ende stehen und sich so aus zwei zweistelligen ‘ Num- mern eine vierstellige Nummer ergibt, welche genau er- kennen läßt, welcher spezielle Aufwand hier vorliegt. Solch ein Nummernsystem für eine Maschinenfabrik hat etwa folgendes Aussehen: A. Abteilungsaummern (Anfangsnummern) für Unkostenstellen 20 Schmiede 21 Dreherei 22 Fräserei 23 Bohrerei 24 Schleiferei 25 Härterei 26 Schlosserei 27 Montage 30 Rohstofflager 31 Halbteillager 32 Fertiglager 33 Kraftzentralc 17 34 Werkzeugbau 35 Revision 36 Warenannahme 37 Expedition 40 Betriebsleitung 41 Betriebsbüro 42 Arbeitsbüro 43 Fertigungsbüro 44 Akkordbüro 45 Normbüro 46 Einkauf 47 Lohnbüro 50 Direktion 51 Verkaufsabteilung 52 Korrespondenz 53 Kasse 54 Buchhaltung 55 Personalabteilung 56 Unkostenabteilung 57 Nachkalkulation B. Artnummern (Endnummern) für Unkostenarten Hilfslöhne: 01 Kranbedienung 02 Elektrokarrenbedienung 03 Allgemeine Transportlöhne 04 Lagerlöhne 05 Verladelöhne Betriebsmaterial : 11 Betriebskraft (Strom) 12 Gas und Wasser 13 Kohle 14 Beleuchtung 15 Öle und Fette 16 Benzin 17 Farben und Lacke 18 Putz- und Reinigungsmaterial Reparaturen: 21 Gebäudereparaturen 22 Motorenreparaturen 23 Reparaturen des Starkstromnetzes 24 Reparaturen des Schwachstromnetzes 25 Werkzeugreparaturen 26 Reparaturen der Geräte und Einrichtungen 17 M Gehälter: 31 Feste Gehälter 32 Aufwandsentschädigungen 33 Tantiemen 34 Sonstige Prämien 35 Personal-Einstellungskosten In ähnlicher Weise werden die übrigen Unkostenarten weiter unterteilt. Entstehen nun beispielsweise in der Dreherei Hilfslohn- unkosten durch Kranbedienung, so werden die betreffenden Lohnzettel ausgezeichnet mit der Unkostennummer 21 — Dreherei, 01 — Kranbedienung, erhalten also die Nummer 2101. In ähnlicher Weise bezeichnen Materialzettel mit der Nummer 3315 Ölentnahme für die Kraftzentrale oder Ge- haltsquittungen mit der Nummer 4631 Gehälter für den Einkauf. Eine solche Unterteilung läßt sich beliebig weit durch- führen; in ganz großen Fabriken wird man mehr als 99 Abteilungen haben und daher vielleicht dreistellige Anfangs- und Endnummern wählen. Die Unkostenbelege würden dann mit einer sechsstelligen Zahl gekennzeichnet oder, wie man sagt, kontiert sein, da die genannten Unter- teilungen nichts anderes als Unterkonten des einen großen Unkostenkontos sind. Allerdings sei davor gewarnt, allzıt weitgehend zu unterteilen, da dies die notwendige rasche Übersicht für die Betriebsleitung erschwert. Nach unserm System würden nun alle mit vierstelligen Kontierungen ausgezeichneten Belege zur Unkostenver- rechnung wandern. Die Quellen dieser Belege sind freilich ganz verschieden. Die Material- und Lohnzettel laufen nach ihrer Bewertung und Scheidung von den Auftragsbelegen zur Unkostenverrechnung. Die Aufwendungen für Reparatur- aufträge werden ihr zugeleitet, wenn sie nachkalkuliert sind; will man es sich bequemer machen, so läßt man sie auch direkt laufen und addiert sie einfach maschinell nach Material und Löhnen in der Unkostenverrechnung. Gehälter- und Personalkosten liefert das Personalbüro oder die Kasse, eingehende Rechnungen, nachdem sie vom * Einkauf geprüft und für richtig befunden sowie von der Buchhaltung angewiesen sind, diese. letztere Abteilung. Wieder anderes kommt in der Form von ‚Buchungsaufgaben meist ebenfalls von der Buchhaltung, und die Abschrei- bungen werden nach einmal festgelegten Schlüsseln erfaßt. Die Unkostenaufteilung. Fast stets geschieht diese umfangreiche Arbeit in einer besonderen Abteilung, der Unkostenbuchführung oder Unkostenabteilung. Bevor diese mit der eigentlichen Aufteilung beginnt, hat sie sich die Frage vorzulegen, ob alle bei ihr einlaufenden Auf- wendungen den Betriebsunkosten zuzurechnen sind oder ob nicht einige dieser Aufwendungen „aktiviert“ werden, d.h. den Vermögenskonten der Unternehmung belastet werden sollen. Denn es laufen ja in der Form von Rechnungen oder fertiggestellten Betriebsaufträgen regelmäßig Aufwen- dungen bei ihr zusammen, die teilweise eine Vermögenser- weiterung darstellen, z. B. wenn neue Arbeitsmaschinen ge- kauft oder im eigenen Betriebe hergestellt worden sind. Die Entscheidung darüber, was den Anlagekonten be- lastet und was den Betriebsunkosten zugerechnet werden soll, wird meistens der Geschäftsleitung obliegen. Die Un- kostenabteilung hat die zweifelhaften Belege auszuscheiden und ihr vorzulegen, bevor sie. an die ‚eigentliche Auf- teilung der Betriebsunkosten herangeht. Diese geht vor sich, indem die Unkostenbuchführung nun zunächst jeden Unkostenbetrag in Unkostenbücher nach Abteilungen und Unkostenarten einträgt und die End- summen nach Lohnperioden oder meistens monatlich addiert. Erleichtert wird diese Aufgabe, wenn man die ge- samten Material- und Hilfslohnzettel sowie die gesamten Reparaturkostenzettel lediglich nach Abteilungen und Arten addiert und in je einer Gesamtsumme in diese Bücher ein- trägt, so daß für die Einzeleintragungen dann nur noch Lieferantenrechnungen, abteilungsweise zusammengefaßte Gehaltssummen, Reisekosten, Steuern, soziale Lasten usw. übrigbleiben. Die Gesamtbeträge werden nunmehr in Unkostentabellen eingetragen, die nach Art der Abb. 28 unterteilt sind. Fine 6 Unkosten-Aufteilung für Monat Nov. 1927 Werkstatt Hilfslöhne Betriebsmaterial Reparaturen Gehälter Schiniede | Härterei Dreherei 117,80 23,302 515,— 7C 43,30 330. 1 2 2250 6 Bohrerei ‘ Fräserei SEE N ! 220,- “3, — a L20,— af 50. * 350.— 17 Schlos- serei 18 Montage 390. 607,— 67,20 112, — 16.20 43.10 250. —| 800.— Summen RM 3721,75 2709,80 4697,40 YA Werbungskosten Postunkosten Soziale Lasten 120. —) GO — SA SO A. fi — SI) 66. — 253506. Steuern Abschreibungen Summen AK Direkte Löhne PM Demnach Unkostensatz %, 190,— 130, —|1000,—! 830,—. 750.— 750 27,—) 108.— LT — ZZ 1336, 10|1183,10 5653.35 2532.20 2477.70:2966,— 11160,40\2034,10 1672.50 580.70 4850. — 2276.40 1418.80 1223.90 2017.5014631,— 3773,—- 20342,95 19620,80 uf 2094 2 47 tt 76 an N 44 | LO Ahh. 928. solche Tafel enthält für einen bestimmten Zeitraum, meist für einen Monat, sämtliche Unkosten in der Weise, daß eine Addition der Längsspalten die Unkostensumme der einzelnen Abteilungen, eine Addition der Querspalten die Summen der einzelnen Unkostenarten ergibt. Wie man sieht, ist eine solche Aufteilung nicht schwierig. In der Praxis stellt sie sich natürlich viel verwickelter dar. Die gewissenhafte Kontierung, ihre Prüfung durch die Unkostenabteilung ist oft nicht einfach; beim besten Willen unterlaufen manchmal Aufwendungen, die in das allgemeine Schema nicht einzugliedern sind. Man richtet deshalb eine Hilfsstelle ein: Allgemeiner Betrieb, und eine Hilfsart: Ver- schiedene Unkosten, in denen man derartige Beträge unter- bringt. Jedoch ist streng darauf zu achten, daß man diese Verlegenheitskontierungen nur in den seltensten Fällen zuläßt; denn man würde es sonst erstaunlich finden, was sich da alles ansammelte, wenn die Unkostenabteilung hier nicht größte Gewissenhaftigkeit übte. Die Zuschlagsberechnung. Die Unkostensummen sind nun nach jeder Richtung hin vorhanden. Was ge- schieht aber weiter mit ihnen? Sie müssen ja zur Ermittlung der Selbstkosten der Fabrikate auf die verschiedenen Kosten- träger, also die Aufträge verteilt werden. Hierzu geht man von der Überlegung aus, daß jedem Aufwand in der Produktion eine bestimmte Unkostenmenge zuzuordnen ist. Die Bezugsgröße dieser Zuordnung kann außerordentlich verschieden gewählt werden. Man kann die Unkosten nach dem Platzbedarf der verschiedenen Fabrikate verteilen, wenn diese sperrig sind und daher andern Fabrikaten den Werk- stattplatz wegnehmen, wie bei Schiffswerftbetrieben. Man kann die Unkosten auf die Arbeitsstunde des Arbeiters oder bei stark mechanisierten Betrieben auf die Maschinenarbeits- stunde verteilen, indem man etwa davon ausgeht, daß jede Maschine an Kraft, Wartung, Betriebsmaterial, Reparatur einen bestimmten Unkostenbetrag verzehrt. Am beliebtesten ist jedoch der Bezug auf die direkten Fabrikationslöhne oder, wie man vielfach sagt, auf die produktiven Löhne, die für eine Auftragsnummer ausgegeben werden. Vieles spricht zwar gegen diese Aufteilung, besonders die Über- legung, daß einer bestimmten Lohnsumme ganz verschiedene Unkostensummen zugeordnet sind, je nachdem sie an teuren und im Betrieb kostspieligen Maschinen abgeleistet werden oder in Handwerkstätten. Unterteilt man jedoch die Werk- stätten nach diesen Gesichtspunkten, wie das ja die Regel ist, so ist die Verteilung der Unkosten auf die direkten Löhne so leicht, angenehm und rechnerisch zuverlässig, daß man mit Recht immer wieder auf dies Verfahren zurück- greift. Erspart man doch jede besondere Ermittlung, da man ja die Summe der direkten Löhne unmittelbar aus den Aufstellungen des Lohnbüros gewinnt, sich also gewisser- maßen ein Abfallprodukt der Lohnauszahlung zur Selbst- kostenrechnung zunutze macht. Man setzt also die direkten Löhne jeder Werkstatt in ein Verhältnis zu den gleichzeitigen Unkosten und errechnet so einen sog. Unkostenprozentsatz, wie es aus den letzten beiden Zeilen der Tafel Abb. 28 ersichtlich ist. Dieser Prozentsatz ergibt jeweils das tatsächliche Verhältnis der Unkosten zu den direkten Löhnen und ermöglicht eine Nach- kalkulation der Aufträge nach den tatsächlichen gesamten Aufwendungen. Der Prozentsatz wird für die Werkstätten ganz verschieden sein. In einer Metallwarenfabrik etwa wird er für die Stanzerei und Zieherei sehr hoch sein, da hier die Unkosten für die Bedienung und Instandhaltung der maschinellen Einrichtung erheblich sind. Geringer werden sie schon in der Klempnerei sein, wo Handarbeit überwiegt, und am geringsten in der Fertigmontage, wo die Kraftkosten und jeder Unterhaltungsdienst fast ganz wegfällt. Nun gibt es aber eine Reihe von Hilfsbetrieben und Abteilungen, in denen wohl Unkosten, nicht aber direkte Fabrikationslöhne entstehen. Ein prozentuales Verhältnis kann daher hier nicht ausgerechnet werden, bevor man nicht diese Unkosten in irgendeiner Weise auf die produktiven Werkstätten aufgeteilt hat. Man sagt sich, daß letzten Endes alle diese Unkosten nur dazu da sind, um diesen Werkstätten die produktive Arbeit zu ermöglichen, daß also der Aufwand etwa für die Kraftzentrale, das Arbeitsbüro, den Einkauf A usw. auf die produktiven Werkstätten umgelegt werden muß, um deren wahre Gesamtkosten zu erkennen. Auch hier kann der Schlüssel der Umlegung gänzlich verschieden gewählt werden; am einfachsten und beliebtesten ist die Umlegung im . Verhältnis der in den einzelnen Werkstätten ent- stehenden produktiven oder direkten Löhne. Oft unterteilt man weitgehend, indem man etwa die Unkosten des Roh- stofflagers nur denjenigen Werkstätten belastet, welche mit ihm zu tum haben, ähnlich die des Halbteillagers nur den Werkstätten, welche Halbteile abliefern und empfangen. Die Kraftzentrale kann man etwa nach dem Kraftbedarf der Maschinen innerhalb der Werkstätten, das Lohnbüro nach ihrer Arbeiterzahl kostenmäßig aufteilen usw. In kleineren und einfacher organisierten Betrieben wird es jedoch durch- aus genügen, sämtliche Abteilungsunkosten der Hilfsbetriebe und Büros in einer Summe zusammenzufassen und diese Summe nach dem Schlüssel der direkten Löhne auf die eigentlichen Fabrikationswerkstätten umzulegen. Wir er- halten dann ein Rechnungsschema nach Abb. 29, das uns jetzt endgültigen Aufschluß über die Unkostenprozente gibt, welche wir bei der Nachkalkulation der tatsächlichen C(iestehungskosten zu verrechnen haben. Nicht immer begnügt man sich damit, sämtliche Zu- schläge auf die Löhne zu verrechnen. Es kann besonders bei Arbeiten an sehr sperrigen und schweren Stücken der Fall eintreten, daß die direkten Bearbeitungslöhne sehr gering sind, und daher auch nur ganz geringe Lohnzu- schläge auf das Stück als Unkosten verrechnet werden, welche nicht annähernd der Mühe entsprechen, die man mit dem Transport des schweren Stückes vom Lager an die Bearbeitungsmaschinen und weiter zum Versand hat. Man verfährt dann gern so, daß man alle Unkosten, welche durch reine Materialbewegung entstehen, also die Betriebsun- kosten der Warenannahme, der Lager, aller Transporte, des Versandes und des Fuhrparks getrennt erfaßt und sie dem Gesamtwert des bewegten Materials gegenüberstellt, wodurch sich ein prozentualer Zuschlag auf das in die Fabrikation gelangende Material ergibt, der sog. Material- zuschlag. Werkstatt Summe der direkten Werkstatts- Unkosten in PM zuzüglich Summe der Hilfsbetriebs- u. Büroun- kosten in AM ergibt Ge- samt-Be- triebsunko- sten in AM Direkte Löhne in AM Demnach Ge- samtunko- stensatz in % 24 Schmiede 12 ‚ Härterei 4 Dreherei 1336.10‘ 1183.10 5653.35 1180.— | 370. — 32500. — 2516.10 1553.10 0153.35 1672.50 530.70 | 4850. — 1 AU 3} 4+% Bohrerei 5 Fräserei 2532.20 2477 70 1680, — 1050, — 4212.20 35027 70 2976.40 1418.80 AL 10 17 Schleiferei [Schlosserei ‘5 Montage 92066. —— 1160.40 ' 9034.10 860 1400). — 3250 — 3826 — 2560.40 5284.10 1223.90 2017.50 4831 is ‚144 Summen {20 342,95 | 73290. — [33 632.95 119 620.80 174 A van nd Abb. 29, In solchen Betrieben rechnet man also sowohl mit einem Materialzuschlag als mit einem Lohnzuschlag. Selbstver- ständlich sind im letzteren nicht mehr die Unkostenbeträge erfaßt, die durch die Materialbewegung hervorgerufen werden. Man setzt sie vor Errechnung der Lohnzuschläge in vollem Umfang ab. Es bleiben noch einige Worte über die Verwaltungs- und Vertriebsunkosten zu sagen, die streng genommen aus dem Rahmen der eigentlichen Betriebsabrechnung herausfallen. Ausgehend davon, daß diese Unkosten nicht in einem di- rekten Verhältnis zur Produktion, also zu den direkten Fabrikationslöhnen stehen, pflegt man sie auch nicht pro- zentual diesen Löhnen gegenüberzustellen, sondern ver- rechnet sie getrennt und setzt sie in ein Verhältnis zum ge- samten Fabrikationsumsatz. Sie erscheinen daher auch nicht in der Berechnung der prozentualen Werkstattunkosten; bei der Behandlung der Nachkalkulation werden wir sehen, in welcher Weise man sie berücksichtigt. Die Arbeit der Unkostenabteilung ist hiermit beendet. Sie hat sämtliche Unkosten einmal nach Arten, einmal nach Ab- teilungen aufgeteilt und sie schließlich zu den direkten Löhnen in monatlichen Abständen derart in ein festes pro- zentuales Verhältnis gebracht, daß wir nunmehr in der Nach- kalkulation mit der Selbstkostenberechnung der einzelnen Fabrikate beginnen können. e) Nachrechnung und Erfolgsrechnung In der Nachkalkulation laufen nunmehr alle Kostenr unterlagen zusammen, die sich auf Aufträge beziehen, in erster Linie also natürlich die Material- und Lohnkosten, dann aber auch die Unkosten in Gestalt von prozentualen Zuschlägen, wie sie von der Unkostenabteilung errechnet worden sind. Da sämtliche Kosten eines Betriebes letzten Endes von Aufträgen getragen werden müssen, vereinigen sich hier also die gesamten Erzeugungs-Selbstkosten der Fabrikation. 19 Die geordnete Kenntnis dieser Selbstkosten vermittelt die Nachkalkulation, indem sie auf der Grundformel der Selhbstkostenrechnung aufbaut: Selbstkosten = Material + Lohn + Unkosten. Ihr obliegt die Verteilung dieser Selbstkosten auf die einzelnen Kostenträger, die Aufträge, wobei wir als Reprä- sentanten aller möglichen Auftragsarten wieder den Fabri- kationsauftrag verfolgen wollen. Selbstverständlich werden in der Nachkalkulation jedoch die Selbstkosten sämtlicher Aufträge, gleichviel welcher Art, ermittelt, also auch der Betriebsaufträge für den eigenen Bedarf (Herstellung von Werkzeugen, Sondermaschinen, Einrichtungen und größere Reparaturaufträge). Die formale Behandlung ist überall die gleiche. DieNachrechnung der direkten Fertigungs- kosten. Die bewerteten Materialzettel und ausgezahlten Lohn- und Akkordzettel werden nach Aufträgen sortiert und entweder laufend zusammengestellt und addiert, oder erst dann, wenn ein Auftrag die Fabrikation durchlaufen hat und der Nachkalkulation als fertig gemeldet ist. Mit der un- kritischen Addition dieser Zettel ist es natürlich nicht getan. Man bedarf eines Dokumentes, an dessen Hand man prüfen kann, ob die Unterlagen, deren jede ja für den Betrieb einen Aufwand darstellt, zu Recht ausgeschrieben und ver- rechnet worden sind. Ein solches Grunddokument bildet in den meisten Fällen die Stückliste, deren einzelne Positionen mit dem Text der Materialzettel verglichen werden, so daß etwaige unrechtmäßige Entnahmen sofort auffallen. Ver- zichtet man in einem Betriebe auf Materialzettel und be- dient sich statt ihrer der Lagerstückliste, so verläuft diese Kontrolle noch zwangläufiger und einfacher. In diesen Fällen werden auch weniger Fehler bei der Materialausgabe unterlaufen, denn das Ausschreiben der Materialzettel in der Arbeitsvorbereitung, also eine reine Abschreibearbeit, fällt weg, und mit jedem Abschreiben ist nun einmal ein gewisser Prozentsatz von Fehlern verbunden. In straffer organisierten Betrieben mit größerer Serien- oder Massenfertigung, in denen der Fertigungsplan, die & Brasch. Betriebsorganisation und Betriebsabrechnuneg. ‚13 Werkliste oder ein Öperationsplan die Betriebsunterlage bildet, wird dieser zum Vergleich der Material- und Akkord- zettel herangezogen, und Punkt um Punkt wird jeder Arbeitsgang mit den Kostenbelegen verglichen. Dabei emp- fiehlt es sich von Anfang an, Mehraufwand durch Aus- schuß oder falsche Arbeit, also Material- und Lohnmehr- kosten getrennt von den übrigen Aufwendungen je Auftrag zu erfassen. Die Unkostenzuschläge. Hierauf schreitet man zur eigentlichen Unkostenaufteilung auf die Kostenträger. Zu jedem Arbeitsgang verrechnet man in der Form von prozentualen Zuschlägen, wie sie die Unkostenabteilung liefert, einen Teil der Betriebsunkosten. Diese können in einer Ziffer auf die Endsumme der Auftragslöhne ge- schlagen werden, wobei sich z. B. folgendes Bild ergibt: Löhne des ganzen Auftrags 100 AM, Betriebsunkosten 200% == 200 AM, oder sie können nach Werkstätten unterteilt den Löhnen der einzelnen Arbeitsgänge zugeschlagen werden. Eine sölche Nachkalkulation sieht etwa folgendermaßen aus: Löhne Unkosten Unkosten Gesamtkosten ohne Material AM Schmiede Großdreherei Br Kleindreherei 50 Fräserei 17 Schlosserei F Summe . 102 RM A x 30 100 90 60 206 BC Zr A SE Die Form dieser Zusammenstellung kann ganz verschieden gewählt werden. Gebräuchlich sind Anhänger an die Stück- liste, die etwa dem Akkordauszug entsprechen und in den- selben Spalten wie dieser die einzelnen Aufwendungen aufnehmen, oder besondere Spalten des Fertigungsplans, die etwa dem obigen Bild entsprechen. Eine rohere Form läßt lediglich die betreffenden Positionen der Stückliste und des Akkordauszugs vom Nachkalkulator abhaken und die Gesamtheit der Material- und Akkordzettel zu je einer Summe addieren. Die Nebenkosten. Außer diesen Hauptkostenarten treten freilich meist noch sog. Nebenkosten auf, die eben- falis in der Nachrechnung dem Auftrag belastet werden müssen. Dies sind Kosten für Verpackung und Frachten, besondere Einrichtungen und Sonderwerkzeuge, Modelle und Versuche, sofern sie im Betrieb für einen Auftrag nötig waren. Eine Reihe mehr kaufmännischer Nebenkosten schließt sich an, die auch in reinen Fabrikationsbetrieben meist nicht fehlen, nämlich Provisionen, Lizenzen, Reisen und Umsatzsteuer. Sie sind sämtlich bar oder nach ihrem prozentualen Verhältnis einzusetzen; als Unterlage dienen die Originalrechnungen oder abgerechneten Betriebsaufträge für Sonderwerkzeuge und Modelle, die Frachtbriefe für die Frachtkosten, die Reiseabrechnungen und Provisionsgut- schriften. Die Rückstellungen. Eine vorsichtige Betriebs- leitung wird wissen, daß häufig unvorhergesehene Zwischen- fälle besondere Kosten verursachen, die dem Auftrag zur Last fallen. Trotz sorgfältigster Kontrolle können falsch bearbeitete Teile an den Kunden gelangen, Reklamationen können die Entsendung eines besonderen Monteurs zur Folge haben, Reisen und Nacharbeiten lassen sich niemals gänzlich ausschalten. Ein abgerechneter Auftrag vermag also auch noch Nachleistungen zu verursachen, denen eine gewissenhafte Nachkalkulation unbedingt Rechnung tragen muß, Dies geschieht durch das Einsetzen besonderer Rück- stellungen für Nachleistungen und Garantien in der Nach- kalkulation jedes Auftrags. Die Höhe dieser Rückstellungen kann nicht der rein kaufmännischen Nachkalkulation über- lassen bleiben; sie ist für jeden Auftrag oder für jede Erzeugnistype von der Geschäftsleitung festzusetzen. Wird sie später nicht benötigt, so verbessert sich das Abrech- nungsergebnis des Auftrags, im andern Falle ist man vor der unangenehmen Überraschung bewahrt, nachträglich nicht einkalkulierte Geldausgaben aufwenden zu müssen. In Ein derartig nachkalkulierter Auftrag ist in nachstehendem Beispiele wiedergegeben: Material Löhne . . Betriebsunkosten Verpackung Frachten . . Modelle und Einrichtungen. Reine Fertigungskosten Verkaufsunkosten 20% Lizenzen 2% Provisionen 5% Umsatzsteuer 1% Zusammen: also vom. Endpreis 8% 237 2367 „100° 24687 RM 1000 200 430 50 40 „55 1775 355 Rückstellungen Von Bedeutung ist es, die Nachkalkulation nach dem gleichen Schema abrechnen zu lassen, wie dies in der Vor- kalkulation angewendet wird. Beide müssen nach denselben Grundsätzen aufgestellt sein und im Bilde übereinstimmen, um Vergleiche zu ermöglichen. Echandlung der Unkostenzuschläge, Die von der Unkostenabteilung errechneten tatsächlichen Unkosten- zuschläge schwanken natürlich dauernd stark in jedem lebendigen Betrieb. Bei höherer Beschäftigung werden sie niedriger erscheinen, bei schlechter Beschäftigung höher, und außerdem werden sie durch unendlich viele Einzel- heiten beeinflußt, wie etwa die Auszahlung besonderer Ab- findungssummen oder Gratifikationen in einem Monat, die Verbuchung besonders großer Stromrechnungen ‘ oder Steuern. Wenn man auch durch Einführung von Verrech- nungskonten solche stoßweisen Belastungen möglichst auf einen längeren Zeitraum, also auf mehrere Monate verteilt, so bleiben doch in der Praxis stets noch starke Unter- schiede in den Unkostenprozenten bestehen. Lange hat man in der Nachkalkulation mit diesen schwan- kenden Betriebszuschlägen gerechnet. Man war sehr stolz, wenn man in dem einen Monat etwa als Prozentsatz 23700 festgestellt und der Nachkalkulation zugrunde gelegt hatte, bis man im nächsten Monat sehr rasch sah, daß dies Ver- hältnis inzwischen auf 183 gesunken oder vielleicht gar auf 304 gestiegen war. Dann begann das Spiel von neuem. Na- türlich rechnete da ein und derselbe Auftrag, je nachdem in welchen Monaten er von der Nachkalkulation bearbeitet wurde, einmal gut, einmal schlecht ab. Eine Übersicht über den Betriebserfolg war dem Betriebsleiter damit fast gänz- lich unmöglich und das Mißtrauen vieler Betriebsingenieure gegen die gefürchtete Nachkalkulation erklärt sich zu einem guten Teil aus dieser falschen Handhabung. Auch preistechnisch war jenes Vorgehen falsch. Man kann unmöglich bei schlechter Beschäftigung, also schwacher Konjunktur, sich hohe Selbstkosten ausrechnen und diese wemöglich vom Kunden. verlangen. Der Erfolg wird nu sein, daß noch weniger Aufträge eingehen, der Beschäfti- gungsgrad weiter sinkt und die tatsächlichen Betriebszu- schläge weiter steigen. Gerade in schlechter Zeit muß man aber sehen, möglichst viel Aufträge hereinzubekommen, um wenigstens einen Teil der weiterlaufenden festen Unkosten zu decken. Man rechnet daher heute durchweg mit sog. Normal- zuschlägen ab, die dem Idealzustand normaler Beschäfti- gung entsprechen. Sie werden nach sorgfältiger Überlegung so festgesetzt, daß sie bei normaler Beschäftigung den Be- trieb ohne Verlust arbeiten lassen, und sowohl der Vor- wie der Nachkalkulation zugrunde gelegt. Die Praxis sieht freilich stets anders aus; denn der Idealfall normaler Be- schäftigung ist ja eine Fiktion, die niemals absolut erreicht wird, in Wirklichkeit wird die tatsächliche Beschäftigung bestenfalls um die Nähe der Normalbeschäftigung pendeln Rechnet nun die Nachkalkulation mit normalen Zuschlägen, während die Beschäftigung z. B. ein wenig geringer als normal ist, so wird die Summe der abgerechneten Aufträge, da die tatsächlichen Zuschläge höher liegen werden, nicht sämtliche Betriebsunkosten vermittels der Zuschläge auf die 17 Aufträge verteilen können. Wir müssen uns also ein Re- servoir schaffen, in dem wir die wirklichen Unkosten sam- meln und aus ihm auftragsweise mittels der normalen Zu- schläge entnehmen, bis ein kleiner Rest übriggeblieben ist, der durch die bewußt zu niedrigen Betriebszuschläge nicht gedeckt werden konnte. Die Erfolgsrechnung. Wir kommen damit zu einer wichtigen Überlegung für die Erfolgsrechnung. Was will diese? Bisher haben wir in der Nachrechnung die Selbst- kosten der einzelnen Aufträge ermittelt, also die Leistungs- oder Stückkosten. Jetzt wollen wir erfahren, wie sich unsere Gesamtkosten gestalten. Dies geschieht nicht laufend, wie bei den einzelnen Aufträgen, die so zur Nachkalkulation ge- langen, wie sie fertig werden, sondern nur in periodischen Abständen. Der jährlichen Erfolgsrechnung, wie sie jedes Unternehmen gesetzlich aufzumachen verpflichtet ist, ent- spricht im innern Betrieb meist die monatliche Betriebs- Erfolgsrechnung, welche die Gesamtkosten der Aufträge bzw. der gesamten Produktion den Gesamteinkünften gegen- überstellt, um zu sehen, ob mit Gewinn oder Verlust ge- arbeitet wurde. Formelmäßig stellt sich dieser Vorgang durch die Gleichung dar: Erlös — Aufwand = Erfolg In reinen Fabrikationsbetrieben kann man nun nicht ohne weiteres von einem Erlös sprechen, da der Verkaufserlös der betreffenden Waren ja ein ganz anderer ist als der Fabrikationserlös, wenn es einen solchen gäbe. Werden doch in den Verkaufspreis Aufwendungen an Verkaufs- unkosten, Provisionen, Lizenzen sowie Gewinne einkalku- Hert, die mit dem Betrieb nichts zu tun haben und daher in der Erfolgsrechnung das Bild des Betriebserfolges nur trüben würden. In der reinen Betriebsabrechnung einer Fabrik greift man daher zu anderen Mitteln. Entweder verzichtet man überhaupt auf die Festsetzung eines Fabrik- preises und setzt als solchen die tatsächlichen Aufwendungen an Material, Löhnen, Nebenkosten sowie an normalen Be- triebszuschlägen ein, also den von der Nachkalkulation nor- ‚8 malerweise ermittelten Selbstkostenwert. Oder man geht weiter und gibt der Fabrik einen Fabrikationspreis vor, der in der Erfolgsrechnung als Erlös figuriert und der die Werte enthält, die von der Vorkalkulation für den be- treffenden Auftrag errechnet worden sind. In beiden Fällen liegt das Schwergewicht auf der Rech- nung mit den normalen Betriebszuschlägen, die, wie wir gesehen haben, praktisch niemals mit den tatsächlichen übereinstimmen. Die neuzeitliche Erfolgsrechnung für Fa- brikbetriebe fußt damit durchaus auf der Vorstellung der normalen, also möglichst günstigen Beschäftigung, bei der die vorgeschätzten Normalzuschläge annähernd eingehalten werden. Sie wird damit in erster Linie zu einer Beschäfti- gungserfolgsrechnung. Ist der Beschäftigungsgrad normal, so werden, vorausgesetzt, daß der Betrieb sorgfältig und wirtschaftlich arbeitet, die festgesetzten Normalzuschläge annähernd mit den tatsächlichen Zuschlägen übereinstimmen, der reine Fabrikationsbetrieb wird daher weder mit einem Gewinn noch mit einem Verlust abschneiden. In den aller- meisten Fällen jedoch wird diese Übereinstimmung nicht eine restlose sein. Bei einer geringen Unterbeschäftigung z. B. werden nicht genug Erzeugnisse im Laufe des Mo- nats hergestellt worden sein, um bei der Nachkalkulation mit Normalzuschlägen die wirklichen Betriebsunkosten zu decken. Es bleibt dann ein gewisser Betrag ungedeckter Be- triebsunkosten übrig, der bei der Erfolgsrechnung mit ein- bezogen werden muß. Wir hätten in solchen Fällen die Pormel: Erlös — normale Aufwendungen — ungedeckte Betriebs- unkosten = Erfolg. Ein Zahlenbeispiel möge dies veranschaulichen. Die Zif- fern sind absolute, für einen größeren Betrieb könnte man sich vorstellen, daß sie in 1000 AM ausgedrückt sind. Die Betriebsaufwendungen innerhalb eines Monats betragen: Material Lohn Unkosten normaler Zuschlagssatz 200 100 180 150% 119 Die normalen Aufwendungen für die abgelieferten Fabri- kate sind demnach: Material 200 Lohn 100 normale Unkosten 150 Gesamtaufwand 450 Ungedeckte Unkosten bleiben demnach: tatsächliche Unkosten. ... ....... . . 180 durch die Nachkalkulation gedeckte Unkosten 150 Rest an ungedeckten Unkosten ... . . . 30 Einem Erlös laut Nachkalkulation mit normalen Zuschlägen von. . . „7. 450 stehen also gegenüber Gesamtaufwendungen von 480, die ungedeckten Betriebsunkosten ergeben also einen Betriebsverlust von 30. In so einfach schematischer Form spielt sich freilich die Erfolgsrechnung praktisch nie ab. Eine große Reihe weiterer Überlegungen pflegen in ihr angestellt zu werden, die hier zu schildern der Raum fehlt. In erster Linie ist es die Beob- achtung und Entwicklung der Halbfabrikate, welche un- bedingt bei einer Erfolgsrechnung herangezogen werden müssen. Denn bisher haben wir nur von fertiggestellten Erzeugnissen bzw. von fertig abgerechneten Aufträgen ge- sprochen. Nun können aber in einem Monat verhältnis- mäßig wenig Aufträge fertig werden, während gleichzeitig sehr viele Aufträge in Angriff genommen werden und damit der Wert der in Fabrikation befindlichen Waren, der Halb- fabrikate, bedeutend steigt. Natürlich hat diese gegen den Vormonat gesteigerte Fabrikation, wie sie in Perioden sich bessernder Konjunktur die Regel ist, erhöhte Betriebsun- kosten zur Folge, welche durch die geringe Zahl der fertig abgerechneten Aufträge nicht gedeckt werden können. Man muß also auch den Wert der Halbfabrikate mit zur Be- urteilung des Beschäftigungsgrades und des Produktions- umfanges heranziehen, d. h. die in den Halbfabrikaten steckenden Löhne mit den Betriebsunkosten belasten.‘ Von großer Bedeutung sind diese Überlegungen für alle Be- triebe, deren Fabrikate eine lange Durchlaufszeit haben, da man sonst zu ganz falschen Ergebnissen gelangt. Manche Unternehmungen gehen dabei so weit, daß sie jede einzelne Werkstatt als ein besonderes Unternehmen auffassen, das seine Fabrikate an ein Zwischenlager oder an die nächste Werkstatt abliefert und gewissermaßen selbständig ab- rechnet. Solche Betriebsabrechnungen pflegen sehr ver- wickelt zu werden, weswegen wir hier nicht näher auf sie eingehen wollen. Aber auch bei den einfachsten Methoden der Erfolgsrechnung muß die Bewegung der Halbfabrikate ständig mit erfaßt werden. f) Betriebsbuchführung und Hauptbuchführung Alle Vorgänge der Betriebsabrechnung, wie wir sie bisher kennengelernt haben, pflegen in einer besonderen Betriebs- buchführung zusammengefaßt zu werden. Nun besitzt jedes Unternehmen eine Hauptbuchführung, welche die kaufmän- nischen Unterlagen für die Bilanz und die Erfolgsrechnung sammelt. Nichts wäre verkehrter, als beide Buchführungen nebeneinander ohne den engsten Zusammenhang bestehen zu lassen. Hier ist einer der wichtigsten Berührungspunkte zwischen den kaufmännischen und den rein betrieblichen Vorgängen und mit Recht wird daher von allen Betriebs- wirtschaftlern der innigste Zusammenhang zwischen beiden Buchführungen gefordert. Die Betriebsbuchführung empfängt ihre ersten Unterlagen, nämlich die Summe der Rohstoffvorräte und sonstigen Lagervorräte, der ausgezahlten Gesamtlöhne und der Ge- samtunkosten, von der Hauptbuchführung. Sie arbeitet das gesamte Gebiet der Fabrikation und ihrer Kosten durch und bereitet diese Ziffern so vor, daß sie jeden Einblick in die inneren Betriebsvorgänge gestatten. Schließlich liefert sie ihre Schlußziffern, nämlich den Fabrikationserlös, den Wert der Fertigwaren und der Halbfabrikate sowie den Selbst- kostenwert der einzelnen Kostenträger (Aufträge) wieder an die Hauptbuchführung ab. Der durch die natürliche Or- 121 ganisation gebotene Zusammenhang beider Buchführungen hat demnach der zu sein, daß die Betriebsbuchführung einen bestimmten Teil der Abrechnung von der Hauptbuchführung zugewiesen erhält, also ein ganz fest umrissenes Gebiet des Rechnungswesens erledigt, das aus der Hauptbuchführung herausgeschält ist. Da die Ausgangs- und Endziffern beider Buchführungen gemeinsame sind, ist die Probe auf die Richtigkeit der Be- triebsabrechnung durch eine Kontrolle der Hauptbuch- ziffern gegeben. Die Betriebsbuchführung muß sich ge- wissermaßen nach jeder Abrechnungsperiode, also meist monatlich, auflösen, indem sie nach Abgabe ihrer Ziffern an die Hauptbuchführung wieder mit einer neuen Abrech- nung beginnt. Während die Hauptbuchführung lediglich kontenmäßig geführt wird, unterscheidet man in der Betriebsbuchführung echte, also buchhalterische, und rein statistische Konten. Nur die ersteren führen zur Weiterverarbeitung durch die Hauptbuchführung. Die letzteren dienen als Unterlagen der Betriebsstatistik und als Zwischenwerte für die Unkosten- verrechnung und Nachkalkulation. Als Regel gilt, daß die HMauptstadien der Fabrikation kostenmäßig durch buchhalte- rische Konten erfaßt werden. Ausgehend von unserm An- fangsschema (S. 89) erhalten wir auch hier besondere Konten für die verschiedenen Kostenarten: Material, Lohn und Unkosten. Wir gelangen damit zu folgenden buchhalte- rischen Konten der Betriebsrechnung: I. Anfangsstadium: Konto des Materialvorrats, Lohnkonto, Unkostenkonto. 2. Bewegungsstadium: Konto des Materialwerts der Halb- fabrikate, des Lohnwerts der Halbfabri- kate, der Unkosten, die zuschlags- mäßig auf die Halbfabrikate verrechnet werden. Konto ‚22 3. Endstadium: Konto des Materialwerts der Fertigfabrikate, Konto des Lohnwerts der Fertigfabrikate, Konto .der Unkosten, die zuschlagsmäßig auf die Fertigfabrikate verrechnet werden. In vielen einfacheren Betrieben werden die Werte des Be- vegungsstadiums in einem nicht weiter unterteilten Fabri- cationskonto, die Werte der Fertigfabrikate ähnlich in einem Fertigwarenkonto zusammengefaßt, eine Gepflogenheit, die zwar einfache Abrechnungsmethoden zuläßt, aber jeden Überblick über die innere Struktur des Betriebes unmög- lich macht. Man unterteile daher stets so wie oben sche- matisch angedeutet, d. h. erfasse den Wert der einzelnen Kostenarten bei Halb- und Fertigfabrikaten getrennt. Zu diesen buchhalterischen Konten treten weitere in Ge- stalt eines Umsatzkontos und eines monatlichen Erfolgs- kontos, welch letzteres dem Gewinn- und Verlustkonto der Hauptbuchführung entspricht. Näher auf die ungemein inter- essanten und vielseitigen Methoden der neuzeitlichen Be- triebsbuchführung einzugehen, müssen wir uns versagen, da dies den Rahmen der vorliegenden Arbeit bei weitem über- steigen würde. Es sei hierzu auf das am Schluß des Büch- leins aufgezeichnete Literaturverzeichnis verwiesen, g) Budgetrechnung und Kostenpläne Ursprung und Ausbau. Von Amerika her ist in den letzten Jahren eine neue Methode der Betriebsrechnung zu uns gelangt, die große Ähnlichkeit mit der Etatsrechnung der öffentlichen Betriebe, also des Reichs-, Länder- und Ge- meindehaushalts aufweist: die Budgetrechnung. Der Grund- gedanke, ein Budget für betriebliche Vorgänge aufzustellen, ist ja durchaus nicht neu, Die Vorkalkulation eines jeden Auftrags nach Material- und Lohnverbrauch ist letzten Endes nichts anderes als ein Haushaltsplan für die Ab- wicklung eben dieses Auftrages, und die bei der Darstellung der Nachkalkulation besprochenen Normalzuschläge fußen auf der gleichen Überlegung, eine planmäßige Abwicklung betrieblicher Vorgänge dem Abrechnungswesen zugrunde zu legen. 3 Die Budgetrechnung baut diesen gesunden Ge- danken für alle Einzelheiten des Fabrikbetriebes weiter aus. Sie stellt einen Etat nicht nur für den Kostenaufwand der einzelnen Aufträge auf, sondern auch für die monatlich auf- zuwendenden Unkosten, Anschaffungen und Umsätze. Der große erzieherische Wert eines solchen Vorgehens ist nicht zu verkennen. Nicht nur der Betriebsleiter, sondern auch seine Mitarbeiter haben jetzt mit festen Ziffern zu rechnen. die sie in der Produktion erreichen und im Aufwand nicht überschreiten dürfen. Prämiensysteme für die Einhaltung des Budgets unterstützen seine Wirksamkeit, und wenn auch die idealen Ziffern oft nicht erreicht werden, so ist es für die nächste Kostenperiode ungemein lehrreich, zu wissen, wo man mit erhöhten Kosten gegenüber dem Voranschlag zu rechnen oder ein Zurückbleiben des Umsatzes zu er- warten hat. Fabrik-Festpreise. Über die bereits erwähnten An- sätze der Budgetrechnung hinaus ist der nächste Schritt, jeden Fabrikationsauftrag dem Betriebe zu einem festen Vorgabepreis zu erteilen. Es ist ganz leicht, diesen auf der Vorkalkulation aufzubauen. Sie liefert die Werte, um den festen Vorgabepreis zu errechnen, wobei man billigerweise dem Betriebe eine geringe Spanne für unvorhergesehene Kosten lassen soll. Bei der Abrechnung eines solchen Auf- trags wird nun von der Nachkalkulation der feste Vorgabe- preis mit den tatsächlichen Aufwendungen verglichen, so daß sich sehr wohl ein Abrechnungsergebnis zugunsten oder ungunsten des Betriebes ergeben kann. Er kann mehr Roh- stoffe verbraucht haben, als vorgesehen, die Löhne können überschritten worden sein, infolge von Ausschuß kann er endlich eine geringere Stückzahl abgeliefert haben, als der Auftrag ursprünglich umfaßte. Wir erhalten jetzt auch in der Erfolgsrechnung einen neuen Faktor, indem der Fabrikationsaufwand, selbst wenn er mit den normalen Betriebszuschlägen abgerechnet wird, durchaus nicht mehr mit dem Fabrikationserlös übereinzu- stimmen braucht, der jetzt durch die Summe der festen Vor- gabepreise dargestellt wird. Das Erfolgskonto beschränkt sich also nicht mehr auf die Erfassung der ungedeckten T Betriebsunkosten, sondern gibt auch einen Überblick über das gewissenhafte Arbeiten des Betriebes selbst, nämlich ob dieser mit den Vorgabepreisen ausgekommen ist Oder sie im Material- und Lohnverbrauch überschritten hat. Die Erfolgs- rechnung gewinnt damit ungemein an Farbigkeit und Inter- asse, da sie jetzt das bietet, was der Betriebsleiter in ihr sucht, nämlich einen Rechenschaftsbericht über seinen be- vrieblichen Wirkungsgrad. Die Kostenpläne. In einem ganz nach dem Budget- verfahren arbeitenden Betriebe sind es besonders die Haus- haltspläne für den Unkostenverbrauch, die unsere Aufmerk- samkeit erregen. Dieser ist natürlich in erster Linie von der Ausbringung des Betriebes, also seinem Beschäftigungs- grad abhängig. Bevor also ein Unkostenbudget aufgestellt werden kann, muß man sich klar darüber sein, mit welchem Beschäftigungsgrad man in der nächsten Zeit zu rechnen hat. Umfangreiche statistische Vorarbeiten sind notwendig, um festzustellen, wie sich die Gesamtsumme der Unkosten bei verschiedenen Beschäftigungsgraden verhält. Hat man diese Unterlagen gesammelt, so heißt es, diese Gesamtsumme auf die einzelnen Unkostenarten und die verschiedenen Unkosten- stellen des Betriebes aufzuteilen. Denn einen Wert hat ein solches Budget nur, wenn es jedem Betriebsassistenten und jedem Meister möglichst detaillierte Angaben liefert, mit wel- chen Verbrauchsziffern er auszukommen hat. Grundsätzlich wird ein Unkostenplan für einen Monat oder für eine nicht zu kurze Lohnperiode, also etwa über vier Wochen, auf- gestellt. Als Maßstab des Beschäftigungsgrades dienen die vorgeschätzten direkten Fabrikationslöhne, die natürlich nur im Einvernehmen mit der Verkaufsleitung oder einer Sson- stigen leitenden Stelle richtig angesetzt werden können. Hierauf zeichnet man die statistische Entwicklung der ein- zelnen Unkostenarten, also der Reparaturkosten, der Hilfs- löhne, des Betriebsmaterials, der Gehälter auf, indem man sie nicht nach Perioden, sondern in Abhängigkeit des Be- schäftigungsgrades zusammenstellt. Solche Kurven werden für die Hauptabteilungen des Betriebes bzw. für die einzelnen Werkstätten hergestellt (Abb. 30), und ihnen entnimmt man jeweils die in den Kostenplan einzusetzenden Beträge. Man 25 schreibt bestimmte prozentuale Verhältnisse der Unkosten- arten zu den direkten Löhnen vor, mit denen der Betrieb sehen muß auszukommen. Diese planmäßigen Zuschläge werden natürlich nicht etwa mit den normalen Betriebs- zuschlägen übereinstimmen. Das kann nur der Fall sein, wean der vorgeschätzte Beschäftigungsgrad annähernd dem normalen entspricht. Während man aber keinem Betriebs- Kosten, in PM 8000 6000 DOC 200€ u löhn® be WS — gep0 70“ - Mate AP Ca a nt ha a) S000 70000 15000 20000 25000 Beschäftigung in Arbeitsstunden. Abb. 30. Entwicklung der wichtigsten Betriebsunkosten-Arten bei steigender Beschäftigung. leiter daraus einen Vorwurf machen kann, daß er die nor- malen Betriebszuschläge nicht erreicht, — denn diese sind ja in erster Linie abhängig von der Konjunktur, auf deren Auswirkung der Betrieb keinen Einfluß hat —, ist er für die Einhaltung der im Kostenplan festgesetzten Unkosten und Betriebszuschläge voll verantwortlich zu machen. Die aus den Kurven gewonnenen Ziffern setzt man in monatlichen Kostenplänen soweit wie möglich unterteilt ein und gibt diese an die einzelnen Betriebsingenieure, welche für die Weiterleitung an die Meistereien und Unterabteilungen zu sorgen haben (Abb. 31). Die Kontrolle des ‚tatsächlichen € Kostenplan für Monat Mai 1927 vom 3. 5. bis 30. 5. 1927 (4 Wochen) Herrn Müller Zusammen- stellung Unkosten ' Dir. Löhnel % ” — Abteilung 9850.— 84000.— | 29 . Zn Lu Schlossereren 10828.— | 87512.— | 27.5 „| " Teil- Haupt- in der Schlosserei| montage Montage 1summe| Löhne RM U TRM N RM RM 1600 ' 1200 ‘4000 6800 * 20 l 79,8 Voranschlag Verbrauch Kostenstellen Voranschlag Verbrauch Summe dto. 1. Wache dto. 2. Woche dato. 3, Woche dto. 4. Woche dto. 5. Woche Voranschlag Verbrauch ı Summe "to. 1. Woche dato. 2. Woche dto. 3. Woche dto. 4. Woche dto. 5. Woche Voranschlag “Verbrauch Summe dto. 1. Woche dto. 2, Woche dto. 3. Woche dato. 4. Woche x . Wache 1676 1824 © 4418 | 898 206 Je "1896 | 20 406° 314 1146 18,8 424 2 846 1008 17,6 488 2} 59 218 Hilfslöhne 300 | 7250 | 800 Sn 342 * 238328 | 821 1350 1491 365 3567 497 Hilfs- material 82 74 . 199 88 “r 197 86 84 AP 42 91 98 18 269 38 600 | 400 1000 17001 5 1424} 28 48 32 410‘ 210 804 Reparaturen 7 22 46 12 ‚or 41 87 116 ZB an 250 Un a1 148 167 978 34 9276 Gesehen | M. MM. M. Abteilungs- i ! leiter 1LO2 03714 » Gesehen | g, | B. | B. iD. Betriebs- 5. | A | | Abb. 31. 3. 27 Aufwandes ergibt, ob und wo die Unkostenpläne eingehalten oder überschritten worden sind, so daß man an den rich- tigen Stellen wirkungsvoll nachfassen kann. Je rascher der Betrieb in den Besitz der tatsächlichen Ver- brauchsziffern gelangt, um so besser wird er sich nach dem Kostenplan richten können. Über die notwendige Geschwin- digkeit in der Heranschaffung dieser statistischen Ziffern siehe unter Statistik S. 131. Die Erfahrungen mit der Budgetrechnung sind besonders ın Europa noch nicht sehr umfangreich. Die amerikanische Betriebswirtschaft ist des Lobes voll über die Wirksamkeit von Haushaltsplänen für den Betrieb. In der Tat werden den Meistern und Unterbeamten durch solche Pläne häufig erst die Augen über einen Lebensnerv ihres Betriebes, näm- lich über seine Kosten geöffnet, so daß sie bereits nach kurzer Zeit volles Verständnis für die Gedankengänge des Kostenplans haben und selbst in allen Einzelheiten für die Einhaltung des Budgets sorgen, ja es durch Sparsamkeit zu unterschreiten versuchen. Eine sinngemäße Anwendung muß natürlich auch hier dafür sorgen, daß keine Nachteile ent- stehen. So dürfen Ersparnisse an Reparaturkosten nicht so weit getrieben werden, daß die Schlagbereitschaft des Produktionsapparates darunter leidet. Von solchen Einzel- heiten abgesehen jedoch können die Wirkungen von Kosten- plänen für Betriebe jeder Art nicht hoch genug veranschlagt werden. Geben sie doch erwünschte Gelegenheit, die Kluft zwischen kaufmännischem und technischem Denken, die bei den einzelnen Organen eines jeden Betriebes vorhanden ist, zu überbrücken, indem auch der untergeordnete technische Mitarbeiter daran gewöhnt wird, mit kaufmännischen Ziffern zu denken und sie täglich zu seiner eigenen Prüfung vor Augen zu sehen. h) Auswertung und Statistik. Wir haben die Vorbereitung, Ausführung und Abrechnung des Fabrikationsprozesses in seinen hauptsächlichen Stadien verfolgt. Jetzt schließt sich der Kreislauf der Organisation, um zum Ausgangspunkt zurückzukehren. Der Kreislauf des 8 Geldes wird durch das Ausschreiben der Rechnung für den fertiggestellten Auftrag geschlossen, durch deren Erteilung und Eintreibung neues Geld zur Bestreitung neuer Rohstoffe und Löhne in die Fabrik zurückfließt. Der Warenkreislauf schließt mit dem Versand des fertigen Produktes an den Kunden oder mit seiner Ablieferung an das Fertiglager, wWO- fern es sich um Vorratsfabrikation handelt. Der geistige Kreislauf der Organisation vollendet sich durch die Aus- wertung und Statistik. Der Sinn dieser Einrichtung ist eine laufende Verwertung der im Betrieb gewonnenen Erfahrungen jeglicher Art. Sie sprechen zu uns in wirtschaftlichen Unternehmungen vor- wiegend in der Form von Ziffern und werden daher im engen Anschluß an die Arbeit der Betricbsabrechnung ge- wonnen. Eine ganze Reihe von Werten, welche die Un- kostenverrechnung verarbeitet, so die Verteilung der Un- kostensumme auf die einzelnen Kostenstellen und Unkosten- arten, kann direkt für die Statistik benutzt werden; andere Werte wieder müssen besonders berechnet und zusammen- yestellt werden, um dem Betriebsleiter in knapper Form eine dauernde Übersicht über die Arbeitsweise seiner Fabrik zu geben. Umfang der Statistik. Die hauptsächlichsten sta- tistischen Werte, die ein jeder Betrieb benötigt, lassen sich folgendermaßen gliedern: |. Umsätze: 2. Aufwand. Auftragseingang, fertiggestellte Auf- träge, Auftragsbestand, alles in Geld- ziffern. Erzeugung und Versand in Gewichts- ziffern oder Einheiten. Direkter Aufwand: Materialverbrauch, direkter Lohnverbrauch in Geldziffern. Indirekter Aufwand: Unkosten nach Kostenarten und Kostenstellen. Tatsächliche Unkostenzuschläge. (jedeckte und ungedeckte Unkosten. L29 Braasch, Betriebsorganisation und Betriebsabrechnung Lagervorräte an Rohstoffen, Halb- fabrikaten und Fertigwaren, in Fa- brikation befindliche Waren, alles in Geld- und Gewichtsziffern. Ziffern der Kopfzahl und Lohn- stunden. Durchschnittsverdienste. Ge- leistete Überstunden. Direkte Lohnstunden, absolut und im Verhältnis zur Kapazität der Werk- stätten. Das gleiche für die direkten Lohnsummen. Betriebsüberschüsse und Betriebsver- luste. Ausschußziffern, getrennt nach Ma- terial- und Lohnausschuß Mehrlöhne in Stunden und Geld, Budgetüber- schreitüngen. 8. Terminüberschreitungen, Fehlerquellen, Reklamationen. Es ist nicht möglich, bei abstrakter Betrachtung mehr als diese allgemeinen Richtlinien für den Umfang einer Be- triebsstatistik zu geben. Je nach Eigenart des einzelnen Betriebes kann sie weit umfangreichere Aufstellungen um- fassen und bei den einzelnen genannten Daten in weitestem Maße aufs einzelne gehen. So sind Statistiken etwa über den Verbrauch bestimmter Stoffe, über die Kosten der Krafteinheit, die Anzahl der Reparaturaufträge ebenso mög- lich wie Aufzeichnungen über die Lebensdauer von Spe- zialwerkzeugen und Modellen, über Erfahrungen mit be- stimmten Arbeitsmethoden, über Unfälle, deren Art und Ursache usw. Eine Grenze läßt sich hier schlechterdings nicht ziehen. Keine Spielereien! Zu warnen ist jedoch davor, die Statistik um ihrer selbst willen zu betreiben und ins spielerische ausarten zu lassen. Jede lebendige Statistik muß im engsten Zusammenhang mit den Tageserfordernissen des Betriebes bleiben und sich sofort wandeln, wenn diese auf eine neue Grundlage gestellt werden. Es darf nicht vor. 3. Vorräte: 240 kommen, daß statistische Ergebnisse für ein Einzelgebiet jahrelang weiter gesammelt werden, vielleicht nur, weil man vergißt, der Statistik mitzuteilen, daß man aus den Er- hebungen bereits einen endgültigen Schluß gezogen hat und auf weitere Fortsetzung verzichtet. Ebensowenig dürfen seitabliegende Gebiete eingehender statistisch behandelt wer- den als dies für die lebendige Auswertung nötig ist; die Statistik, die vom Betriebsmann oft mit einem gewissen Miß- {rauen als trocknes und totes Material angesehen wird, untergräbt sich selbst die ihr zukommende Achtung, wenn sie sich derart in Aufzeichnungen verliert, die nicht un- mittelbar genutzt werden können. Geschwindigkeit. Ein Wort sei noch über die Ge- schwindigkeit gesagt, mit welcher die Statistik arbeiten soll. Alles im betrieblichen Leben kommt darauf an, daß die Abrechnungsergebnisse und damit auch die Aufstellungen der Statistik so kurzfristig wie möglich zur Kenntnis des Betriebsleiters gelangen. Historische Zahlen lassen sich nicht verwerten; je neuer die Zahlen sind, um so besser für den Betrieb. Ein geregeltes Terminwesen wird auch hier von Nutzen sein. Die regelmäßig wiederkehrenden statistischen Mel- dungen soll der Betrieb selbst von der Statistik, Nach- und Erfolgsrechnung zu bestimmten Terminen anmahnen, falls sie ihm bis dahin noch nicht vorliegen. Die Meldung über die Arbeiterzahl soll täglich spätestens gegen 10 Uhr in Händen der Betriebsleitung sein. Die Verbrauchsziffern der Betriebsunkosten, wie man sie dem Unkostenbudget gegen- überstellen will, haben spätestens drei Tage nach Abschluß der Löhnung dem Betrieb zugeleitet zu werden. Man kann hier sehr rasche Ergebnisse erzielen, wenn man den Kosten- plan etwa für vier Wochen, also für einen Monat aufstellt, die Verbrauchsziffern aber wöchentlich von der Unkosten- abteilung zusammenstellen läßt. Die Betriebsabteilungen sehen dann bereits am Ende jeder Woche, und zwar drei Tage nach der Lohnauszahlung, wie ihr Verbrauch an Be- triebsunkosten sich zu dem Voranschlag des Kostenplans verhält, und sie können so bereits während der laufenden Unkostenperiode verbessernd oder vorbeugend eingreifen. 231 Für die übrigen statistischen Meldungen lassen sich theo- retisch keine Termine nennen. Naturgemäß kommen sie in kleinen Betrieben rascher als in großen zur Kenntnis der Leitung. Immerhin wird man sagen können, daß die monatlichen Gesamtunkosten eines Betriebes völlig auf- geteilt nach Arten und Kostenstellen, auch für Großbetriebe spätestens um die Mitte des folgenden Monats, höchstens wenige Tage später fertig ermittelt und statistisch bekannt- gegeben sein müssen. Wenige Tage darauf hat die monat- liche Erfolgsrechnung zum Abschluß zu gelangen. Offenheit. Schließlich sei noch eins erwähnt: Man hüte sich vor überflüssiger Geheimniskrämerei bei der Hand- habung der Statistik. Selbstverständlich müssen in jedem Betriebe entscheidende Zahlen geheim gehalten werden, um nicht der Konkurrenz bekannt zu werden. Die aller- meisten Einzelzahlen jedoch werden nur zu dem Zweck er- rechnet, um von den interessierten Stellen erfaßt und ver- arbeitet zu werden, nicht um in geheimen Kurvenblättern oder Ziffernbüchern zu verschwinden. Man kann viele Betriebe finden, in denen es erstaunlich ist, wie wenig die technischen Leiter und Betriebsingenieure selbst von dem ziffernmäßigen Arbeiten ihrer eigenen Fabrik wissen. Das ist falsch. Geheimhaltung mag oft gut sein. Hier ziemt die größte Offenheit gegenüber allen vertrauenswürdigen Mitarbeitern. Jeder Meister und Betriebsassistent soll die wichtigsten Unkostenziffern seiner Werkstatt und Abteilung kennen, die Lohnsummen, die Umsätze und die durch Fehler nötigen Mehraufwendungen. Nur eine solche Offenheit und Kenntnis erzieht die einzelnen Menschen zu einer Verant- wortung und Arbeitsfreude bei der Mitwirkung an dem letzten Ziel, den eigenen Betrieb so wirtschaftlich wie mög- lich arbeiten zu lassen. Besonders bedarf es einer lückenlosen Bekanntgabe aller Erfahrungen bei der Arbeitsführung und Betriebsabrechnung an die Arbeitsvorbereitung. Die Vorkalkulatoren sollen die Nachkalkulationen aller Aufträge kennen lernen, um aus ihnen neue Erfahrungen zu schöpfen. Das Fertigungsbüro zoll aus ihnen lernen, ob die von ihnen entworfenen Be- triebseinrichtungen zweckmäßig gearbeitet haben oder nicht. Leiten g |Zechnische Vafmanninhe | Autent: Norm Mon strak trans Zeichnung” Arbeitsbüro Were Messen ÖUr0 wesen Arbeiter Z annahme ager Linkaufs: Verkaufs: Buch: Rechfs- Abt. Abt. haltung Abt. Reklame, Wesen . Betriebs- Werkstätten EL Lohn- Materrat: ı Dero bewertung Unkastenbuchlährung NMachkalkulatroan Statistik VL > w‚— u. er. Ahh. 839. Das Bestellbüro, die Arbeitszeitermittlung, - die Instand- haltungsabteilung, die Maschinenbesetzung und Arbeitsver- teilung, alle sind gleichmäßig interessiert an diesem Erfah- rungsaustausch und der laufenden Auswertung der Betriebs- ergebnisse, wie sie die Statistik sammelt und dem Kun- digen zu übermitteln weiß. Stückwerk bleibt die ganze Organisation eines Unternehmens, wenn dieser Kreislauf nicht dauernd geschlossen bleibt und von lebendigem Strom durchpulst ist. Es gliche einem Körper, dessen Blutbahnen an der entscheidenden Stelle durchschnitten sind, so daß das kostbare Blut nicht zum Herzen zurückkehren kann und nutzlos in den Sand verströmt. | 24 Reaister. Die Zahlen bedeuten die Seiten, Abnahmelehren 86 Abrechnung, Betriebs- 12, 87 f, Abschreibungen 106 Akkordbüro 48 — John 38 — zettel 63 Amortisation 41 Änderungsmeldung 79 Anlagekonten 106 Anlernmethoden 18 — werkstätten 36 Anreizsysteme 40 Anschaffungsprogramme 41 Arbeiterannahme 18, 34f, — kartei 35 — kontrollnummer 35 Arbeitsbüro 29 — elemente 15f. freude 10 führung 12, 67f. gang 46 griff 48 kontrolle 85 hilfsmittel 18 intensive Betriebe 14 mittel 40 nachweis 34 ordnung 85 stufe 48 überwachung 77 unterlagen 18 verteilung 18, 74 f. » -smeister 82 » „tafeln 75 svertrag 35 vorbereitung 12, 21f. vorgabe 18, 76f. Arbeitszeitermittlung 18, 46f. Auftrag 11, 21f. -— sarten 21 — sbuch 24 seingang 24 skarte 24 snummer 24 sschein 24 ssymbol 24 süberwachung 77 — svorbereitung 60 Aufwand 88 Auswertung 128 AWF 50, 53 Bereitstellung 12 Beschäftigungsgrad 14,55,92, 116 Besetzungstafeln 56 Bestellmenge 68 Betriebsabrechnung, 12, 87f. — auftrag 22 buchführung 121 gewinn 90, 119 mittel 42 mittelkartei 42 obleute 33 rätegesetz 83 statistik 21, 128f. vergleiche 88 verlust 90, 119 vorkalkulation 46 — zuschläge 108, 114 Bewertung 95 — skartei 95 — spreis 96 Buchhalterische Konten 122 Budgetrechnung 123 Degressive Kosten 93 Differentiallohnsystem 38 Direkte Kosten 88 Divisionskalkulation 91 Einkauf 16, 30f. Einrichtezeit 50 Einzelkosten 88 Eiserner Bestand 68 Erfolgskonto 128 — srechnung 20, 118f. Erlös 90, 119 Etatsrechnung 123 Fabrikationsauftrag 21 -— Skonto 123 — preis 119 Fabrikpreis 119, 124 Fachmeister 81 Fertigfabrikate 123 Fertiglager 67 Fertigwarenkonto 123 Fertigungsbüro 40 — splan 46 Feste Kosten 15, 48, 92 Fixe Kosten 15, 48, 92 Förderdienst 74, 85 — wesen 74, 85 — zettel 63 Fristenwesen 55 Funktionsmeister 82 Ganttsches Lohnsystem 38 Gehälter 106 Gemeinkosten 89 Gesamtkosten 91 Geschwindigkeitsmeister 82 Griff 48 — element 48 Halbfabrikate 122 Halbteillager 67 Handzeit 50 Hauptbuchführung 121 Hauptzeit 50 Haushaltspläne 125 Hilfslöhne 100 Hippler 75 Indirekte Kosten 89 Instandhaltung 42 — sdienst 42 smeister 82 Kapazität 56 Kapitalintensive Betriebe 14 Kalkulation, Betriebs- 48 — stafeln 53 Konstante. Kosten 93 Konstruktionsbüro 25 Kontierung der Unkosten 102 Kosten, degressive 93 — ‚, direkte 88 — ‚, feste 15, 48, 92 — , fixe 15, 48, 92 , indirekte 89 konstante 93 proportionale 92 unterproportionale 93 — ‚, veränderliche 92 Kostenarten 88, 90 — plan 125 — stellen 90 — träger 90 Kreislauf 11 — charakter der Organisation 19 Betriebs- Lager 67 — auftrag 22 — bewertung 95 fachkarte 70 kartei 70 stückliste 72 vormerkung 65 — wesen 67 Lehrlingsausbildung 18, 36f. — werkstätten 36 Leistung 37 — skosten 91 — slohn 38 Lieferschein 24 Lohn 18, 37 — ‚, direkter 100 — ‚, indirekter 100 — ‚, produktiver 100 Lohnabrechnung 99 $r' Lohnaufteilung 100 — auszahlung 100 — büro 99 formen 37 intensive Betriebe 14 konto 94 liste 99 periode 100 sammelkarte 99 wirtschaft 18 zuschlag 108 Maschinenbesetzung 55 — karte 50 — zeit 50 Material 16 — abforderung 71 abrechnung 95 auszug 29 bewertung 95 konto 94 rücklieferung 78 transport 54, 82f wirtschaft 15, 67 zettel 63, 71 — zuschlag 110 Mehrkosten 80 Meister 77 — systeme 81 — wesen 81 Meyenberg 101 Michel 24 Nachforderung, Lohn- 80 — , Material- 71 Nachkalkulation 112 Nachleistungen 115 Nachrechnung 112 Nebenkosten 115 Nebenzeit 50 Neuanschaffungen 41 Normalzuschläge 117 Normen 20 Operationsplan 46 Organisation (Gliederung) 11 — (Wortsinn) 9 Pensumsystem 838 Personalbüro 18 — kosten 106 Postverteilungsstelle 22 Prämien 40 -— John 38 Proportionalkosten 92 Prüfwesen 85 Refa 46 Reparaturdienst 41 Revisionsmeister 86 Rohstofflager 67 Rücklieferungszettel 73 Rückstellungen 115 Schleppzettel 65 Selbstkosten 87, 112 -— formel 113 — rechnung 87, 112 Seubert 24 Statistik 21, 128f. Statistische Konten 122 Stempeluhren 77 Stoppuhr 52 Stückkosten 91 Stücklisten 26 Stücklohn 37f. Stückzeit 50 Tagespreis 9 f, Taylor 24, 75, 82 Technische Unterlagen 25f, Terminjäger 78 — konferenzen 78 — plan 58 — wesen 55 Transportkolonne 85 — meister 85 — wesen 74, 82 zentrale 85 zettel 63 Überinvestition 4] — verdienst 38 Umsatzkonto 123 Unkosten 16, 18, 89, 101 — abteilung 106 7 Unkostenaufteilung 106 — buchführung 106 — kontierung 102 konto 94° löhne 100 nummern 103 plan 125 tabellen 106 verrechnung 101 — zuschlag 108, 114, 116 Unterlagen, technische 25f Unterproportionale Kosten 93 Unterweisungskarte 65 Veränderliche Kosten 92 Verlustzeit 52 Verrechnungskonten 116 — preis 97 Versandauftrag 21 — avis 32 Vertriebsunkosten 112 Verwaltungsunkosten 112 Vordruckwesen 63 Vormerkung, Material 80, 68 Vorratsauftrag 22 Vorrichtungsbau 42 — kartei 43 meister 82 Wareneingang 32 — sprüfung 32 Werkauftrag 21 Werkliste 26 — snormen 29 Werkstattliste 26 Werkstoffprüfung 16, 33 Werkzeugbau 42 Wiederbeschaffungspreis 97 Wohlfahrtseinrichtungen 18 Zeichnungen 26 Zeitlohn 37 Zeitstempeluhren 77 Zeitstudien 52 Zuschläge 108, 114, 116 Zuschlagsberechnung 108 | 28 Literaturnachweis Betriebshütte, Taschenbuch für Betriebsingenieure, 2. Aufl. Berlin 1925. Dubbel, Taschenbuch für den Fabrikbetrieb, Berlin 1923, Hegner, Lehrbuch der Vorkalkulation von Bearbeitungszeiten, 2, Aufl., Berlin 1926, Heidebroek, Industriebetriebslehre, Berlin 1922, Hippler, Arbeitsverteilung und Terminwesen in Maschinen- fabriken, Berlin 1921. jJackowski, Das Abrechnungswesen als Organisationsfaktor ip Industrieunternehmungen, Leipzig 1925, Verlag Gloeckner. Kienzle, Der Austauschbau und seine praktische Durchführung, Berlin 1923. Lehmann, Industrielle Kalkulation, Berlin 1924. Industrieverlag Spaeth & Linde. Meyenberg, Organisation und Selbstkostenberechnung einer Maschinenfabrik, Berlin 1926. Michel, Arbeitsvorbereitung als Mittel zur Verbilligung der Pro- duktion, Berlin 1924. — Wie macht man Zeitstudien? Berlin 1920, Peiser, Grundlagen der Betriebsrechnung in Maschinenbau- anstalten, 2. Aufl., Berlin 1928, Der Einfluß des Beschäftigungsgrades auf die industrielle Kosten- entwicklung, Berlin 1924, Refa-Mappe, Spanabhebende Formung, 2. Aufl., Berlin 1925. Sachsenberg, Grundlagen der Fabrikorganisation, Berlin 1922. Schlesinger, Selbstkostenberechnung im Maschinenbau, Berlin 1911. Seubert, Aus der Praxis des Taylorsystems, 4. Aufl., Berlin 1920. 1925, Taylor-Roeßler, Die führung, Berlin 1922. Grundsätze wissenschaftlicher Betriebs- 20 Systematische Wirtschaft Amerikanısche Methoden Deutsche Verhältnisse Ergebnisse einer Studienreise durch die amerikanische Industrie Von Di Heinz Ludwig Preis 1.50 RM. Die Aufsätze, die unter dem Titel „Systematische Wirt- schaft“ im Berliner Tageblatt erschienen sind, haben in der deutschen Industrie lebhafte Aufmerksamkeit gefunden. Der Verfasser hat seine Studien in den Vereinigten Staaten weniger auf die technischen Errungenschaften der ameri- kanischen Industrie als auf die wirtschaftlichen Methoden gerichtet. Er vertritt die Ansicht, daß in Deutschland auf diesem Gebiete viel mehr zu übernehmen ist als man im allgemeinen annimmt, und daß es für die Rationalisierung der deutschen Industrie notwendig ist, die wirtschaftliche Seite mehr in den Vordergrund zu rücken, als es bisher geschah. Besondere Aufmerksamkeit wird den Fragen der Vorausschätzung des Absatzes, des industriellen Budget, der Betriebskapitalwirtschaft und der Verkaufsorganisation gewidmet. Verlag von Georg Stilke -/ Berlin NW 7 Die Hamburger Hochbahn - Aktien - gesellschaft in verkehrspolitischer und sozialpolitischer Beziehung von Ernst Kipnase Betriebsingenieur der Hamburger Hochbahn-Aktiengesellschaft Gr. 8° / 238 Seiten / mit 22 Abbildungen / 58 Tabellen und einem mehrfarbigen Stadtplan, Broschiert RM. 13.—, gebunden RM. 15.— Dieses beachtenswerte Buch enthält neben einer ausführlichen Ent- wicklungsgeschichte sämtlicher Hamburger Verkehrsbetriebe den jetzigen juristischen Aufbau der Hamburger Hochbahn-Aktiengesellschaft. Die Technische Hochschule zu Berlin 1799—1924 Festschrift anläßlich des einhundertfünfundzwanzigjährigen Bestehens. Auf Senatsbeschluß bearbeitet von den Professoren Blunck, Miethe, Scheffers, Stenger, Weber Gr. 4° / 136 Seiten / mit 29 Abbildungen, Tabellen und einer farbigen Tafel. Preis in Halbleder gebunden RM. 15.— Inhalt: Zur Einführung. — PFesibericht. -— Festrede. — Ansprache des Rektors. — Ansprache der Gäste. — Kundgebungen zur Einhundert- fünfundzwanzigjahr-Feier. — Entstehung und Entwicklung der Königl. Techn. Hochschule zu Berlin. Vorgeschichte: Die Königl. Bauakademie (1799 bis 1879). Die Königl. Gewerbeakademie (1821 bis 1879). Die Tech- nische Hochschule bis zur Hundertjahrfeier (1879 bis 1899). Die Tech- nische Hochschule seit der Hundertjahrfeier (1899 bis 1924). Die Geschichte der Königl. Bergakademie in Berlin und ihre Angliederung an die Königl, Technische Hochschule. — Die Studentenschaft der Technischen Hoch- schule zu Berlin. — Der Besuch der Hochschule 1884 bis 1924. Verzeichnis der Doktor-Ingenieure ehrenhalber. Verzeichnis der Ehrenbürger. Verlag Georg Stilke, Berlin NW 7 tin ae Bla ae 42 Mk AdIR KONG turn GUih GO00OBOELE KR ira 206$07833466 EC P ® } ‚> 5 > ä9 N | ' ' ni x ‚ufteilung 100 szahlung 100 ro 99 ’men 37 ensive Betriebe 14 nto 94 te 99 riode 100 ‚nmelkarte 99 rtschaft 18 schlag 168 ii ©® 5 N ww Yn m Pa CM > fa —. m ıUinenbesetzung 55 rte 50 tt 50 a; jal 16 +.torderung 71 ” rechnung 95 st 8zug 29 wertung 95 nto 94 ;klieferung 73 nsport 54, 82f etschaft 15, 67 tel 63, 71 schlag 110 zosten 80 br 77 iteme 81 sen 81 ıberg 101 124 u # > sh (a) & Q CC »rderung, Lohn- 80 _T laterial- 71 ®T alkulation 112 ? >istungen 115 echnung 112 34 ıkosten 115 3 zeit 50 1 schaffungen 41 zizuschläge 117 1. an 29 oO (2%) o N o Dr I) ba ww al > tionsplan 46 isation (Gliederung) 11 ortsinn) 9 = 8 ® « @ g ® ®? > Ss % S 61 zz L Oo © u br z. Pensumsystem 388 Personalbüro 18 — kosten 106 Postverteilungsstelle 22 Prämien 40 — lohn 38 Proportionalkosten 92 Prüfwesen 85 Refa 46 Reparaturdienst 41 Revisionsmeister 86 Rohstofflager 67 Rücklieferungszettel 73 Rückstellungen 115 Schleppzettel 65 Selbstkosten 87, 112 — formel 113 — rechnung 87, 112 Seubert 24 Statistik 21, 128f. Statistische Konten 122 Stempeluhren 77 Stoppuhr 52 Stückkosten 91 Stücklisten 26 Stücklohn 37f. Stückzeit 50 Tagespreis 96 f. Taylor 24, 75, 82 Technische Unterlagen 25f. Terminjäger 78 — konferenzen 78 — plan 58 — wesen 55 Transportkolonne 85 -— meister 85 — wesen 74, 82 zentrale 85 zettel 63 Überinvestition +] — verdienst 38 Umsatzkonto 123 Unkosten 16, 18, 89, 101 — abteilung 106