IR JOHN PIERPONT MORGAN DER WELTBANKIER DIE GESCHICHTE SEINES HAUSES VOM WERDEN DER GRÖSSTEN WIRTSCHAFTSMACHT AMERIKAS VON HENRY J.1SMITH 1928 CARL REISSNER - VERLAG - DRESDEN Copyright 1928 by Carl Reißner, Dresden 0 1}# 5 Printed in Germany Buchdruckerei Petzschke & Gretschel, Dresden-A. Erstes Kapitel KINDHEIT UND JUGEND S dem Jahre 1865 sind die Vereinigten Staaten eine kaufmännische Nation, ihre größten Männer Geschäftsleute, und der größte von ihnen ist der Gegen- stand dieser Biographie. Was ist ein Geschäftsmann? Nach einer neuen und sehr offenen Definition ist der Geschäftsmann kein „Gegenstand des Schreckens, sondern ein Mann, der seine eigenen Interessen zu fördern sucht. Das ist sein Beruf und, wie man wohl sagen kann, auch seine Reli- gion.‘” Wenn man diese Definition als richtig und im allgemeinen wahrheitsgetreu annimmt, so macht sie das Feld frei von gewissen Sentimentalitäten. Der Ge- schäftsmann ist im Grunde weder ein Staatsmann, noch ein Altruist, noch ein Philanthrop, wir verwirren nur unsere Schlußfolgerungen, wenn wir an ihn den Maß- stab der Ideale und Ziele dieser Leute legen, anstatt ihn mit seinem eigenen Maßstab zu messen. Es ist dem Geschäftsmann häufig möglich, der Öffentlichkeit um- sonst einen Dienst zu leisten und sich auch auf sehr dramatische Weise als edler, patriotischer, selbstloser Staatsbürger zu zeigen. Morgan hat dies, wie jeder weiß, mehr als einmal getan, und viel Tinte ist zu sei- nem Lobe verschrieben worden, bald darauf aber auch zu übelwollender Kritik und Schmähung, Man hat ihn zu hell oder zu dunkel gezeichnet, als Halbgott heute, als Unhold morgen, und die gesunde Wahrheit, die viel weniger phantastisch ist, blieb ungesagt. Man muß sich stets vor Augen halten, daß ein gro- Ber Geschäftsmann weder ein Heiliger noch ein Teufel ist, und daß er sich gewöhnlich von genau denselben kaufmännischen Erwägungen leiten läßt, wie 99 Prozent aller amerikanischen Geschäftsleute unserer Zeit, Es mag sein, daß er seinem Lande ohne Gegenleistung einen ungeheuren Dienst erweist und daß sein Name im Glanz des Ruhmes strahlt — woran er selbst viel- leicht am allerletzten gedacht hat —, sein eigentlicher Dienst aber, den er der Öffentlichkeit erweist — wenn es ein Dienst ist —, ergibt sich aus der Verfolgung seiner eigenen Ziele. Nachdem wir uns so gegen die üblichen sinnlosen Phantasien geschützt haben, können wir ruhig zugeben, daß in Morgans Fall nicht alles. so ganz einfach liegt, Er ist die beherrschende Kraft im Geschäftsleben sei- nes Landes und die größte einzelne finanzielle Macht in der ganzen Welt geworden, und er hat einen Punkt erreicht, wo man ihn nicht mehr in eine Kategorie ein- reihen kann. Man kann Morgan wirklich nicht fein säuberlich rubrizieren. Er war ein Genius, ein aus- gezeichnetes Werkzeug der wirtschaftlichen Entwick- lung seiner Zeit, Man kann ihn nicht einen Geldmacher nennen, der nur Gewinn zusammenzuraffen strebte, er plante instinktiv etwas Bleibendes in der geldschaffen- den Tätigkeit, er legte die Schienen, auf denen die Ge- schäftswelt lange Zeit fahren wird, Über diesen Gesichtspunkt kann man nicht zweier- lei Meinung sein. „Organisator‘” und „aufbauende Kraft” sind schon zuviel gebrauchte Bezeichnungen für Morgan. Eine Kennzeichnung seiner Arbeit, der man nur beistimmen kann, lautet folgendermaßen: „Er war niemals ein Spekulant, ein Baissier, er hat niemals ein Unternehmen ruiniert oder Werte ge- drückt, um zu gewinnen. Sein Werk war immer Auf- bau, Wiederaufbau. Beispiele für seine Kraft und Ge- schicklichkeit in dieser Richtung sind die folgenden Eisenbahngesellschaften: Philadelphia & Reading, West Shore, Erie, Northern Pacific. Hier, wie in vielen an- deren Fällen, rettete und baute er Unternehmungen wieder auf, die sonst ruiniert worden wären und keinen Nutzen mehr gebracht hätten. Seine Feinde mögen ihm viele Fehler zur Last legen — und chne Zweifel hat er auch deren viele —, aber sie können nicht sagen, daß er jemals ein Unternehmen ruiniert hat. Auch ist mit den Papieren keines Unternehmens, das er rettete, mit seinem Willen an der Börse des Ge- winnes halber spekuliert worden, Seine Arbeit ist die tatsächliche Schaffung von Werten, der wirkliche Auf- bau gewesen. Seine Eisenbahnen sind wirkliche Eisen- bahnen gewesen, mit Schienen und Dampf und Zügen, seine Fabriken sind Fabriken mit rauchenden Schorn- steinen gewesen, voll Leben und Arbeit — nicht nur Eisenbahnen und. Fabriken auf dem Papier, die allein in der Phantasie der Börsenspekulanten bestanden.” Nichts scharlatanartiges war an Morgan, er war solid, Außerdem kann man die Rettung so vieler, sonst verlorener Unternehmungen durch ihn wohl mit Recht als einen Dienst an der Öffentlichkeit bezeichnen. Andere Männer haben große Industrieunternehmungen von Grund aus aufgebaut, doch hauptsächlich für sich selbst, wie z. B. Rockefeller den Standard Oil Trust. Aber Rockefeller hat seine Konkurrenten wie ein Schwamm aufgesaugt, während Morgan sie auf ihre Füße gestellt, sie zu gemeinsamer Arbeit angehalten und gezwungen hat. Es scheint, daß eine Periode des schärfsten in- dustriellen Wettbewerbs nun zu Ende gegangen ist. Die Spitze der Pyramide der amerikanischen Finanzen ist nun hoch über ihrer Basis, und diese ist so fest und breit, daß nur stärkste Kräfte sie zum Erzittern brin- gen könnten. Aus einer Generation, in der Gould, Fisk, die Vanderbilts, Rockefeller, Frick, Carnegie, Yerkes, Harriman, Gates, Heinze und Morse lebten, ist einer hervorgegangen, ein Herrscher. Vielleicht ist es sehr bedeutsam, daß das Haus Morgan noch besteht. Die Konzentration von Reichtum und finanzieller Macht, die während Morgans Lebenszeit vor sich ging, beschreibt der schon oben zitierte Schriftsteller fol- gendermaßen: „In den alten Zeiten des finanziellen Lebens kon- trollierte jeder die Arbeit seines Geldes selbst und legte es in seinem eigenen Geschäft an. Mit sehr wenigen Ausnahmen (die Landwirtschaft ist die wichtigste von ihnen) hat sich hier ein vollständiger Wandel vollzogen. Das meiste Geld der Vereinigten Staaten ist heute in Aktien und Anleihen angelegt oder in Banken depo- niert, seine Kontrolle, die Gewinne betreffend, ist sei- nen Eigentümern völlig entglitten. Der Aktienbesitz der vielen großen Gesellschaften, die in verhältnis- mäßig wenigen Jahren organisiert worden sind, ist unter Hunderttausenden verteilt, und so sind die Millionen der vielen unter die Kontrolle der wenigen geraten. Daher ist die abgedroschene Frage: ‚Wem gehören die Vereinigten Staaten?‘ nicht so wichtig wie die andere: ‚Wer kontrolliert die Vereinigten Staaten?’ Die Aktien von 110 der größten Gesellschaften des Landes mit einem Kapital von 7300 Millionen Dollar sind im Besitz von 626934 Personen. Die Fabriken der Vereinigten Staaten gehören einer großen Anzahl von Personen — was eine gute Verteilung des Reich- tums im Lande andeutet —, aber ihre tatsächliche Kon- trolle ist in den Händen weniger Männer. In keinem 4 [ anderen Geschäftszweig ist diese Herrschaft der We- nigen so hervorstechend wie bei den Eisenbahnen, denn die Gesetze selbst, die gegeben wurden, um die Ver- trustung der Bahnen zu verhindern, haben sie beför- dert. Weniger als ein halbes Dutzend Männer haben die absolute Kontrolle von 54 Gesellschaften mit einem Kapital von 4157 Millionen Dollar und einer Gesamt- zahl von 288 160 Aktionären in der Hand. Einige wenige Männer kontrollieren 56 große industrielle Ge- sellschaften mit einem Kapital von 3143 Millionen Dollar und einer sehr großen Zahl von Aktionären. ‚So zeigt sich, daß die Tendenz des ganzen Systems auf Konzentration hinausläuft. Die große beherrschende Macht bei dieser Konzentration sind die Banken. Durch seinen letzten Zusammenschluß hat Morgan sich infolgedessen an die Spitze der größten beherrschen- den Macht aller großen Kräfte des Reichtums gestellt. Vor Jahren wurde festgestellt, daß acht Männer die eigentlichen Beherrscher des größten Teiles der Ban- ken und damit des Bargeldes und Kredits des Landes sind. Heute ist .diese Macht auf dem Wege, sich rasch in der Hand eines einzigen Mannes zu kon- zentrieren.” Die in dem obigen Zitat im letzten Absatz angedeu- tete Verschmelzung ist die Zusammenlegung der rei- chen Guaranty-, Morton- und Fifth-Avenue-Treuhand- gesellschaften durch Morgan im Januar 1911. Das Er- gebnis war eine mächtige Gesellschaft mit mehr als 150 Millionen Dollar Kapital, die den Namen Guaranty Trust Company trägt. Außerdem kontrollierte und lei- tete Morgan die Astor Trust Company, die Banker'’s Trust Company und die Liberty National Bank. Seine direkten oder indirekten Interessen in anderen Banken reichten so weit, daß, obwohl es selbst für den ge- wiegtesten Finanzmann keine leichte Aufgabe sein würde, einen Geldtrust zu bilden, der vollständig Bar- geld und Kredit der Vereinigten Staaten kontrollierte, die Möglichkeit dazu doch von vielen angenommen wurde. Jedenfalls war Morgans Diktatur über das Geld mehr Wirklichkeit als Phantasie, denn aus dem Folgenden wird hervorgehen, daß er nicht nur der Be- herrscher der Finanzen war kraft dessen, was er be- saß, nein, er war auch ein König, der sein Reich nach Laune oder Bedarf jederzeit vergrößern konnte. Mor- gan beherrschte das Geld gerade in dem Augenblick der Weltgeschichte, in dem das Geld alles beherrschte, in dem es für jeden Finanzmann von größter Wichtig- keit war, einer entstehenden Konkurrenz Bargeld- oder Kreditbeschaffung unmöglich zu machen und diese den bereits bestehenden Trusts und Konzernen vor- zubehalten. Es würde sich sehr hübsch ausnehmen, wenn man sagte, daß Morgans Stellung gegen Ende seines Lebens die gewesen sei, auf die er von Anfang an hingearbeitet hatte, daß der ehrgeizige Traum seines Lebens in Er- füllung gegangen sei. Nur wäre dies nicht wahr. Der Leser der vorliegenden Biographie wird zugeben, daß Morgan nicht die selbstbewußte Macht war, die er zu sein schien. Tatsächlich konnte im Jahre 1857, als der junge John Pierpont Morgan in das New Yorker Ge- schäftsleben eintrat, beim besten Willen niemand die besonderen günstigen Umstände voraussehen, die das zwanzigste Jahrhundert mit sich bringen sollte, Die Vision eines amerikanischen Königtums konnte auch das schärfste und weitblickendste Auge nicht haben. Morgans bezw. seines Hauses Macht wird, so kann man wohl sagen, auch heute nur von wenigen ver- standen. Er selbst flößte seinen Landsleuten jeden- falls Scheu ein, und noch ein anderes Gefühl, das man nicht gerade Furcht nennen kann, das ihr aber nahe 0 verwandt ist — ein Gefühl der Beunruhigung. Sie sahen seine Spuren in den wichtigsten Umwälzungen im Leben der Nation. ea Wenn man sich den Anfängen dieses außergewöhn- lichen Mannes zuwendet, so ist es gut, vorher einige familiengeschichtliche Feststellungen zu machen. Morgans erster Vorfahr in Amerika war Miles Morgan, der sich 1636 in Massachusetts ansiedelte. Ein Nachkomme von ihm war John Pierpont Morgans väterlicher Großvater Joseph Morgan, ein erfolgreicher Geschäftsmann in Hartford, Connecticut. Sein Groß- vater mütterlicherseits war John Pierpont, Prediger, Dichter und Reformator in Boston. Obwohl Joseph Morgan weit weniger an die Öffentlichkeit trat als John Pierpont, muß man ihm doch zugute rechnen, daß er den Grundstock zu dem Vermögen der Morgans legte, während Pierpont nach einer stürmischen, glänzenden, aber von Enttäuschungen vollen Laufbahn als Inhaber eines subalternen Beamtenpostens in Washington starb. Seine Lebensgeschichte ist außer- ordentlich interessant und voll Pathos, und einige Züge seines bemerkenswerten Charakters scheint er ebenso, wenn auch nicht ganz so ausgeprägt, auf seinen Enkel vererbt zu haben wie Joseph Morgan sein Vermögen. Joseph Morgan kämpfte bis zur Beendigung des amerikanischen Unabhängigkeitskrieges in Washingtons Heer und ließ sich dann als Farmer in der Nähe des Dorfes Hartford nieder. Er zog reichlichen Gewinn aus dem Landbau und legte ihn in Postkutschenlinien an. Nach und nach bekam er die Kontrolle der Haupt- verkehrslinien des Staates in seine Hände. Im ersten Viertel des 19. Jahrhunderts durchlebte Hartiord 11 als Mittelpunkt des Fernverkehrs eine geschält- liche Blütezeit. Die große Postlinie von New York nach Boston ging durch die Stadt: New York — New Haven — Middletown — Hartford — Springfield — Wor- cester — Boston. Drei Tage brauchte man in jeder Richtung. Außerdem war Hartford der Schlüsselpunkt für den Handel im Tale des Connecticut-Flusses nord- wärts fast oder ganz bis zur kanadischen Grenze, Un- zählige Gasthäuser waren über das ganze Land ver- streut, und Joseph Morgan hatte seine Hand auch in diesem blühenden Geschäft. Aber im Herbst 1839 machte die erste Lokomotive „Vesuvius‘“ oder „Guter Freund” oder wie sonst dieses plumpe Stück Maschinerie sich nannte — ihre erste langsame Fahrt durch den Staat. Hartfords ge- schäftliche Lage änderte sich von Grund auf. Seine alten Kunden wurden durch die Kaufleute konkur- rierender Städte fortgelockt, Jahr für Jahr gingen mehr Postkutschenlinien ein. Der geschäftstüchtige Joseph Morgan aber stellte sich schnell um. Er eröffnete in Hartford ein großes Hotel, das „City Hotel”, und bald darauf trat er im Zusammen- hang mit der Ätna- Feuerversicherungsgesellschaft ebenda auch als Kapitalist auf. Damals hatten die Versicherungsgesellschaften keine Bargeldbestände zur Regelung von Schadensfällen. Ihr Kapital bestand aus Schuldverschreibungen der hauptsächlichsten „soliden Leute” der Stadt; diese Verschreibungen lauteten über Beträge von 5 bis 10000 Dollar. Man rechnete damit, daß der Gewinn aus den eingehenden Prämien es un- nötig machen würde, auf die Aussteller der Schuld- scheine zur Begleichung von Feuerschäden in bar zu- rückzugreifen. Aber ein großes Schadenfeuer in New York änderte die Lage gründlich. Eine Zeit schwerer Verluste folgte, und die Gefahr der Inanspruchnahme |2 der Aussteller wurde drohend, so daß die Scheine zu recht niedrigem Kurs jedem angeboten wurden, der die Zahlungsverpflichtung auf sich nehmen wollte. Joseph Morgan kaufte solche Verschreibungen auf, wo er ihrer habhaft werden konnte, und erwarb eine große Anzahl. Die Gefahr ging bald vorüber, die eingehenden Prämien reichten bei weitem aus, um die Verluste zu decken, die Gesellschaft begann, ein Grundkapital an- zusammeln, dessen Barwert in den wachsenden Ge- winnen aus dem Geschäft bestand, und schließlich wurden die Inhaber der Schuldverschreibungen nach Maßgabe der von ihnen übernommenen Verbindlich- keiten mit Aktien voll ausgezahlt. Joseph Morgan er- warb aus seinem Schuldscheinbesitz auf diese Weise ein Vermögen, das später der Vater unseres Morgan, Junius Spencer Morgan, in das Bankgeschäft brachte. Joseph Morgan vererbte seinem Sohn neben seinem Vermögen und der Fähigkeit, es noch zu vermehren, einen schönen Charakterzug: er war der richtige, alt- väterische Gastwirt früherer Zeiten gewesen, und sein Sohn war ein berühmter und angenehmer Gastgeber, allerdings in etwas verfeinerterer Weise. Morgans mütterlicher Großvater, John Pierpont, war zu seiner Zeit sehr berühmt. Die folgenden Aus- führungen aus unbekannter Feder — sie sind einem alten Jahrgang des „Christian Examiner‘ entnommen — bezeugen den Eindruck, den er bei seinen Zeit- genossen hervorrief. Die etwas übertriebene Phraseo- logie kann das gut gezeichnete Bild seines Charakters nicht verwischen. „Herr Pierpont vereinigte in sich die Charakter- züge von zwei sehr verschiedenen Persönlichkeiten. Die eine war graziös, kultiviert, feinfühlig, peinlich sorgfältig auf die Etikette bedacht, gelehrt, von einer gewissen würdigen Hoheit, die Fremde ein wenig als s Kälte empfinden konnten, doch herzlich gegen Freunde und wunderbar zart und liebreich gegen Kinder. Das war der Geistliche und der Dichter. ' Die andere war die des tapferen Ritters, ge- wappnet für den Kampf, den er nah und fern suchte, ‚;. mit der Gabe, Unrecht zu entdecken, griff er es sofort mit der feurigen Glut einer Natur an, deren Enthusiasmus um so heftiger war, wenn ihm die Ge- wohnheiten und die Veranlagung des Gelehrten Be- schränkungen auferlegten. Er gebrauchte alle seine Waffen gleichzeitig: Logik, Sarkasmus, Tadel, Dicht- kunst — und bekräftigte alles mit einem strengen ‚So spricht der Herr!‘ Das war John Pierpont, der Re- formator, und ‚.. wenige Namen hatten höheren Klang in diesem sorglosen, blühenden Land als der seinige.” Pierpont hatte keinen Erfolg als Rechtsanwalt, hatte keinen Erfolg als Kaufmann — als Geistlicher gewann er Ruhm. Aber er konnte seiner Gemeinde weder Ruhe noch Frieden verschaffen, und überall wandte sie sich schließlich gegen ihn. Seine wichtigste Kanzel war die Unitarische Kirche in der Hollis Street in Boston. „Unfehlbar’, schreibt ein Zeitgenosse, „er- öffnete er seine sonntäglichen Predigten mit der Alkohol- oder Sklavereifrage oder mit beiden. Er pre- digte Enthaltsamkeit vom Alkohol einer Gemeinde von Leuten, die Alkohol tranken, Alkohol verkauften, Alkohol herstellten , .. natürlich beleidigte er sie tödlich,” Und weiter: „Sein Kampf dauerte sieben Jahre, einer gegen viele, Armut gegen Reichtum, Recht gegen Unrecht,‘ Also ein‘ Rebell jener Tage! Endlich wurde er von einem kirchlichen Rat vor ein förmliches Gericht gestellt und angeklagt, „über ärgerniserregende Gegenstände zu predigen” und in seinem Betragen „Mangel an christlicher Milde” zu 4 zeigen. Die ärgerniserregenden Gegenstände waren „die Sittenlosigkeit und die Verbrechen, die er in den höheren Schichten sah!‘ Das Ergebnis des Verhörs war ein Tadel, doch Pierpont verließ diese Kirche bald und trat eine Predigerstelle in einem weitentfernten Ort an. Das Jahr 1861 fand ihn wieder in Boston, und im Bürgerkrieg ging er an die Front als Feldkaplan des 22. Massachusetts-Regiments. Das Regiment bezog ein Lager am Nordufer des Potomac. Es herrschte wechselvolles Herbstwetter, und der Kaplan, schon ein alter Mann, konnte die Kälte nicht ertragen. Die halben Nächte lief er im Lager umher und schlug die Arme um den Körper, um sich warm zu erhalten. End- lich reichte er bei dem Kommandeur der Brigade ein Gesuch um einen Urlaub von drei Tagen ein, um sich in Washington nach irgendeiner Stellung umzusehen. Der Offizier hatte nie von ihm gehört und sandte das Gesuch zurück mit einem Vermerk auf der Rückseite: „Wozu braucht er drei Tage? Zwei genügen,“ In einer schweren seelischen Depression stattete Pierpont dem Staatssekretär Chase einen Besuch ab und fragte in aller Bescheidenheit an, ob sich nicht irgendeine wissenschaftliche Arbeit für ihn finden ließe. Der Staatssekretär, der ihn dem Namen nach sehr gut kannte, drückte ihm warm die Hand und ver- sprach, alles für ihn zu tun, was in seiner Macht stünde. Tatsächlich verschaffte er ihm eine literarische Arbeit für die Regierung, die den alten Geistlichen bis zu seinem Tode beschäftigte. Von all den Kämpfen und schweren Schicksalen dieses Mannes ist nur ein Gedicht übriggeblieben, das in die Schulbücher übergegangen ist — „Warren's Address‘, das beginnt: „Steht fest! ’s ist euer Land, ihr Tapfren!” IS — und ein Gedichtbuch, „Airs from Palestine‘, das heute niemand mehr liest. Es enthält jedoch Verse, die die Kraft eines Eiferers inspiriert hat. Hier ist ein Beispiel, die erste Strophe von „A Word from a Petitioner‘., die einen merkwürdig modernen Klang hat: „Was! Abgelehnt die Bitte! Das Gebet Der Tausend, der Zehntausend, ist verhallt, Vorm Stuhl des Sprechers wirkungslos verweht! Ihr müßt uns hören, heute oder bald! Die Tausende, die neulich ihr verlacht, Sind heut Millionen! Hört, nehmt euch in acht!” Das war der starke Charakter und die Natur von J. P. Morgans Großvater. Spuren seiner Persönlich- keit lassen sich mit Bestimmtheit bei dem Enkel wiederfinden: gemeinsam ist beiden die außerordent- liche Charakterstärke, die Hartnäckigkeit, das Streben nach dem Schönen. za Als Junius Spencer Morgan herangewachsen war, verschaffte ihm sein Vater eine Stellung in dem Bank- haus Morris Ketcham. Der junge Mann arbeitete hier einige Jahre und trat dann als jüngerer Teilhaber in dem Posamentengeschäft von Howe, Mather & Co in seinem Geburtsort ein, Um diese Zeit heiratete er Juliet Pierpont, die Tochter des Geistlichen, und John Pierpont Morgan wurde am 17. April 1837 geboren. Junius Spencer Morgan war ein Kaufmann von großen » ‚What! Our petitions spurned! The prayer Of thousands — tens of thousands — cast Unheard beneath your speaker's chair! But ye will hear us, first or last, ; The thousands that, last year, ye scorned, Are millions now. Be warned! Be warned!” 16 Fähigkeiten, und so wurde ihm bald eine Teilhaber- schaft im Hause von J, M. Beebe & Co., einem der größten Detailgeschäfte in Boston, angeboten, Einige Jahre später aber machte er die Bekanntschaft von George Peabody, dem berühmten Londoner Bankier, und bald darauf trat er in dessen blühende Firma ein. Peabody war geborener Amerikaner und lange Zeit als Kaufmann in Baltimore ansässig gewesen. Nachdem er nach London übergesiedelt war und sein Bankhaus zur Blüte gebracht hatte, wurde er weit und breit bekannt durch die Dinners, die er jedes Jahr am 4. Juli gab, mit dem Beweggrund, herzliche Be- ziehungen zwischen England und seinem Vaterlande herzustellen. Eines dieser Essen beehrte der Herzog von Wellington mit seiner Anwesenheit, und Königin Victoria sandte ihr und Prinz Alberts Porträt, die in der Dining Hall aufgehängt wurden. Peabody war der bekannteste Philanthrop seiner Zeit und gab Millionen für die Verbesserung der Wohnungsverhältnisse in den Londoner Armenvierteln und für das Unterrichtswesen im Süden der Vereinigten Staaten. Bei seinem Besuch in Boston suchte er eigentlich nach einem Teilhaber, der ihm den Rücktritt von den Geschäften ermöglichen sollte. Man empfahl ihm Junius Morgan warm, mit dem Ergebnis, das sich für das Vermögen der Morgans so segensreich auswirken sollte. Ein Punkt der Abmachungen zwischen den beiden Männern war, daß Junius Morgan die gesell- schaftlichen Beziehungen zu den amerikanischen und ausländischen Geschäftsfreunden des Hauses pflegen sollte, wofür er 25000 Dollar jährlich als Unkosten- beitrag erhielt. Der junge John Pierpont Morgan verbrachte die ersten vierzehn Jahre seines Lebens in Hartford. Sein Geburtshaus steht noch. Es war ein kleines, schlichtes Morgan 17 Haus aus roten Ziegelsteinen, das an der Dorfstraße auf einem Grundstück von einigen Acres stand, Später wurde es um ein Stockwerk gehoben und steht jetzt mitten unter großen Geschäftshäusern im Mittelpunkt von Hartford, Jedoch verknüpften Morgan keinerlei Erinnerungen mit diesem Haus, denn seine Eltern wohnten hier nur in den ersten beiden Jahren seines Lebens, dann zogen sie in ein großes, bequemes Haus an der Farmington Avenue, das anläßlich der Hoch- zeit gebaut worden war, Es lag auf einem Grund- stück von ungefähr 40 Hektar, das sich nach Westen bis zum Little River ausdehnte. Mit sechs Jahren wurde der junge Morgan auf die Bezirksschule geschickt. Als Knabe war er schweig- sam und zurückhaltend, er war meist für sich und zeichnete sich im Unterricht weder durch besondere Gaben noch durch besondere Faulheit aus. Er war eine kühle, phantasielose. Natur; sein bestimmter Charakter hinterließ im Gedächtnis einiger seiner Schulkameraden einen bleibenden Eindruck, Das erste, was er auf der Schule erhielt, war ein Spitzname. Die Knaben wurden einzeln aufgerufen, um ihre Namen anzugeben. Als Morgan an die Reihe kam, sagte er: „John Pierpont Morgan“, Er sollte es noch einmal sagen, des etwas ungewöhnlichen mittleren Namens wegen. „Pierpont‘, wiederholte er, „John Pierpont Morgan.‘ Der Lehrer hatte jetzt richtig ver- standen, nicht so aber die anderen Knaben. Ihnen kam der Name komisch vor. „Pierp, Pip, Pip’”, wurde von hinten her aus dem Klassenzimmer vernehmlich ge- flüstert, und Pip Morgan, nicht anders, hieß er von da ab. In seiner Freizeit beschäftigte sich Morgan gern mit Fischen im Hog Creek, Er hatte sich auch selbst ein kleines Boot gebaut. {8 Mit 12 Jahren war er ein starker, gut gewach- sener Knabe, bald jedoch ließ seine Gesundheit nach, er verlor seine starke Konstitution und mußte bestän- dig unter der Aufsicht eines Arztes sein, Nachdem seine Familie nach Boston umgezogen war, besuchte er die English High School und verließ sie nach bestandener Abgangsprüfung 1853. Das nächste Jahr verbrachte er in Fayal auf den Azoren und ging dann nach Europa, um seine Studien fort- zusetzen. Er blieb ein Jahr in Vevey in der Schweiz und studierte darauf vier Semester an der Universität Göttingen, hauptsächlich Mathematik. Hier machte er auch eine Schlammbäderkur durch, die sich gut be- währte. Mit sehr gekräftigter Gesundheit verließ er Göttingen, um in seines Vaters Bankhaus in London einzutreten. Eine Bemerkung, die sein Vater um diese Zeit über ihn machte, ist von jemandem überliefert worden, der den älteren Morgan sehr gut kannte und der in dieser Bemerkung ein hübsches Beispiel für die vielen klei- nen Ironien des Lebens sah. „Ich weiß um alles in der Welt nicht‘, sagte Junius Spencer Morgan, „was ich mit Pierpont machen soll.“ Diese Frage hat ihm schein- bar wirklich unnötige Besorgnis verursacht, da sein Sohn zunächst weder Fähigkeit noch Lust und Liebe zu geschäftlicher Tätigkeit zeigte und wohl lieber die Laufbahn eines stillen Stubengelehrten eingeschlagen hätte. Auch war er besorgt wegen der heftigen und sich oft gegen ihn wendenden Art seines Sohnes. Seine Freunde versicherten ihm, daß man dagegen nichts tun könne, die Art seines Sohnes, sich zu geben, sei ihm angeboren und ein Teil seiner Natur, sie sei nicht böse gemeint und man könne nicht Wachs aus Granit machen. Damals wurde der junge Mann in die technischen IQ Geheimnisse seines Berufes eingeführt, Er lernte, was Wechsel mit 60 Tagen Sicht auf Paris, Amsterdam oder Hamburg in Franken, Gulden oder Mark Banko wert waren, und ähnliche Dinge, die mit dem ganzen, sorg- fältig ausbalanzierten und sich täglich änderndem System des internationalen Geldverkehrs zusammen- hingen. Eine Anekdote zeigt, wie sein Vater später jedoch stets hinter ihm stand und welches Vertrauen in die geschäftliche Urteilskraft seines Sohnes er gewonnen hatte. Irgend jemand hatte dem jungen Morgan er- zählt, daß Kaffee ein gutes Spekulationsgeschäft sei Morgan hielt es für richtig und kaufte eine ganze Schiffsladung. Als er einem der Teilhaber der Firma Peabody & Co. davon erzählte, wurde dieser auf- gebracht. „Das ist ja Blödsinn‘, sagte er, „soviel Kaffee zu kaufen. Wo wollen Sie denn das Geld her- bekommen?‘ Morgan starrte ihn einen Augenblick ärgerlich an, dann verließ er, ohne ein Wort zu sagen, das Zimmer. Nach sehr kurzer Zeit kam er zurück und warf dem englischen Bankier ein Papier auf den Tisch. „Da“, sagte er scharf, „da ist es!” Es war ein Wechsel auf den vollen Betrag der großen Summe, unterzeichnet von Junius Spencer Morgan. Im Jahre 1857 ereignete sich eine der schwersten Finanzkrisen, die jemals die Vereinigten Staaten heim- suchten. Damals erledigte das Bankhaus George Pea- body & Co. seine amerikanischen Geschäfte durch die New Yorker Firma Duncan, Sherman & Co. Wäh- rend dieser Krisis konnte das amerikanische Bankhaus seinen Verbindlichkeiten in London am Fälligkeits- termin nicht nachkommen, und dadurch geriet George 2 Peabody & Co. in eine schwierige Lage. Die Londoner Firma sah sich genötigt, die Bank von England um Hilfe zu bitten, die auch schließlich gewährt wurde. Das Ergebnis all dieser Ereignisse war, daß der junge Pierpont Morgan nach Amerika gesandt wurde, um als Kassierer und Vertreter seines Vaters in die Firma Duncan, Sherman & Co. einzutreten. Hier wurde er mit Dabney bekannt, den er später, als er selbst ein Geschäft eröffnete, als Teilhaber nahm. Dabney war einer der geschicktesten Buch- halter in der Stadt, und von ihm erwarb sich Morgan seine bemerkenswerten und gründlichen Kenntnisse in der Buchführung, Sie wurden ihm später von unschätz- barem Nutzen, und die sich aus ihnen ergebende Fähig- keit, die kompliziertesten Abrechnungen und Bilanzen nachzuprüfen, erregte die Bewunderung aller, die mit ihm zu tun hatten. Nach einiger Zeit schrieb Junius Morgan an die amerikanische Firma, um ihr vorzuschlagen, seinen Sohn als Teilhaber aufzunehmen. Sie lehnte ab. Das war der eigentliche Beginn von Morgans Lauf- bahn, denn kurz darauf wies ihn sein Vater an, sich ein billiges Büro zu mieten. Er wollte ihm allmählich das ganze amerikanische Geschäft von George Pea- body & Co. übertragen. Zwei Notizen aus dem „Bankers’ Magazine‘ von da- mals sprechen für sich selbst. Die erste lautet: „Messrs. J, Pierpont Morgan & Co. und Mr. C. H. Dabney (früher jahrelang in der Firma Duncan, Sherman & Co.) haben unter der Firma Dabney, Morgan & Co., Exchange Place, ein Bankgeschäft eröffnet.‘ Die zweite heißt: „Messrs, Duncan, Sherman & Co. haben ihr Londoner Konto von Messrs. George Peabody & Co. an das Bankhaus Finlay, Hodgson & Co., eine sehr alte und kapitalkräftige Firma. übertragen. Das Ausschei- D den von Mr. Peabody mit seinem großen Kapital und seiner wertvollen Erfahrung wird zweifellos noch eine Reihe weiterer Veränderungen in den Konten amerika- nischer Häuser in London nach sich ziehen.“ Da Junius Spencer Morgan das Geschäft von George Peabody, der sich zur Ruhe gesetzt hatte, übernommen hatte, war dies eine Rache. Aber Dun- can, Sherman & Co. standen schon damals dicht vor dem Bankrott, den sie später anmelden mußten, Außer Dabney hatte Morgan seinen Vetter James Goodwin als Teilhaber, Das Büro der neuen Firma war im zweiten Stock des Hauses Exchange Place Nr. 53. Selbst für jene Zeit, als „moderne“ Geschäfts- käuser drei Stockwerke hoch waren, kann man es nicht serade als prächtig bezeichnen. Die großen Firmen hatten ihre Büros auf der Wall Street oder William Street, Tatsächlich findet sich in diesen Anfängen von Morgans Laufbahn nichts, das zu der Vermutung füh- ren könnte, er habe damals auch nur die geringste Ahnung gehabt, welche Rolle er als Bankier und als aufbauende Kraft im Eisenbahnwesen und in der indu- striellen Entwicklung der Vereinigten Staaten noch spielen sollte. Er hielt sich damals und auch später, bevor ihn die Ereignisse zu einer Führerrolle in der Reorganisation verkrachter Eisenbahnunternehmungen zwangen, für einen einfachen Bankier und nur für seinen solchen. Im Sommer 1859 fuhr Morgan nach Paris und traf dort Miss Amelia Sturges, die Tochter von Jonathan Sturges aus New York, in die er sich verliebte. Miss Sturges krankte an hochgradiger Schwindsucht. Mor- san heiratete sie und suchte die ganze Welt nach einem Ort ab, wo sie Heilung finden könnte. Nach der Hochzeit zog er sich infolgedessen völlig von den Ge- schäften zurück und widmete sich ganz seiner sterben- 397 den Frau. Sie erlebte jedoch nur wenige Monate ihrer Ehe. Darauf kehrte er nach New York zurück und wid- mete sich wieder seiner Arbeit, Er lebte ruhig und zurückgezogen, begann den Tag mit einem Ritt im Central Park und verbrachte die Abende oft im Hause eines seiner Freunde. Sein schon immer großes Inter- esse an Bildern wuchs in dieser Zeit. Er kaufte sein erstes Ölgemälde bei einer für die Sanitary Commission abgehaltenen Versteigerung. Es war das Porträt einer zarten jungen Dame von einem Maler namens Baker und kostete 1500 Dollar. Das Bild hing viele Jahre über dem Kamin in der Bibliothek von Morgans Haus, 42 West 21st Street. Seine erste bemerkenswerte Transaktion wurde nach dem Ausbruch des Bürgerkrieges unternommen, als Charleston belagert wurde. Gold wurde damals mit Aufgeld gehandelt, aber man nahm an, daß Charle- ston fallen werde und mit ihm der Preis des Goldes. In dieser Annahme verschoben die Importeure, die dem Ausland Geld schuldeten, von Tag zu Tag die Beglei- chung ihrer fälligen Verbindlichkeiten, da sie hofften, das hierzu nötige Gold später zu viel geringerem Preis zu erhalten, als es die gegenwärtige Notierung ermög- lichte. Allmählich dämmerte ihnen jedoch die Wahr- heit, nämlich daß Charleston uneinnehmbar sei. In- zwischen erzwang die Marktlage Verschiffungen von Gold nach London. Dadurch wurde die Lage noch ge- spannter, denn jede Goldausfuhr trieb den Preis des Edelmetalls noch höher. Der Ort, wo man diese furchtbare Aufwärts- bewegung am besten beobachten konnte, war der so- genannte „Gold Room“. Dies war ein privates Unter- nehmen von einem gewissen Gallagher an der Ecke von William Street und Exchange Place. Gegen eine 3 jährliche Gebühr von 25 Dollar hatte jedermann das Recht, hier Geschäfte abzuschließen. Das Büro war den ganzen Tag geöffnet, während die Börse ihre vor- mittägliche Geschäftszeit um zwölf Uhr beendigte und nachmittags nur kurze Zeit offenhielt. Es herrschte damals die Sitte, daß der Börsenvorstand einfach eine Liste verlas, und die Makler, die in einer Art Ring standen, kauften und verkauften, wenn das betreffende Objekt ausgerufen wurde. Gold stand an letzter Stelle auf der Liste, und dieses langsame, plumpe Verfahren hinkte weit hinter den fieberhaften Kursschwankungen her. Den Leuten, die täglich im Gold Room verkehrten, war es klar, daß den Importeuren mit überfälligen Ver- pflichtungen eine Krisis drohte. Die Aufwärtsbewegung wurde durch kleine Goldverschiffungen noch verschärft, und es lag auf der Hand, sobald eine größere Gold- sendung ins Ausland ging, würde unter den Impor- teuren eine Panik ausbrechen und sie würden Gold um jeden Preis kaufen müssen, um sich zu retten, Unter den Geschäftsleuten war ein junger Mann, dessen scharfe Einsicht diese Lage durchschaut hatte. Es war E. B. Ketcham von dem Bankhaus Ketcham, Nachf, & Co.. ein Freund von John Pierpont Morgan. Er suchte diesen auf und es entspann sich folgendes Gespräch: „Wie ist die Marktlage?‘ fragte Ketcham. ‚Sehr gespannt‘, antwortete Morgan. „Wie hoch ist Ihr Kredit? Wieviel Effekten könn- ten Sie auf den Markt werfen?” „Zwei oder drei Millionen‘, sagte Morgan. „Ich habe einen Gedanken, den ich für sehr er- wägenswert halte‘, fuhr der andere fort. „Wir sollten für ein paar Millionen Gold kaufen und es auf dem am nächsten Sonnabend abgehenden Dampfer ver- J4 schiffen. Sie haben nicht das nötige Bargeld, aber un- sere Firma hat es. Wir wollen mit Peabody und Ihnen auf gemeinsame Rechnung handeln. Das Ergebnis wird sein, daß der Goldpreis um mehrere Punkte in die Höhe geht, und der Effektenmarkt, den Sie bei der Verschiffung allein versehen können, wird uns in einer Woche das für den Goldkauf angelegte Geld mit gro- Bßem Nutzen zurückzahlen.” Der Vorschlag gefiel Morgan, und so fuhren die beiden am selben Nachmittag noch nach Westport, Connecticut, um die Sache mit dem älteren Teilhaber des Hauses Ketcham zu besprechen. Das war Morris Ketcham, mit dem zusammen Junius S. Morgan seine geschäftliche Laufbahn begonnen hatte. Der alte Herr stimmte bald zu, indem er sagte: „Wenn ihr jungen Leute meint, ihr habt recht, dann los!” Es war jedoch notwendig, vorsichtig vorzugehen, damit der Plan nicht vorzeitig bekannt würde. Zur Verschiffung wurden Doppeladler (Double Eagles, Goldstücke von 20 Dollar) benutzt, man mußte diese Münzen bei einem Edelmetallhändler nach dem gewöhnlichen Goldkurs mit einem Aufgeld kaufen. So mußte entweder Morgan oder Ketcham als Käufer von Doppeladlern auftreten, die man allein zum Verschiffen brauchen konnte. Die Edelmetallhändler merkten wohl etwas, aber die Käufe wurden, soweit als möglich, ge- tätigt, wenn gleichzeitig andere Verschiffungen aus- geführt wurden, und am folgenden Sonnabend wurde das Gold, 2 Millionen, zu Schiff gebracht. Fast sofort gingen die Preise in die Höhe. Und doch, als man sich am Montag im Gold Room traf, war alles unerklärlich ruhig. Morgan wurde ungeduldig, sogar nervös, „Was halten Sie davon? Was halten Sie davon?” flüsterte er seinem Partner zu. Sie war- teten. Auf der Börse war ein Angestellter von Ketcham & Co. mit der Anweisung, Gold zu kaufen, bis es einen bestimmten Kurs erreicht hätte. Beide Spekulanten wußten, wann auf der Börse die Reihe am Gold war. Aber plötzlich begann das Bieten in Gold Room selbst. „Ich verkaufe eine halbe Million‘, sagte jemand, „trotz der großen Verschiffungen.“‘ „Ich nehme die halbe Million und noch eine wei- tere halbe Million um einen halben Prozent höher”, antwortete Morgans Partner prompt. Hierauf wurden keinerlei Versuche mehr gemacht, den Kurs zu drücken. Die Importeure mußten klein beigeben, sie hatten ihre Verbindlichkeiten so überfällig werden lassen, daß sie nun Sichtwechsel ziehen mußten, und Morgan war der einzige, der sie honorieren konnte. In weniger als zwei Wochen war so das für den Goldkauf angewendete Geld wieder hereingebracht und die Transaktion schloß mit einem Gewinn von 160000 Dollar, was damals als ein großes Geschäft betrachtet wurde, Um diese Zeit beteiligte sich Morgan auch an einem jener nicht immer ganz sauberen Lieferungsgeschäfte, wie sie in jedem Krieg vorkommen. Es war damals üblich, daß jeder Heerführer für die Bewaffnung und Ausrüstung seines Truppenteils selbst zu sorgen hatte, ebenso hatte der Soldat von seiner Löhnung für Uni- form, Verpflegung und bei berittenen Truppen für sein Pferd und so weiter zu zahlen. Reste dieses Gebrauchs haben sich in den Vereinigten Staaten bis heute er- halten. Nun war diese Regelung naturgemäß ein zwei- schneidiges Schwert. Geschäftstüchtige Generale konnten an Zwischengewinnen, Provisionen und der- gleichen große Summen verdienen, während andere, weniger gewandte, sich von skrupellosen Lieferanten übers Ohr hauen lassen mußten. Die Kosten hatte 26 letzten Endes der Staat zu tragen — aber auch die Truppe selbst hatte häufig zu leiden, wenn nämlich infolge Lieferung schlechter Ausrüstung ihre Kampf- kraft sank. Morgan ließ nun durch Mittelsmänner fünftausend verrostete Karabiner von einem längst nicht mehr ge- bräuchlichen Typ aufkaufen. Die Waffen, die ihm 17500 Dollar gekostet hatten, wurden notdürftig äußerlich wieder instandgesetzt und dem General Fre- mont angeboten — für 110000 Dollar. Fremont griff zu, wahrscheinlich ohne vorher die Karabiner gesehen oder sich von ihrer Brauchbarkeit beziehungsweise Unbrauchbarkeit überzeugt zu haben. Das Geschäft versprach also Morgan und seinen Mittelsmännern einen Gewinn von fast 100 000 Dollar. Aber Fremont scheint einer von den geschäftstüchtigen Heerführern gewesen zu sein, denn die große Anzahl der von ihm abgeschlossenen, nicht ganz einwandfreien Lieferungsverträge erweckte endlich den Argwohn der Regierung, Sie ordnete eine Nachprüfung an und be- anstandete unter anderem auch die für die Karabiner geforderte Summe. Sie erklärte sich zwar bereit, die Hälfte des mit Fremont abgemachten Kaufpreises, also 55000 Dollar, zu zahlen, hiermit aber wollte sich der Strohmann Morgans nicht zufriedengeben. Es kam zu einem Prozeß, und da der Vertrag sich formell als un- angreifbar erwies, wurde die Regierung zur Zahlung der gesamten Summe verurteilt. 27 Zweites Kapitel DAS BANKWESEN IM BÜRGERKRIEG E: ist ein oft gedankenlos wiederholtes, aber nur halb wahres Wort, daß Morgan kein Selfmademan war, Allerdings findet sich in seiner Laufbahn nichts, was dem berühmten Kassenbuch Rocketiellers ähnelt: 9,80 Dollar Einnahme diesen Monat, 5.60 Dollar Ausgabe für Lebensunterhalt, Überschuß 4.20 Dollar, in klaren, eckigen, knabenhaften Zügen geschrieben — der erste Schritt auf das in weiter Ferne liegende Schloß seines Ehrgeizes zu. Von Anfang an stand Morgan in einer gewissen Höhe über der Menge, er begann das Leben in New York mit all der Leichtigkeit, den Vorteilen und Ansprüchen, deren sich der Sohn eines erfolg- reichen Bankiers erfreut. Aber obwohl der Name und die geschäftlichen Be- ziehungen seines Vaters Junius Morgan Pierpont Mor- gan eine feste Grundlage lieferten, hat er ein Gebirge darauf getürmt und stand dann auf dessen höchstem Gipfel mit all dem Zauber, der die goldschaffende Hand eines Midas umgibt. Das Kapital suchte ihm in diese Höhen zu folgen und kämpfte um einen Blick des all- mächtigen Mannes, dessen Name selbst ein Kapital und die Gewähr des Erfolges bedeutete, Morgans Name in Verbindung mit irgendeinem Unternehmen wog einen ganzen Haufen Goldes auf. Und dieser Zau- ber, das war sein eigenstes Werk. Durch die Ent- fernung, die seine zyklopenhafte Autorität und seinen Einfluß von seiner wenn auch nicht zu verachtenden, so doch nicht ungewöhnlichen ererbten Stellung trennte, war er ein Selfmademan., Sein Wachstum war langsam, es nahm 50 Jahre in Anspruch, gezählt vom Jahre 1857 an, als er seine IK Laufbahn als Bankangestellter begann. Er wagte sich an immer größere und kühnere Unternehmungen, und da sich sein Leben auf diese Weise aufgebaut hat, so findet man, wenn man sich in die im vorliegenden Ka- pitel zu behandelnde Zeit — den Bürgerkrieg und kurz nachher — zurückversetzt, zwar eine zielbewußte und recht einflußreiche Persönlichkeit, aber nichts von dem späteren Morgan. Wenigstens nicht äußerlich. Bei all seinem unbewußten Egoismus ordnete er sich zuerst seinem Vater und dann den Drexels unter, und erst in mittleren Lebensjahren wurde er vollkommen sein eigener Herr und gänzlich frei. Als junger Mann hatte er die Ruhe eines Athleten, der seine Kräfte und Fähigkeiten noch nicht auspro- biert hat. Er zeigte große körperliche und geistige Energie, eine hartnäckige und sichere Verfolgung sei- nes Zieles, ob es sich nun um eine solche Kleinigkeit handelte wie ein Petits-Chevaux-Spiel mit einem Ein- satz von einem Franken im Kursaal von Vevey, wo er die Schule von Feligh besuchte, oder um irgendeine komplizierte Bankoperation, die im Anfang seiner Laufbahn, als er bei Duncan, Sherman & Co. angestellt war, unter seine Hände kam. Das Jahr, in dem er nach New York kam, war für die Wall Street sehr reich an Krisen. Sie fingen mit dem Zusammenbruch der Ohio Life & Trust Company im Sommer 1857 an, und neunhundert Zahlungsein- stellungen folgten. Eine Zeitlang befand sich auch die große Londoner Firma Peabody & Co., wie bekannt war, in sehr bedrängter Lage. In ihr war das Ver- mögen von Morgans Vater angelegt. Sie war voll- kommen zahlungsfähig, aber, wie andere Firmen auch, mußte sie zeitweise ihr gesamtes Bargeld ausgeben und konnte so ihren Verpflichtungen nicht mehr nachkom- men. Man sagte voraus, daß der Fall von Peabody & CO Co. eine allgemeine Panik in London hervorrufen würde, Aber die Außerkraftsetzung des Banking Act ermöglichte der Bank von England, Peabody 1 Mil- lion Pfund Sterling vorzustrecken, wodurch die Lage gerettet war. In New York gab es jedoch keine derartige Hilfe, Die Banken wurden unruhig und stoppten plötzlich ihre üblichen Finanzierungen ab, infolgedessen brachen die Handelshäuser dutzendweise zusammen, und schließlich bemächtige sich der Schrecken auch des Publikums: es wandte sich gegen die Banken, stürmte sie und verlangte seine Einlagen zurück. Und auch die Banken fanden nun, daß sie genau so wenig wie ihre Klienten, die Kaufleute, ihre Geschäfte ohne Kredit und Treu und Glauben führen konnten, So mußten die Barzahlungen ganz allgemein ins Stocken geraten, Also gerade das Mittel, das die Banken ergriffen, um einen Ansturm abzuwehren, rief ihn hervor und zwang sie endlich, ihre Türen ganz zu schließen, Eine Woche, bevor sie ihre Barzahlungen einstellen muß- ten, hatten sie angekündigt, daß sie ihre Politik ändern und der Panik mit dem natürlichsten Hilfsmittel ent- gegenarbeiten würden, mit einer vernünftigen Kredit- erweiterung. Aber die Veröffentlichung der Bankaus- weise in der darauffolgenden Woche zeigte schwarz auf weiß, daß sie den Kredit, anstatt ihn zu erweitern, noch mehr eingeschränkt hatten. Daher stürzte sich das. Publikum mit Geheul auf sie, Diese Panik von 1857 war für Morgan eine klare und eindeutige Lektion und eine Einführung in die wilde Tragik eines Finanzsturmes, Er war damals einfacher Angestellter, 20 Jahr alt, aber er stu- dierte und durchdachte jede Phase der Entwicklung, und es lebten noch vor nicht so langer Zeit Männer, Bankiers von ehedem, die sich an seine eifrigen und 9) hartnäckigen Fragen über das Warum und Wozu der von ihnen damals unternommenen Schritte erinnern. Trotz seiner Jugend schien er nicht zur Kritik zu nei- gen; er wollte Antworten auf seine Fragen, behielt seine Schlüsse aber für sich. Der Sturm war vorüber, und drei Jahre lang ging das Geschäftsleben ruhig und stetig weiter. Moses Taylor lehrte die Bankiers von New York die un- unschätzbaren Vorteile der Zusammenarbeit durch die Organisation eines Clearing House. Kommodore Van- derbilt baute seine Flotte von 70 Schiffen auf, Tronor W. Park kürzte den Weg nach Kalifornien durch die 65 Kilometer lange Eisenbahn über den Isthmus von Panama ab. A. A, Low, der Vater von Seth Low, baute den ausländischen Handel aus, indem er Paketboote nach China und dem fernen Osten sandte. Der Ozeandampferdienst zwischen Boston, New York und Liverpool sowie den Häfen auf dem europäischen Festland entwickelte sich rasch. Da- mals bestanden die auswärtigen Handelsbeziehungen der Vereinigten Staaten zum größten Teil aus Baum- wollausfuhr und es.kam das Wort vom „König Baum- wolle” auf. Nur wenige Bankhäuser gab es in New York, die internationale Geschäfte machten, und fast ohne Ausnahme sind ihre Namen heute nur noch aus der Geschichte bekannt. Duncan, Sherman & Co., bei denen der junge Morgan angestellt war, wurden auf den breiten Schultern von Peabody & Co. sicher durch die Panik getragen, doch gingen sie in den Jahren der wirtschaftlichen Depression unter, die der noch schwereren Krise von 1873 folgten. Der Eisenbahnwahnsinn hatte noch nicht begonnen. Im Osten fingen die Pennsylvania und bis zu einem 341 gewissen Grade auch die Baltimore & Ohio an, ihre Fühler nach dem mittleren Westen auszustrecken, um ihn zu erschließen. Aber die Bahnen waren erst zu- sammenhangs- und ziellose schüchterne Versuche, und die Verschiedenheiten in der Spurweite sowie die gro- tesken Unterschiede in den Wagensystemen machten es unmöglich, von Chicago, das damals eine junge, aufstrebende Stadt war, oder von Cincinnati Durch- gangsfrachten nach dem Osten zu senden, ohne daß sie unterwegs mit beträchtlichem Geld- und Zeitver- lust ein dutzendmal umgeladen werden mußten. Die Harlem-Eisenbahn stand vor dem Bankrott, und das System der New Haven war erst in Andeutungen vor- handen: es bestand allein aus einer Linie, die sich von Bronx bis New Haven, eine Entfernung von 100 Kilo- meter, erstreckte. Morgans Vetter E. D. Morgan, der kurz vor dem Bürgerkrieg Gouverneur von New York und später Senator wurde, leitete die Hudson-River-Eisenbahn, wie es früher Sam Sloan getan hatte. Viele hielten damals diese Eisenbahn für einen Unsinn, für eine hoff- nungslose Kapitalanlage, denn sie konnten sich nicht vorstellen, daß eine Eisenbahnlinie, die den Ufern des Hudson entlang lief, jemals mit der Flußschiffahrt kon- kurrieren könnte. Morgan selbst hatte mit diesen Entwicklungen da- mals noch sehr wenig zu schaffen. Sein Gesicht war Europa zugewendet und dem Effektenmarkt in den finanziellen Zentren jenseits des Ozeans. Ein Bankier wie er war für den Auslandshandel genau so notwendig wie die Schiffe, die ihn trugen. Ausländische Effekten sind gewissermaßen Schuldscheine als marktfähige Papiere, ihr Zweck ist, die Umständlichkeit der Ver- schiffung von Bargeld zu umgehen. Wenn Amerika Baumwolle exportiert, wird dem englischen Käufer ein 8% Kredit eröffnet. Er macht nun mit seinem Bankier aus, daß dieser Wechsel des amerikanischen Händlers an- nimmt, und benachrichtigt den Händler, er möge einen Wechsel auf 60 Tage auf die Londoner Bank ziehen unter Beigabe der Verschiffungspapiere. Der Bankier in New York kauft von dem Händler diesen Wechsel und liefert ihm so ohne Umstände und gegen eine kleine Vergütung das notwendige Bargeld, mit dem dieser dann die Farmer, von denen er die Baumwolle kaufte, bezahlt. So bringt der Effektenhändler einen Käufer in London — oder auch in Batavia, Siam oder an der afrikanischen Küste — mit einem Verkäufer in den Vereinigten Staaten zusammen. Die beiden stehen sozusagen vor seinem Zahltisch, und jeder empfängt, was ihm zukommt, obwohl sie in Wirklichkeit zehn- tausend Meilen voneinander entfernt sein können. Die- sen Geschäftszweig pflegte Morgan während des ersten Teiles seiner Laufbahn, und er lernte ihn in allen seinen Verästelungen gründlich kennen, blieb auch dabei, als der Bürgerkrieg ausbrach. Salmon P. Chase, Präsident Lincolns Schatzsekre- tär, kam nach der Niederlage von Bull Run nach New York und bat die Bankiers der Clearing House Asso- ciation, der Regierung in der großen Notlage, die ent- standen war, beizustehen. Der Kredit der Bundesregie- rung war weit unter den der Privatleute gesunken; Europa hielt die Regierung für erledigt, die ganze Brüderschaft der Rothschilds hatte die Taschen fest zugeknöpft und urteilte über das Risiko, den Vereinig- ten Staaten Geld zu leihen, ungefähr so, wie ein mo- derner Bankier den Vorschlag, heute Papiere der kon- föderierten Südstaaten zu kaufen, behandeln würde. Der Sekretär kam mit den Bankiers im Zimmer des Direktors über dem Hauptbüro der American Ex- change Bank zusammen und sagte ihnen: % Mordan 37 „Wir haben jetzt Gold wirklich nötiger als Trup- pen. Die Konföderierten hoffen, sich Gold zu ver- schaffen, indem sie Baumwolle nach Europa schicken, und wenn wir nicht eine Flotte bauen können, ver- mögen wir diese Ausfuhr nicht zu stören, Wir im Norden haben keine Baumwolle. Was sollen wir tun? Ich kann kein Geld herbeischaffen, ich kann nur meine Fonds verwalten. Sie müssen der Bundesregierung zeigen, wie sie sich das notwendige Gold verschaffen kann, sonst werden wir allesamt vor die Hunde gehen!” Wall Street trat vor die Front, aber — mit 12 Prozent Zinsen! Selbst um diesen Preis war es wirk- lich kein Kinderspiel. Es gab in jeder Gruppe Leute, die den Untergang der Vereinigten Staaten voraus- sahen. Morgan selbst war in politischer Hinsicht Re- publikaner und glaubte fest an den Weiterbestand der Union. Obwohl er keine wichtige Rolle bei der Finan- zierung der Regierungsanleihen spielte, beschäftigte er sich damit, Gold aus Europa zu beschaffen, nachdem er bei Anfang des Krieges ein eigenes Geschäft auf- gemacht hatte. Außerdem hielt er das Haus Peabody dauernd auf dem laufenden, und zwar nicht nur über die Taten des Heeres, sondern auch über die finan- zielle Lage im Lande, über die Hilfsquellen und die Fähigkeit, jede Besteuerung auszuhalten, und über die Sicherheit vor Inflationsausgaben von Staatspapieren, Alles dieses hatte eine sehr fühlbare Wirkung auf fol- gende Weise. Charles Francis Adams, der damalige Vertreter der Vereinigten Staaten in Großbritannien, hatte nach- drücklich dagegen protestiert, daß in England Schiffe gebaut würden, die, wie er sagte, zum Dienst als kon- föderierte Kreuzer bestimmt waren, und besonders da- gegen, daß diese Schiffe aus britischen Gewässern zu ihren Kaperfahrten ausliefen. Er war soweit gegangen, 34 zu sagen, daß die Regierung in Washington dies als eine vorsätzlich unfreundliche Handlung ansehen würde, Da die britische Regierung gegen Adams’ Logik nichts ein- wenden konnte, forderte sie von ihm die Hinterlegung einer Million Pfund in Gold zur Regelung etwaiger Schadensersatzansprüche, und zwar innerhalb von 5 Tagen. Dieses Verlangen war eine offensichtlich unerfüllbare Bedingung, da Adams 2 Wochen be- nötigte, um sich überhaupt mit seiner Regierung in Verbindung setzen zu können, und persönlich natür- lich nicht über eine derartige Menge Gold verfügte. Er sah sich in einer Falle gefangen, denn Englands Recht, eine Goldsicherheit für etwaige Schadensersatz- ansprüche zu fordern, konnte er nicht bestreiten. In dieser dringenden Notlage suchte Adams Hilfe bei den Londoner Bankiers, jedoch vergeblich. End- lich empfing er im geheimen einen Vertreter von Pea- body & Co., der ihm mitteilte, die amerikanische Firma sei bereit, ihm 5 Millionen Dollar in Gold vor- zustrecken unter der alleinigen Bedingung, daß die Transaktion absolut vertraulich bleiben und niemand außer Präsident Lincoln und Sekretär Seward etwas davon erfahren sollte. Die einzige Sicherheit, die ver- langt wurde, war eine von Adams als amerikanischem Geschäftsträger unterzeichnete Empfangsbestätigung. Das Gold wurde innerhalb eines Tages abgeliefert, und so sah sich die britische Regierung gezwungen, das Auslaufen von allen vermutlichen Kaperschiffen zu verbieten. Frederick D. Tappan sagte einmal, daß er in der ersten Zeit des Bürgerkrieges einen tiefen Eindruck erhielt von dem unerschütterlichen Glauben und dem Optimismus, den der junge Sohn von Junius Spencer Morgan damals zeigte. Er bemerkte, obwohl Morgan damals, wie stets, nicht viele Worte machte. war es 35 doch sehr eindrucksvoll, ihn seinen festen Glauben nicht nur an den sicheren Sieg der Nordstaaten, son- dern auch an die unerschöpflichen Hilfsquellen des Landes äußern zu hören, die, wie er sicher glaubte, ausreichend seien, alle denkbaren Kosten für die Be- endigung des Kampfes zu tragen, „Eines Tages werden wir das an natürlichen Hilfs- mitteln reichste Land der Welt sein“, sagte Morgan mit Nachdruck, in seiner abgehackten Redeweise. „Wir werden uns in harter Arbeit darangeben müssen, unsere natürlichen Hilfsquellen in Geld umzusetzen und die Kriegskosten zu bezahlen, sobald der Krieg zu Ende ist.“ Um zu würdigen, was das damals bedeutete, muß man sich vor Augen halten, daß noch im September 1864 die Londoner „Times’“ meinten, daß die Inhaber von Papieren der konföderierten Südstaaten besser daran seien als die von Anleihen der Nordstaaten. Morgan arbeitete damals nicht für die Regierung, er hielt sich streng an seinen eigenen Pfad und hegte von Natur aus Abscheu gegen die Politik, Die Lage erforderte damals eine sehr vorsichtige und voraus- schauende Geschäftsführung, fast unberechenbare Fak- toren und scharfe Wechsel machten sich im Geschäfts- leben bemerkbar, Sowohl die Banken wie auch die Regierung saßen in einem Netz von Schwierigkeiten. Der Kongreß suchte sie durch Gesetze zu beheben, von denen aber einige sie nur noch vermehrten, Se- nator John Sherman brachte einen Gesetzentwurf durch, wonach auf. Anordnung der Regierung Green- backs (Dollarnoten) gesetzliches Zahlungsmittel wur- den. Dieses Gesetz sowie die Schaffung des nationalen Banksystems 1863 erwiesen sich sofort als hilfreich, denn sie verschafften dem Land reichliches Geld, wäh- rend früher ein Mangel an Scheidemünze bestanden 36 und man schon zu Briefmarken und Notgeld seine Zu- flucht genommen hatte. Andererseits führte die Auf- hebung der Zahlungen mit Hartgeld und die Selten- heit von Gold im Vergleich zu Papier zu einem Auf- geld auf Gold und zu fieberhafter Spekulation mit diesem Edelmetall. Die Goldspekulation wurde zwar als nationales Übel gebrandmarkt und die Börse ge- stattete sie nicht, aber die Goldspekulanten trafen sich im Gold Room und machten bessere Geschäfte als je zuvor. Darauf übertraf der Kongreß sich selbst, indem er im Juni 1864 den berühmten Gold Act durch- brachte, der den An- oder Verkauf von Gold unter Strafe stellte. Das war ein schwerer Schlag gegen den gesunden Geschäftssinn der Bankiers im Lande. Sie waren zwar bereit, die Goldspekulation zu entmutigen, sie aber ganz zu verbieten, war absurd, denn wenn Gold nicht zu jeder Zeit auf dem Markt angeboten werden konnte, wußte niemand, was es wert war, und wer welches besaß, hielt es natürlich zurück. Die New Yorker Bankiers, J. P. Morgan unter ihnen, charakterisierten .diese Handlungsweise des Kongresses folgendermaßen: „Es ist eines der merkwürdigsten und weltfrem- desten Gesetze, die jemals in irgendeinem Lande ge- macht worden sind. Es hat die Regierung in ihrer Ab- sicht, der Goldspekulation unter den Maklern und den wilden Händlern ein Ende zu machen, nicht unterstützt, es hat vielmehr genau die gegenteilige Wirkung ge- habt und wird sie auch weiterhin haben. Der Kurs in Wall Street stieg sofort auf 200, 205, 210 und sogar auf 225, Dieser Gold Act ist eine Einmischung des Kongresses in das ordnungsmäßige Geschäftsleben einer Handelsstadt und öffnet der Gesetzlosigkeit Tür und Tor. Die Hausse des Goldkurses wurde nicht von der Wall Street verursacht. ihre Ursache war viel- 8" mehr die unkluge Ausgabe von mehreren hundert Millionen in Papiergeld in Washington und die riesen- haften Importe, die dieser unerwünschten Inflation folgten.” Die Aufregung verbreitete sich schnell, und da diesmal wirklich alles für und nichts gegen Wall Street sprach, mußte der Kongreß sich soweit er- niedrigen, das Gesetz nach ein paar Wochen wieder außer Kraft zu setzen. Auf Morgan hatte dieser Vor- fall einen dauernden Eindruck gemacht. KR. ie Es ist schon weiter oben berichtet worden, wie Morgan selbst unter der Firma Dabney, Morgan & Co. ein Geschäft im Hause 53 Exchange Place eröffnete. Auch seine erste Heirat wurde erwähnt. Im Jahre 1865 heiratete er wieder. Seine zweite Frau war Miss Frances Louise Tracey, die Tochter des New Yorker Rechtsanwalts Charles Tracey. Die Familie Morgan wohnte 227 Madison Avenue. Sie lebte ziemlich zu- rückgezogen, und Morgan war selten in der Öffent- lichkeit zu sehen. Er hatte auch nur wenige Bekannte und sehr wenig Freunde außerhalb seiner Verwandt- schaft. Von seinen drei jüngeren Schwestern heiratete Sarah Spencer Morgan 1866 George Hale Morgan, Mary Lyman Morgan heiratete 1867 Walter Haynes Burns, und Juliet Pierpont Morgan heiratete später den Reverend John B. Morgan. Sein einziger Bruder Junius starb mit 12 Jahren, Mit seinen Schwestern lebte er stets in allerbestem Einvernehmen. Um diese Zeit fuhr er wenigstens einmal jedes Jahr nach London, um mit seinem Vater, der jetzt Chef des Hauses Peabody & Co. war, geschäftliche Be- IQ sprechungen abzuhalten. Im Jahre 1866 wurde seine Tochter Louisa Pierpont Morgan, die spätere Mrs. Herbert Satterlee, geboren, und 1867 sein Sohn und späterer Nachfolger John Pierpont Morgan junior, ge- wöhnlich Jack Morgan genannt. Ruhig, fleißig, erfolgreich, energisch, und völlig zu- frieden mit seiner gewöhnlichen geschäftlichen Tätig- keit näherte Morgan sich seinem dreißigsten Lebens- jahr. Bisher hatte er höchstens Andeutungen seiner wahren Fähigkeiten gegeben, von jetzt ab aber begann er, immer mehr an der großen, raschen Entwicklung des Landes Anteil zu nehmen. Nach Lees Kapitulation, mit der der Bürgerkrieg beendet wurde, entwickelte sich das Geschäftsleben wie eine Springflut, wie ein Gebirgsstrom, und in den folgenden Jahren sehen wir Morgan mitten in diesem Strom, ihn mit seiner mäch- tigen Persönlichkeit immer mehr und mehr auf den sich anbahnenden Zusammenschluß hinlenkend, der schließlich diese ganze Periode charakterisieren sollte. Drittes Kapitel DIE. EISENBAHNK AMPFE D: Eisenbahnwahnsinn brach im Jahre 1866 über die Vereinigten Staaten herein, und 1869 kam Morgan ins Eisenbahngeschäft. Die Transaktion, die zum erstenmal die Blicke der Geschäftswelt auf ihn lenkte als auf einen Mann, der die Fähigkeit besaß, außerordentlich schwierige Probleme des Eisenbahn- wesens auf eine solche Weise zu lösen, daß die in den Bahnen investierten Kapitalien aus den räuberischen Händen von Leuten gerettet wurden, die sich einige Jahre nach dem Bürgerkrieg damit beschäftigten, *q Eisenbahngesellschaften zu ruinieren, um auf diese Weise sich Vermögen zu erwerben, war der sen- sationelle Kampf der Albany & Susquehanna Railroad. Es war ein rücksichtsloser Krieg und erforderte eine unmittelbare Kampfansage an zwei der fähigsten und skrupellosesten Männer, die sich in Wall Street mit der Absicht, vor nichts zurückzuschrecken, fest- gesetzt hatten. Morgan war ungefähr im gleichen Alter mit Jay Gould und etwas jünger als „Admiral‘ Jim Fisk, der den Spitznamen „Fürst von Erie” trug. Zehn Jahre lang hatte sich Morgan ausschließlich mit den gewöhn- lichen Geschäften eines Privatbankiers befaßt. In dieser Zeit hatte er sich den Ruf eines sehr be- dächtigen und kreditwürdigen Geschäftsmannes er- worben. Es wurde damals gesagt, daß es unnötig sei, irgendwelche Versprechungen oder Feststellungen von ihm schriftlich zu fixieren. Andererseits waren Gould und Fisk durch ihre ge- wagten Unternehmungen, durch ihre skrupellosen Me- thoden und durch die Schnelligkeit und Geschicklich- keit, mit der sie Eisenbahngesellschaften ruinierten, bekanntgeworden, Außerdem war Gould der best- gehaßte und meistgefürchtete Mann in Wall Street. „Schwarzer Freitag‘ und „Gold Corner” wurden als Synonyme für seinen Namen gebraucht, Man wußte, daß er zwei oder drei Richter gewonnen und verläß- liche Freunde in den Gerichtshöfen von New York und New Jersey hatte. In der informellen Partner- schaft der beiden kämpfte Fisk immer im Angesicht der Öffentlichkeit, während Gould als Drahtzieher hinter den Kulissen arbeitete. Fisk hatte ein außer- ordentliches Talent für das Auftreten in der Öffent- lichkeit: mit seiner großen, stattlichen Figur, seiner blühenden Gesichtsfarbe, sorgfältigen Kleidung, seinen io riesigen Diamanten, Kutschern in glitzernder Livree, eleganten Vierspännern und vielen Freundinnen gab er den Zeitungen mehr Stoff zum Schreiben als irgend jemand anders in der damaligen Zeit. Als Chef der Fall-River-Dampfschiffahrtsgesellschaft fühlte er sich berechtigt, Admiralsuniform zu tragen, und nachdem er die Büros der Erie-Eisenbahn im Haus der Großen Oper untergebracht hatte, ereigneten sich seltsame Dinge — Ballettmädchen, Champagner und Eisenbahn- geschäfte bildeten eine unentwirrbare Mischung, und das Geld der Erie floß in einem Goldstrom dahin. Übrigens wurde Fisk später von einem Mann er- mordet, mit dem er wegen der Kapitalien einer Zucker- fabrik Streit gehabt hatte. Die Albany & Susquehanna wäre ein wertvolles Beutestück für die Erie gewesen. Sie führte von dem Endpunkt der New York Central in Albany zu einer Station der Erie, Binghamton. Damals beabsichtigte die Erie, der Central das Neuenglandgeschäft streitig zu machen und den Kohlenhandel zwischen hier und Pennsylvanien zu monopolisieren. Aber das Ver- bindungsglied in einer Länge von 230 Kilometer fehlte ihr, um ihre Pläne auf eine gesunde Basis zu stellen. Jay Gould verschaffte sich ein Aktienpaket der Albany & Susquehanna und begann dann mit seinen charakteristischen Methoden. Er brachte es dahin, daß die Albany & Susquehanna Zahlungsunfähigkeit anmelden mußte, und ließ Fisk zum Konkursverwalter ernennen. Präsident Ramsey und die Direktoren der Albany & Susquehanna sahen, was ihnen bevorstand — sie bildeten einen fetten Bissen, den die Erie schlucken wollte. Sehr beunruhigt suchte Ramsey Samuel Sloan auf, den ersten Präsidenten der Hudson River Railroad, und fragte ihn, was er tun solle. 4 1 „Warum sprechen Sie nicht mit J. P. Morgan?” iragte Sloan. „Ziehen Sie ihn ins Vertrauen. Er fürchtet Jay Gould nicht und kann ihn mit einwandfreien Mitteln bekämpfen. Wenn Ihre Bahn für Sie über- haupt noch zu retten ist, wäre Morgan der einzige, der es tun kann, davon bin ich überzeugt.” Ramsey befolgte diesen Rat und ging mit den Direktoren zu Morgan. Dieser war damals erst drei- unddreißig Jahre alt, aber es fiel ihnen. sofort die fast intuitive Beurteilung der Lage durch ihn auf. Er sagte: „Ich brauche eine genaue Übersicht über Ihre Lage. Ich brauche ferner einen kurzen Bericht über das, was Gould und Fisk schon getan haben. Ich werde diese beiden Schriftstücke prüfen und Sie dann wissen lassen, was ich über die Angelegenheit denke.” Zwei oder drei Tage später bat Morgan die Direk- toren wieder zu sich. „Meiner Ansicht nach”, sagte er, „muß diese Sache vor Gericht ausgefochten wer- den. Ich denke, daß wir auf diese Weise Erfolg haben werden. Soll ich die nötigen Schritte unternehmen?” Mit genau so knappen Worten bat man ihn, die Angelegenheit in die Hand zu nehmen. Als Rechts- beistände wählte er seinen Schwiegervater Charles E. Tracey und einen Mr. Samuel Hand aus Albany. Sie waren sicher, von dem Richter Justus W, Peckham vom Obersten Gericht in Albany ein gerechtes Urteil zu erhalten. Gould und Fisk waren vertreten durch David Dudley Field, und wenn sie irgend etwas wünschten, von einer einstweiligen Verfügung bis zur Bestellung eines Konkursverwalters, wandten sie sich an Richter Barnard in New York. Nun wurde eine Aktionärversammlung der Albany 8& Susquehanna nach Albany einberufen. Zwei oder drei Tage vor diesem Termin arbeitete Morgan mit {2 seinen Rechtsanwälten Tracey und Hand unermüdlich, um gewisse Schriftstücke vorzubereiten, die dem Ge- richt vorgelegt werden mußten, um eine ordnungs- gemäße Zählung der bei der Generalversammlung ab- gegebenen Stimmen zu gewährleisten. Sie erwarteten irgendeinen gerichtlichen Gegenschachzug von Fisk und Gould, Am Abend vor der Versammlung arbeiteten Hand und Morgan im Zimmer des ersteren im Delavan House und machten Abschriften der eidesstattlichen Erklärungen, die Hand am nächsten Morgen dem Richter Peckham vorlegen wollte. Hand entschuldigte sich für einige Minuten, da er einen Freund zu dem nach New York abgehenden Dampfschiff begleiten wollte, Stunden vergingen, er kehrte nicht zurück, und Morgan fürchtete schon das Schlimmste. Aber in den frühen Morgenstunden stürzte Hand plötzlich ins Zimmer. Er hatte seinen Freund bis auf das Schiff begleitet und verpaßt, rechtzeitig von Bord zu gehen. Er hatte dann den Kapitän gebeten, ihn an Land zu setzen, was dieser jedoch ‚verweigerte. Endlich ge- lang es ihm, den Kapitän zu überreden, ihm eins der Rettungsboote zu verkaufen. Sobald er es bezahlt hatte, ließ der Kapitän die Maschinen langsam laufen, das Boot wurde über Bord gehißt und er ruderte an Land. In einiger Entfernung sah er die Lichter eines Bahnhofs — es war das Dorf Hudson —, lief über die Eisenbahnschienen und es glückte ihm, die Plattform eines Wagens zu erklettern, gerade in dem Augen- blick, als ein Zug nach Albany abfuhr. Er wollte eben die Wagentür öffnen, als er Jim Fisk im Wagen sitzen sah mit einem Trupp Kerle aus der Bowery. Da Fisk ihn vom Sehen kannte, ahnte er, was ihm bevorstand, wenn er in den Wagen ginge, und so fuhr er die ganze Strecke bis nach Albany auf der Plattform. a2 Auf diese Weise erhielt Morgan zufällig Kunde von Fisks Absicht, einen Überfall auf die General- versammlung am nächsten Morgen ins Werk zusetzen, und er unternahm sofort die notwendigen Schritte, um eine unbeeinflußte Abstimmung zu sichern, aber auch, um die Abordnung der East Side gebührend zu empfangen. Vor Beginn der Versammlung stand Morgan mit Präsident Ramsey oben auf der Treppe, die zum Ver- sammlungsraum führte. Kurz vor. Eröffnung der Ver- sammlung kam Jim Fisk die Treppe herauf, und eine Anzahl seiner Gefolgsleute trat unten durch die Tür ein. Ramsey stürzte sich auf Fisk und warf ihn die ganze Treppe hinunter, mitten unter seine über- raschten Leute, Als Fisk am Fuß der Treppe hinfiel, liefen die Burschen, die er mitgebracht hatte, weg, ohne sich nur die Mühe zu machen, ihm aufzuhelfen. Aber ein Polizist erschien, packte ihn wütend am Kragen, stellte ihn auf die Füße und schleppte ihn zur Polizei- station. Hier schob der Schutzmann ihn durch die Tür und verschwand sofort wieder. Da nichts gegen Fisk vorlag, wurde er bald wieder entlassen. Der „Polizist, der ihn „verhaftet‘“ hatte, war ein An- gestellter der Gesellschaft gewesen, der sich zweck- entsprechende Kleidung verschafft hatte. Fisk sagte Ramsey später gelegentlich, mit solchen Männern wie er hätte er gern zu tun! Fisk machte nun keinen Versuch mehr, die Generalversammlung zu stören. Er war nicht der Mann, sich um Förmlichkeiten, wie Abstimmungen, zu kümmern, und sagte sofort, wenn er die General- versammlung nicht in die Tasche stecken könne, wolle er es wenigstens mit der Bahn so machen, Nun schickte er eine Anzahl Rowdies auf einer Lokomotive der Erie mit zwei Güterwagen auf die Linie der Albany 8& Susquehanna und gab ihnen den Befehl, das ge- samte rollende Material, dessen sie habhaft werden könnten, abzuschleppen. Die Susquehanna schickte ebenfalls Leute aus und ließ die Schienen aufreißen. Der Verkehr geriet in Unordnung, da beide Seiten Züge abließen und um das Besitzrecht kämpften. Als der Nachmittagszug der Erie bei dem friedlichen Dörfchen Afton ankam, mußte er halten, da van Valkenburg, ein Beamter der Susquehanna, das Gleis auf drei Schienenlängen hatte aufreißen lassen. Die Bewohner des Dorfes brachten den Zug durch Flaggen- signale zum Stehen, sonst hätte sich ein furchtbares Unglück ereignet. Diese Leute waren erbitterte Feinde von Fisk, aber Blut wollten sie nicht vergießen — noch nicht. Van Valkenburg ließ alle Züge aufhalten, wo sie gerade waren, und fertigte einen Extrazug mit 150 Mann unter dem Befehl des Obermechanikers Blackhall und unter Begleitung seines Rechtsbeistands Henry Smith ab. Der Zug kam in Bambridge in der County Chenango spät abends an und blieb hier, um weitere Befehle abzuwarten. Inzwischen rückten die Erieleute heran, ungefähr 20 Mann auf einem Wagen mit einer Lokomotive. Sie kamen langsam die Strecke entlang gefahren, verjagten überall die Be- amten und Arbeiter der Albany & Susquehanna und setzten ihre Leute an deren Stelle. Blackhall machte sich bereit. Der Zug von der Erie kam vorsichtig die Strecke entlang, ging aber doch in die ihm gestellte Falle. Durch einen neuen Patentbremsschuh wurde die Erielokomotive plötz- lich zum Entgleisen gebracht. Im selben Augenblick fuhr der Susquehannazug, der auf einem Nebengleis im Hinterhalte gelegen hatte, den Eindringlingen nach a” und schnitt ihnen den Rückzug ab. So wurden sie alle von dem Obermechaniker Blackhall und dem Rechts- berater Smith gefangengenommen, Das waren aber erst Vorpostengefechte. Die große Schlacht sollte noch folgen. Die Erie hatte 500 Leute bei dem Tunnel in der Nähe von Binghamton und hielt das Bahnhofsgebäude besetzt. Die Albany & Susquehanna hatte das andere Ende des Tunnels mit ungefähr derselben Anzahl von Leuten inne. In der Abenddämmerung eines August- tages entschied sich der Befehlshaber der Erieleute, den strittigen Tunnel mit Gewalt zu nehmen. Er packte ungefähr zweihundert von dem Auswurf der Bowery auf zwei Güterwagen, kuppelte eine Loko- motive davor und schickte den Zug in den Tunnel. Der Zug kam wohlbehalten durch den dunklen Tunnel, als er aber in die Kurve an der jenseitigen Mündung fuhr, kam ein Zug mit Ramsey-Morgan-Leuten ihm entgegen — auf demselben Gleis! Die Erielokomotive gab mit der Dampipfeife das Zeichen zum Bremsen, der andere Zug verlangsamte seine Fahrt aber nicht. Die Lokomotiven stießen heftig zusammen, und das war das Signal zum Kampf. Die Burschen schwärmten auf den Bahndamm und fielen mit Stöcken, Steinen, Revolvern und fürchterlichen Flüchen übereinander her, Bald aber wurde es zu dunkel, um noch Freund und Feind zu unterscheiden. Beide Seiten zogen sich zurück und schleppten ihre Verwundeten und Be- trunkenen mit. Sie verschanzten sich neben dem Bahndamm. Von jetzt ab befand sich das dünnbesiedelte Land, durch das die Linie der Albany & Susquehanna lief, in einer Art Kriegszustand, Die Tageszeitungen der Hauptstadt sandten „Kriegskorrespondenten” in das „Kampfgebiet‘”, und der ganze Staat wartete, was 46 daraus noch werden sollte. Während Fisk und Ram- sey die Kampftruppen befehligten, führten Gould und Morgan mit einstweiligen Verfügungen Krieg gegen- einander. Nicht weniger als 22 Prozesse wurden anläßlich dieses Kampfes anhängig gemacht. Da Mor- gan fand, daß Gould mit dieser Waffe besser um- zugehen verstand und eine dauernde wertvolle Hilfe an den sogenannten Richtern, die von der Erie gewonnen waren, hatte, machte er einen geschickten Schachzug, der die Angelegenheit in die Hände des Gouverneurs Hoffman vom Staate New York und seine Gegner vor Richter brachte, die eine andere Ansicht über diese Räubereien hegten. Der Gouver- neur hatte bereits gedroht, die Bahn mit Militär be- treiben zu lassen, wenn die beiden Parteien ihre Meinungsverschiedenheiten hicht beilegten. Morgan stellte Gould und Fisk eine Falle, in die sie auch hin- eingingen: sie schrieben dem Gouverneur, es sei den beiden Parteien unmöglich, sich zu einigen; wie die augenblickliche Lage sei, könne die Bahn nicht be- trieben werden, und sie bäten den Staat, einen Be- amten im Interesse des öffentlichen Friedens zum Leiter zu ernennen, Der Gouverneur ernannte A. Bleecker Banks aus Albany, und sofort folgte eine vorübergehende Beruhigung. Morgan berief eine Generalversammlung ein, und es wurde ein Direktorium gewählt. Dieses ermächtigte ihn, die Bahn zu verpachten. Die Versammlung hatte am späten Nachmittag stattgefunden, und er eilte so- fort nach New York, um die Verpachtung perfekt zu machen, bevor Gould ihn wieder mit einer einst- weiligen Verfügung binden konnte. Noch am selben Abend vollendete er das Werk, und war schon am nächsten Tag mit dem Pachtvertrag in Albany zurück. Bevor die Gould-Fisk - Partei etwas unternehmen .M 4 konnte, war die Albany & Susquehanna für immer ihrem Zugriff entrückt. Sie wurde an die Delaware & Hudson Canal Company, an der Morgan interessiert war, durch deren Präsidenten Le Grand B. Cannon verpachtet. Die Aktien der Albany & Susquehanna, die auf 18 gestanden hatten, gingen um 100 Punkte in die Höhe, die Aktionäre erhielten eine garantierte Dividende von 7 Prozent, die später auf 9 Prozent erhöht wurde, und die Angestellten, von denen unter einer Konkurs- verwaltung viele brotlos geworden wären, behielten ihre Stellungen. Morgans aufbauende Arbeit auf dem Eisenbahngebiete hatte begonnen. A Dieser Kampf zeigte, daß eine neue Macht in der industriellen Welt erschienen war, eine Macht, die auf gesunde Aufbauarbeit hinzielte, nicht auf Aktien- spekulation und schnelles Reichwerden. Die ältere Generation von Bankiers hatte sich hiervon stets ferngehalten, aber sie war durch die piratenhaften Finanzoperationen der Leute vom Schlage eines Gould der Fisk gänzlich in den Hintergrund gedrängt wor- den. Selbst Vanderbilt waren sie zuviel geworden, ınd Daniel Drew wurde von seinen eigenen Gefährten zum Bankrott gedrängt. Morgan jedoch warf sich in das Schlachtgetümmel, bekämpfte sie mit ihren eigenen Waffen und gewann: einen Sieg für seine Politik, Schon damals zeigte sich eine Spur des späteren Mor- gan, der „der Unausweichbare‘ genannt wurde. Fisk hatte bei Beginn des Kampfes erklärt, daß er seine Absichten verwirklichen werde, „und wenn es Mil- lionen Dollars und noch so viele Menschen kosten sollte.” {iR Drei Jahre später wandten sich die Drexels in Philadelphia, eine sehr reiche und erfolgreiche Bankier- familie, an Morgan mit der Anfrage, ob er als Mit- glied der Firma in ihr New Yorker Zweigunternehmen eintreten wolle. Diese Verbindung sicherte ihm weit mehr Einfluß und Macht, als er jemals vorher besessen hatte. Infolgedessen wurde die Firma Dabney, Mor- gan & Co. aufgelöst und im Jahre 1871 begann die neue Firma Drexel, Morgan & Co. ihre Tätigkeit. Ecke Broadway und Wall Street wurde ein Grundstück gekauft und mit einem Aufwand von einer Million Dollar ein Gebäude aus weißem Marmor errichtet, dasselbe solide Gebäude, das — heute allerdings nicht mehr weiß, sondern graubraun und zwerghaft an- mutend gegen die umliegenden Hochhäuser — noch immer das Hauptquartier der Morganschen Unter- nehmungen ist. Viertes Kapitel DAS ERSTE KONSORTIUM MORGANS as Jahr, in dem die Firma Drexel, Morgan & Co. | DE wurde, sah auch das Entstehen des ersten Konsortiums, jenes Mittels, das allein die weit- verzweigte und ziemlich sichere moderne Geschäfts- führung möglich macht. Jay Cooke, ein Bankier aus Philadelphia, hatte diesen Gedanken zuerst; er hatte ihn gefaßt, als er die Entwicklung der französischen „syndicats‘” studierte. Das erste amerikanische Kon- sortium wurde von Cooke gegründet, um einen Teil der Ausgabe von 500 Millionen Dollar-Anleihen des Staates auf den Markt zu bringen. Morgan nahm an diesen Geschäften nicht teil, aber seine Haltung und Mordan #7 die seiner Geschäftsfreunde ließen Cooke keinen Zweifel, daß er ihn das nächste Mal werde beteiligen müssen. Das Publikum betrachtete das neue finanzielle Werkzeug noch mit verdächtigem Zweifel, Es erhoben sich Stimmen, die laut und dringend forderten, die Regierung solle ihre Papiere selbst verkaufen wie ein Kaufmann am Ladentisch, und die Kommission dem Publikum zugute kommen lassen, nicht einer Gesell- schaft von mächtigen Bankiers, Seit damals haben die Konsortien, die ein politischer Redner in den siebziger Jahren Haifische und hartherzige Überreste des barbarischen Zeitalters nannte, Früchte getragen, sich vermehrt und die Geldbeschaffung für alle großen geschäftlichen Unternehmungen in die Hand genommen, Morgans Laufbahn als weltbedeutender Finanzier be- gann mit einer Konsortialtransaktion, und bald be- herrschte er das ganze Feld. Die Mitglieder eines Konsortiums nehmen stets ein großes Risiko auf sich. Es wird immer ein Kon- trakt abgeschlossen, nach dem das Konsortium sich verpflichtet, die Ausgabe einer Anleihe oder der- gleichen an einem bestimmten Tag und zu einem be- stimmten Kurs zu übernehmen. Wenn es die Papiere dem Publikum zu einem höheren Preis, als es selbst gezahlt hat, verkaufen kann, so gehört der Gewinn ihm; wird es die Papiere aber nicht rechtzeitig oder nur mit Verlust los, so hat es auch den Schaden zu tragen. Wenn es sich nur um ein paar Millionen handelt, kann eine einzelne Bank das ganze Geschäft finanzieren, wenn es aber ein sehr großes Objekt be- trifft, mehr, als eine einzelne Firma mit Sicherheit übernehmen kann, so wird ein Konsortium gebildet, um das Risiko zu verteilen, . Die Teilnahme an einem Konsortium ist ein Vor- 50 zug, der nur den Firmen zugestanden wird, deren Ein- fluß den Markt wirklich erweitern und so am Erfolg des Unternehmens mitarbeiten kann. Die Firma, die die Bildung eines Konsortiums übernehmen will, be- reitet einen Vertrag vor, in dem jede Einzelheit genau aufgeführt ist, und dieses Schriftstück wird den ein- zelnen Konsortialen zur Billigung und Unterschrift zugesandt. Wenn ein kapitalkräftiges Haus den Plan aufzieht, hat es selten mit einem abschlägigem Be- scheid zu rechnen, denn eine Weigerung würde die Streichung der betreffenden Firma von der Liste für alle Zukunft bedeuten. Wenn Morgan eines seiner Riesenkonsortien bil- dete, setzte er seine Geschäftsfreunde auf die Liste mit den Anteilen an der Verantwortlichkeit und am Gewinn, die sie haben sollten. Er fragte sie gar nicht erst. Es kam auch schon vor — besonders im Falle des Schiffahrtstrusts —, daß seine Geschäftsfreunde für Verluste aufzukommen hatten, anstatt daß sie schmunzelnd Gewinne einsteckten. Nichtsdestoweniger überließen sie alles ihm, Es würde auch nicht geraten gewesen sein, eine Einwendung gegen irgend- eine Anordnung, die er getroffen hatte, zu machen. Einmal ging ein Kapitalist mit dieser Absicht zu Mor- gan. Er hatte seinen Namen auf der Liste eines neuen Konsortiums gefunden, und wagte nun leise anzu- deuten, daß er im Augenblick von einer Teilnahme lieber Abstand nehmen würde. Morgan schwieg ziem- lich lange darauf, so lange, daß der Besucher anfing, von etwas anderem zu reden. Er merkte aber, daß Morgan gar nicht zuhörte. Morgan dachte sich: ‚Hier ist also ein Mann, der sich ein Vermögen aus den Ope- rationen gemacht hat, die ich ausgedacht habe; er hat das Glück gehabt, zugelassen zu werden, wo so viele andere fast auf den Knien um diesen Vorzug baten — Rn 4 und nun will er sich auf das hohe Pferd setzen und eine eigene Meinung haben!‘ ... Und als schärfsten Tadel für ein solches Unterfangen dachte er sich, der Mann sei sicher ein verächtlicher Baissier. „Sie können natürlich draußen bleiben‘, sagte Mor- gan zuletzt eisig, „aber bilden Sie sich nur nicht ein, daß Sie nochmals mit uns Geschäfte machen können!“ Wenn eine Einzeichnungsliste für wohltätige Zwecke herumgeschickt wurde, etwa für eine Kirche oder dergleichen, schrieb Morgan aus purer Gewohn- heit die Namen seiner Freunde mit den Beträgen, die sie spenden sollten, hinein, Das Organisieren wurde ihm allmählich zur zweiten Natur, er bevormundete seine Freunde, als ob sie noch nicht großjährig wären. Ein Erlebnis des Bischofs Potter ist dafür ein gutes Beispiel, Bischof Potter verbrachte einen Sonntagnachmit- tag mit Morgan im Landhaus des letzteren in Highland Falls. Das Dorf dieses. Namens ist eine Eisenbahn- station an der West Shore Railroad, einige Meilen unterhalb von West Point, und die Schnellzüge halten dort nicht. Morgan berührte das natürlich wenig, da er stets. seine Yacht benützte, aber dem Bischof war es sehr unbequem. Er reiste nicht gern am Sonntag, hatte jedoch eine wichtige Verpflichtung in New York für denselben Abend, und er sagte, er werde wohl einen Personenzug nehmen müssen, der etwas vor der Superzeit abfuhr. „O nein“, sagte Morgan, „es kommt später noch ein Zug. Natürlich bleiben Sie zum Super hier,” „Ich weiß nichts von einem solchen Zug“, wider- sprach der Bischof, „und ich muß wirklich rechtzeitig in der Stadt sein, da ich noch einen Abendgottesdienst abzuhalten habe,‘ 57 „Es. kommt noch ein Expreßzug‘, sagte Morgan, „ich werde ihn für Sie anhalten lassen.” Ungefähr eine Stunde später fuhr Morgan mit dem Bischof in der Dunkelheit eines frühen Herbstabends die steile Straße zum Bahnhof hinunter. Kein Licht war mehr in dem Gebäude, Der Kutscher stieg ab und rüttelte an der verschlossenen Tür. Dann kam er zu- rück und berichtete, der Stationsbeamte sei schon heimgegangen. Da wurde das noch schwache, aber lauter werdende Geräusch eines näherkommenden Zuges hörbar. „Brechen Sie die Tür ein‘, befahl Morgan dem Kutscher, „nehmen Sie einen großen Stein!‘* Er und sein Besucher stiegen aus dem Wagen und sahen zu. Endlich gab die Tür nach. Morgan ging hinein und fand eine Laterne, die er anzündete. „Kommen Sie, Herr Bischof“, rief er fröhlich, stellte sich mitten auf das Gleis und schwenkte die Laterne. Mit fürchterlichem Quieken und Kreischen hielt der Zug an. Es war ein sehr langer Güterzug. Vom Maschinenstand herab lehnte sich der sehr über- raschte Lokomotivführer, und von dem Dienstwagen her, irgendwo hinten in der Dunkelheit, kam der Zug- führer gelaufen. Wütend fragte er: „Was fällt Ihnen ein, den Zug anzuhalten?” Morgan, der noch die Laterne in der Hand hielt, sagte ihm, wer er sei. „Das ist mir ganz egal, wer Sie sind, Sie . . .‘“ (der Zugführer sagte noch verschiedenes, was sich im Druck nicht gut wiedergeben läßt), „Sie haben den Zug über- haupt nicht anzuhalten, ein Expreßzug kommt hinter uns, und wenn es einen Zusammenstoß gibt, dann...“, aber Morgan hörte gar nicht mehr auf ihn. 573 „Nun, Herr Bischof“, sagte er höflich, „steigen Sie bitte in den Dienstwagen und fahren Sie nach New York.” Das tat der Bischof denn auch. Jay Cooke, der große Bankier aus Philadelphia, nahm in den Augen seiner Zeitgenossen ungefähr den- selben Platz ein wie später Morgan: in ganz gleicher Weise war er die entscheidende Autorität in Finanz- fragen, auch war er während des Bürgerkrieges die Hauptstütze der Regierung gewesen, Er hatte ein be- merkenswertes Talent für die Bearbeitung der öffent- lichen Meinung, er konnte ausgezeichnet die Ausgabe von Staatspapieren aufziehen und hätte selbst in einer Wüste noch Geschäfte gemacht. Nach ununterbrochen erfolgreichen Jahren fühlte er sich seines Monopols sicher und meinte, er werde niemals einen ernstlichen Konkurrenten in Amerika haben. Einige Jahre nach dem Bürgerkrieg brachte der Kongreß ein Gesetz durch, das die Rückzahlung der halben Milliarde Dollar ermöglichen sollte, die man geliehen hatte, um die Kriegskosten zu bestreiten. Der Zweck des Gesetzes war, in der Zinszahlung Erspar- nisse zu machen, indem die sechsprozentigen Schuld- verschreibungen gegen fünfprozentige umgetauscht wurden. Im Jahre 1871 gelang es Cooke, einen Teil dieser neuen Ausgabe unterzubringen. Allerdings nahm das Publikum das neue Papier mit ziemlicher Zurück- haltung auf, die meisten Schuldverschreibungen wur- den im Ausland abgesetzt. Zwei Jahre später kün- digte der Schatzsekretär George S, Boutwell eine neue Ausgabe von Schuldverschreibungen an und bat die Bankiers um Vorschläge. 34 Nun lag der Hase im Pfeffer. Die Presse verhielt sich ablehnend, ja feindlich. Jay Cookes Konkurrenten fuhren nach Washington und hetzten gegen den Kon- sortiumsgedanken. Seine Feinde gewannen das Ohr des Präsidenten Grant. Schließlich organisierten die Firmen Morton, Bliss & Co. und Drexel, Morgan & Co. durch Morton und Morgan ein neues Konsortium, um Cooke das Ausgabegeschäft zu entreißen. Das Finanz- komitee wurde ein politisches Sturmzentrum., Morgans früherer Chef, William Butler Duncan, teilte dem Komitee mit, er habe an dem Konsortium von 1871 keinen Anteil gehabt, es sei ein sehr ge- wagtes Unternehmen gewesen und während seiner Lebensdauer habe es Zeiten gegeben, in denen es sehr zweifelhaft gewesen war, ob man zu einem erfolg- reichen Abschluß kommen werde. Er zweifle sehr, ob bei der gegenwärtigen Lage auf dem Weltfinanzmarkt ein neues Unternehmen in dieser Richtung auch nur annähernd so erfolgreich sein werde wie das damalige. Duncan riet, sich zwecks der Zeichnung der Anleihe an das Publikum unmittelbar zu wenden. Levi P. Morton, der Sprecher für das neue Kon- sortium, wurde von dem Komitee am nächsten Tag angehört. Auf Duncans Auslassungen erwiederte er einfach: „Einige Leute haben geraten, die Regierung solle warten, bis die Käufer zum Schatzamt kommen, um ihre Schuldverschreibungen einzutauschen. Meiner Ansicht nach könnte die Regierung lange warten, be- vor jemand käme, um sechsprozentige Schuldscheine in fünfprozentige umzutauschen.‘ Er sagte weiter, daß er bereit sei, sich an dem neuen Konsortium zu be- teiligen. Die Morganpartei wurde gebildet von Mortons amerikanischer und Londoner Firma, von Morgans New Yorker und Londoner Haus und von den Barings. A Sie schlug vor, entweder 100 Millionen oder den gesamten Rest der fünfprozentigen Papiere im Betrag von 300 Millionen zu übernehmen. - Die ruhige Beharrlichkeit der Leute um Morgan erbitterte Jay Cooke außerordentlich, Seine Freunde wandten sich unmittelbar an Boutwell und sagten ihm, es würde eine unverzeihliche Kränkung und ein schwerer Schlag für Cooke sein, wenn dieses Geschäft von einer anderen Partei gemacht würde, und sein Freund Senator Cattell aus New Jersey schrieb ihm aus Washington, der Vorschlag der Morton-Morgan- Gruppe sei ein Plan, „der nicht ausgeführt werden kann und darf,” Das ganze Land lachte über die merkwürdige Lage, in der sich Cooke befand, und über die lächerlichen Hinziehungsversuche und endlosen Debatten im Finanz- komitee. „Sagt, was ist ein Konsortium?” wurde in einem Knüppelversgedicht in den Zeitungen gefragt, und ob Cooke vielleicht den fettesten Karpfen aus dem Teich fischen wolle: „Pray, what is a syndicate, Intended to indicate? Is queried abroad and at home, Say, is it a corner, Where Jay Cooke as Horner, Can pull out a very bis plum?” Boutwell teilte dem Finanzkomitee mit, wenn es keinen Beschluß für oder gegen fassen könne, werde er das als eine Vertrauenskundgebung für seinen Vor- schlag, die erste Rate der Anleihe unterzubringen, an- sehen. Das Komitee faßte darauf den Beschluß, daß es — keinen Beschluß fassen werde! Boutwell wußte, daß sein Plan vollkommen vernünftig war, und so ver- gab er die Anleihe zu gleichen Teilen an das Kon- Zi sortium von Jay Cooke (Cooke und die Rothschilds) und an die Morgangruppe. Die Schuldverschreibungen wurden auch unter- gebracht, allerdings nicht ohne Schwierigkeiten, denn der einzige Vorteil, den sie dem Käufer für das ge- ringere Zinseinkommen boten, war, daß sie länger liefen als die alten sechsprozentigen, die jeden Augen- blick aufgerufen werden konnten. Es waren damals Jahre voll von Aufregungen und Paniken im Geschäftsleben, Luftgeschäfte und Speku- lationen blühten, und der schon viel zu große Papier- geldumlauf gab den Spekulanten und Kapitalisten ein Mittel in die Hand, sich zusammenzutun und durch Aufspeichern von Papiergeld eine Knappheit an Zah- lungsmitteln hervorzurufen. 350 Millionen Dollar in Papier waren als Kriegsmaßnahme ausgegeben worden, und die Interessen des Handels verlangten gebieterisch, nun, da die Notlage des Krieges überwunden war, diese Millionen langsam, aber sicher wieder auf ihren Gold- wert zurückzuführen. Gold wurde damals mit einem Agio von 10 bis 15 Prozent gehandelt. Es wurde viel Agitation für die Wiederaufnahme der Goldeinlösungs- pflicht des Papiergeldes getrieben, die, wie die Ge- schäftswelt wußte, kommen mußte, bevor das Land wieder auf der Basis seines wirklichen Bedarfs Ge- schäfte abschließen konnte. Um die Zeit der Präsidentenwahl 1876 ging Morgan nach Europa. Er war entrüstet über die Finanzmänner, die er in London traf, weil sie Zweifel betreffs der finanziellen Lage der Vereinigten Staaten ausdrückten. Man sagte ihm, die Agitation im Kongreß und in vielen Teilen des Landes für die Einführung einer teilweisen 7 Silberwährung lasse viele Amerikaner einen Teil ihres Vermögens flüssig machen und ausländische Werte kaufen. „Und weshalb?" fragte Morgan. „Nun, sie kaufen unsere Konsols, und das zeigt, daß sie ernstliche Befürchtungen betreffs der Folgen der Silbergesetzgebung in Ihrem Lande hegen.” „Aber der Kredit der Vereinigten Staaten sollte jetzt gerade höher sein als je zuvor”, meinte Morgan. „In wenigen Jahren werden wir die Einlösungsver- pflichtung des Papiergeldes in Kraft setzen.” Auf diese Weise tat Morgan in seinen ständigen Besprechungen mit den Großkapitalisten und Finanz- männern Großbritanniens viel, den Mangel an Ver- trauen zu den Vereinigten Staaten, der eine Zeitlang geherrscht hatte, zu beseitigen. Daß ihm das möglich war, zeigt die Achtung, deren er sich erfreute, und das Vertrauen, das man seinen Äußerungen entgegen- brachte. Aber es gab viele Anzeichen, daß in den Ver- einigten Staaten selbst der Kredit der Regierung sehr gesunken war. Eine neue Ausgabe von Schuldver- schreibungen, die diesmal nur 4 Prozent Zinsen tragen sollten, wurde vom amerikanischen Volk weniger günstig aufgenommen als irgendeine andere Ausgabe von Staatspapieren seit Beginn des Bürgerkrieges. Man konnte für diese Papiere nur einen Markt schaffen, indem man sie unter dem Nennwert verkaufte, In dieser Notlage wandte sich die Regierung an Morgan. Er und August Belmont trafen zusammen mit den Rothschilds Anfang 1878, ein Jahr vor der Wieder- aufnahme der Einlösungspflicht des Papiergeldes, Vor- bereitungen, den größten Teil dieser neuen ameri- kanischen Anleihe auf den Markt zu bringen. Morgan hatte auf alle mögliche Weise den briti- 58 schen Kapitalisten die Stärke der Regierung der Ver- einigten Staaten dargelegt und sie davon überzeugt, daß die Regierung unter allen Umständen für diese Papiere gutstehen würde, und daß jede auf den Schuld- verschreibungen verzeichnete Beiingung eingehalten werden würde. Für diese Art Missionsarbeit war Morgan wohl der geeignetste von allen amerikanischen Bankiers. Er überwand die Zweifel, die in gewissen Kreisen in England geherrscht hatten betreffs der Ab- sicht oder Fähigkeit der amerikanischen Regierung, die Einlösungspflicht der Noten am 1. Januar 1879 in Kraft zu setzen, und zeigte, wie dieser Schritt vor- bereitet worden war. „Es wird gar nicht einmal nötig sein‘, sagte er, „die Einlösungspflicht formell wieder in Kraft zu setzen, denn sie wird tatsächlich schon 6 Monate vor dem gesetzlich festgelesten Termin erfüllt werden.“ Auf diese Weise wurde Vertrauen und damit ein Markt für die neuen Verschreibungen geschaffen. In 3 Monaten hatte Morgan zusammen mit den Roth- schilds durch Belmont 50 Millionen gekauft und ab- gesetzt, und in 6 Monaten weitere 150 Millionen. Sie gaben diese Schuldverschreibungen an ihre Klienten und sonstige Kapitalisten in England und den Vereinigten Staaten weiter, und der Kurs ging so rasch in die Höhe, daß das Konsortium sie an- fänglich 1 Prozent und später 4 Prozent teurer ver- kaufen konnte, als es sie von der Regierung über- nommen hatte. Dieses Geschäft erwarb der Firma Morgan welt- weite Beachtung. Damals sagte jemand zynisch, daß es für Morgan kein Kunststück gewesen sei, diese Transaktion zu finanzieren, da ja die Rothschilds hinter ihm gestanden hätten. Hierauf hätte man ant- 50 worten können: „Wie hat er es denn fertiggebracht, daß die Rothschilds hinter ihm standen?’ Übrigens war es nicht wahr, daß sie hinter ihm standen, da die Konsortialen in gleicher Weise beteiligt waren. Fünftes Kapitel DIE RETTUNG VANDERBILTS M* hat die Bildung dieses Konsortiums stets’ als eine der größten Taten bei der Finanzierung einer nationalen Anleihe betrachtet. Aber ein Unternehmen, an dem Morgan ganz allein beteiligt war, lenkte bald darauf die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit in noch verstärktem Maße auf ihn, denn es bildete ein ganz neues und noch nie dagewesenes Wagnis für einen amerikanischen Finanzmann. William H. Vanderbilt war 1876 der Nachfolger seines Vaters in der absoluten Kontrolle der New York Central Railway Corporation geworden. Man wußte, daß seine Herrschaft über die New York Cen- tral sich darauf stützte, daß er der Eigentümer der Aktienmajorität war. Die Macht eines einzelnen Mannes in einem großen Eisenbahnsystem wurde all- mählich kritisiert, und so entschloß sich Vanderbilt notgedrungen, einen Schritt zu unternehmen, der ein Markstein in der Geschichte der amerikanischen Finanz geworden ist, Das Parlament des Staates New York in Albany beschloß eine schwere Besteuerung nicht so sehr Vanderbilts selbst, als vielmehr der New York Cen- tral. Der hierfür angegebene Grund war, daß die Aktien praktisch im ausschließlichen Besitz eines einzelnen Mannes waren. Es wurde angedeutet, daß diese Besteuerung von Zeit zu Zeit noch erhöht wer- O0 den würde. Nun geriet Vanderbilt in große Besorgnis. Er unterredete sich mit einigen Freunden, zu deren Urteilskraft er Zutrauen hatte. Er sagte ihnen, wenn er einen Weg wüßte, wie er sich eines beträchtlichen Teiles seines Aktienbesitzes der New York Central entledigen könnte, würde er ihn gern beschreiten. „Ich kann natürlich die Aktien nicht auf den Markt werfen”, meinte er. „Das würde einen Kurssturz her- vorrufen und könnte sogar eine allgemeine Panik ver- ursachen.‘ Man erinnerte Vanderbilt in diesem Zusammen- hang an Morgan. Vanderbilt kannte Morgan nicht persönlich, er wußte nur von seiner Verbindung mit den Drexels, die gewissermaßen für die Pennsylvania Railroad Company die Steuergeschäfte besorgten. Je- doch würde das allein Vanderbilts Entschluß, Morgan aufzusuchen und ihm die schwierige Frage vorzulegen, nicht erklären. Die Art, wie Morgan die Regierungs- anleihe in England untergebracht hatte, hatte einen großen Eindruck auf ihn gemacht. Bald darauf kamen die beiden Männer auf Vanderbilts Ersuchen zu- sammen. Dieser sagte zu Morgan: „Herr Morgan, die New York Central ist infolge der Absicht des Staatsparlaments und bis zu einem gewissen Grade auch der Stadt New York, sie ganz unangemessen zu besteuern, in sehr ernster Lage. Wenn in dieser Haltung keine Änderung eintritt, wer- den die Folgen schwerwiegend sein und die Bahn zum Bankrott zwingen. Irgend etwas muß geschehen, und zwar schnell. Die Gesellschaft wird deshalb so hoch besteuert, weil man mich für den fast ausschließlichen Eigentümer hält. Ich sehe kein Mittel, die Gefahr ab- zuwenden, außer wenn ich einen größeren Teil meines Aktienbesitzes abgebe. Ich würde mich freuen, wenn Sie mir sagen könnten, wie das zu machen wäre.“ 64 Morgan sprach in seiner Antwort sehr vertrauens- voll von den Aktien der New York Central und drückte die Meinung aus, daß die Bahn noch weiterer Aus- dehnung und größeren Gewinnes fähig sei. Er sei sicher, sagte er, daß seine englischen Geschäftsfreunde dieselbe gute Meinung von der Bahn hegten, und seiner Ansicht nach könne jeder Betrag an Aktien dieser Bahn, den Vanderbilt abzustoßen willens sei, unter der Hand und ohne daß das Publikum es gewahr würde, an englische Kapitalisten abgegeben werden. „Wieviel wollen Sie denn verkaufen?” fragte er. Vanderbilt antwortete, daß er im Besitz von 87 Prozent des Aktienkapitals sei und daß er soviel ab- geben wolle, daß man nicht mehr behaupten könne, er sei der Besitzer der Aktienmehrheit. Morgan antwortete fast augenblicklich. Er sei sicher, sagte er, daß er unter der Hand und ohne das Aktienpaket auf den Markt zu werfen, alles, was Vanderbilt abgeben wolle, unterbringen könne, Ferner glaube er bestimmt, daß er die Papiere den englischen Käufern zum damaligen Kurswert von ungefähr 130 abgeben könne, Man kam in wenigen Tagen zu einer Verständigung, obwohl es natürlich einige Zeit erforderte, bis alle Einzelheiten vorbereitet waren. Außer Vanderbilt und Morgan und vielleicht noch einer einzigen Person hatte niemand auch nur die geringste Ahnung oder den leisesten Verdacht, daß eine derartige Trans- aktion beabsichtigt war. Und es ist wohl nur den Be- teiligten bekannt, wer von den englischen Groß- kapitalisten das Aktienpaket erwarb. Erst als das Paket aus dem Eigentum Vanderbilts in das der englischen Kapitalisten übergegangen war, hörte man, daß Vanderbilt Aktien im Nennwerte von 25 Millionen Dollar durch Morgan nach England ver- 67 kauft hatte. Die Tatsache selbst wurde absichtlich bekanntgemacht. Und auch der Zweck der Trans- aktion wurde erreicht, denn die Versuche der un- angemessenen Besteuerung der New York Central hörten auf. Allerdings wurden Vanderbilts Beweg- gründe mißdeutet. Der allgemeine Eindruck war, Vanderbilt habe es vorgezogen, einen großen Teil seines Aktienbesitzes in Staatspapiere umzutauschen, da er kein Vertrauen mehr für die Zukunft der New York Central habe. Allerdings wurde auch von vielen als wahr angenommen, daß er das Aktienpaket ab- gestoßen habe, um den Vorwurf, der alleinige Besitzer zu sein, zu umgehen. Was Morgan betrifft, so war ihm eine Tat geglückt, die in der Geschichte des amerikanischen Finanz- wesens noch nie versucht worden war. England und der europäische Kontinent hatten zwar schon seit Jahren Kapital in amerikanischen Eisenbahnen in- vestiert, aber hauptsächlich in Anleihen oder auf dem Wege über den Aktienmarkt. Niemals waren ameri- kanische Eisenbahnaktien in größerem Maßstab un- mittelbar an englische Kapitalisten verkauft worden. Morgan erhielt dann das stellvertretende Stimmrecht für die Aktien, die sich im Besitz der englischen Geld- männer befanden. J. P. Morgan wurde jetzt allmählich bekannt, zwar nicht in der breiten Öffentlichkeit oder durch die Zei- tungen, wohl aber in verschiedenen Gruppen und Kreisen. Die Soldaten des stehenden Heeres wußten z. B. im allgemeinen herzlich wenig von den New Yorker Bankiers, und von Morgan ebensowenig, aber im Jahre 1877 erfuhren sie ganz plötzlich von seiner Existenz. Es gab damals eine Einrichtung, die das 67 Heer heute nicht mehr kennt. Sie hieß Posse commi- tatus, und es wurde besonders in den Südstaaten zur Zeit der Carpet-baggers oder wilden Kandidaten viel Gebrauch von ihr gemacht, Durch das Posse commi- tatus war es den Zivilbehörden möglich, zu jeder Zeit und überall das Militär in Anspruch zu nehmen, um die öffentliche Ordnung aufrechtzuerhalten und Ver- haftungen vorzunehmen. Sie machten von diesem Recht besonders häufig an den Wahltagen Gebrauch, Der Süden wurde darüber allmählich so aufgebracht, daß seine Kongreßmänner in Washington den Etat für die Besoldung des regulären Heeres nicht mehr be- willigten. Fast ein Jahr lang erhielten die Soldaten infolgedessen als Sold Schecks, die vollkommen wert- los waren, denn es war kein Geld da, um sie ein- zulösen. Hierunter litt natürlich jeder einzelne Soldat in den Vereinigten Staaten, von den Garnisonen im Osten bis zu den Kampftruppen auf den Prärien. General Miles kämpfte damals im Yellowstone- gebiet gegen die Indianer vom Stamme der Nez Perces. Es war ein harter Kampf und es wurde viel geritten, und wenn die Leute in die Zivilisation zurückkehrten, hatten sie zerrissene Uniformen, furchtbaren Appetit — und keinen Cent, um sich oder ihren Pferden etwas zu kaufen. Ihre einzige Zuflucht waren die jüdischen Geldwechsler, die ihnen anboten, die Schecks des Zahlmeisters mit einem Diskont von 25 Prozent an- zunehmen. Dabei jammerten die Juden noch über das [urchtbare Risiko. In ihrer Notlage waren die Offiziere und Mann- schaften halb und halb bereit, auf 25 Prozent ihres ehrlich erworbenen Soldes zu verzichten, da kam die Nachricht, daß J. P. Morgan von der Firma Drexel, Morgan & Co. Geld geliefert hatte, um dem Heere den Sold sofort auszuzahlen, und zwar mit einem Dis- 54 kont, der kaum die Kosten des Verfahrens decken würde, nämlich 1 Prozent, Für die Soldaten ist diese Handlung Morgans un- zweifelhaft die größte Tat, die er je verrichtet hat. Morgan kam jetzt mit einer großen sozialpolitischen Organisation in Berührung, die im Norden infolge des Zwiespalts der öffentlichen Meinung während des Bürgerkriegs entstanden waren. Es war der Union League Club, der 1863 gegründet worden war mit dem Hauptzweck, die Regierung in ihren Anstrengungen, die Rebellion zu unterwerfen, zu stützen. Für die Mit- gliedschaft war absolute und bedingungslose Anhänger- schaft an die Prinzipien Lincolns notwendig, Morgan wurde Anfang der siebziger Jahre als Mitglied in diesen Klub gewählt, und dieser Vorgang ist inter- essant, da er ein Licht auf seine politische Überzeu- gung wirft. Im allgemeinen sprach er nämlich nie gern oder mit Eifer über Politik. Fünfundzwanzig Jahre später waren einige Mit- glieder des Klubs der Ansicht, daß er sich selbst ehren würde, wenn er Morgan zum Präsidenten wählte. Man teilte ihm also mit, wenn er sich als Kandidat auf- stellen ließe, werde er einstimmig gewählt werden. „Nein‘, sagte er und schüttelte freundlich, aber energisch den Kopf, „Sie müssen sich einen anderen Kandidaten suchen.‘ Hätte er der Wahl beigestimmt, so wäre er der Nachfolger bedeutender Männer ge- worden, von denen nur genannt seien der New Yorker Kaufmann Robert B. Minturn, der Diplomat John Jay, Joseph H. Choate, der frühere Gouverneur, Senator und Staatssekretär Hamilton Fish, William M, Evarts, Chauncey M. Depew, General Horace Porter und Elihu Root. Als aber Beauftragte des Verwaltungsrates der Columbia-Universität etwas zögernd bei ihm er- P Morcdan 5 schienen, um ihn zu fragen, ob er eine Wahl in das Komitee der Universität annehmen würde, waren sie angenehm enttäuscht, als Morgan dieses Angebot scheinbar sehr zu würdigen wußte. „Ich würde es als eine Ehre auffassen‘, sagte er, So war stets seine Haltung gegen viele der Wohlfahrts- und Bildungs- einrichtungen der Stadt. Aus Ehrungen, die direkt oder indirekt mit politischer Betätigung zusammen- hingen, machte er sich gar nichts; eine Verbindung mit der Leitung eines philanthropischen Unternehmens oder einer Bildungsanstalt wie des Museums of Natural History oder des Metropolitan Museum of Art schien die einzige Ehrung zu sein, auf die er irgendwelchen Wert legte. ä Zehn und mehr Jahre nach der Beendigung des Bürgerkrieges hatten die amerikanischen Eisenbahnen unter den Feldzügen der Spekulanten zu leiden. Es wurde weiter oben schon berichtet, wie Gould und Fisk eine Eisenbahnlinie zu rauben versuchten, und wie Morgan sie daran hinderte. Jetzt aber tauchte eine neue Idee im Börsenfreibeutertum auf, gegen die die Methoden von Gould und Fisk fast als Kinderspiel erscheinen. Das war die Bildung von Konsortien, um Konkurrenzlinien zu bauen. Das Böse, das ein Speku- lant tut, stirbt mit ihm, aber eine Konkurrenzbahn, die keine Lebensberechtigung hat, die nur ein Geschwür ist, um eine schon bestehende Linie zum Ausbluten zu bringen, bleibt ewig und ist ein dauerndes Übel, Ihre Geschichte wird eine Serie von immer wiederkehren- den Reorganisationen, wie z. B. die der Erie. Die Bahnen, die sie angreifen soll, mögen gute, solide Unternehmungen gewesen sein, wie etwa die New York Central und die Lake Shore, als sie gänzlich un- CB vermutet von den Konkurrenzunternehmungen der West Shore und Nickel Plate angegriffen wurden, sie mögen regelmäßig ihre Dividenden verteilt, für ihre Aktien und Anleihen einen guten Markt gefunden haben, selbst in Kreisen, die niemals ein Spekulations- papier kaufen würden — da kommt eine wilde Linie und ändert das Bild von Grund auf. Ein Eisenbahn- krieg bricht aus, die Tarife werden gedrückt, bis beide Unternehmungen vor dem Bankrott stehen, die Züge laufen halb leer, der Kredit der älteren Bahn sinkt, und mit einer gesunden und einwandfreien Gesell- schaft geht es bergab. Eifrige und wagemutige Geschäftsmänner fanden Gefallen an der Erregung und dem Risiko, das diese großen, piratenhaften Finanzoperationen mit sich brachten, und die Eisenbahngesellschaften, die erst seit kurzem sich sicher im Besitz fühlten, fanden sich durch skrupellose und gefährliche Konkurrenz von allen Seiten bedroht. Die Nickel Plate baute eine Konkurrenzlinie zu dem Vanderbiltschen System von Buffalo nach Chicago, und Vanderbilt, in großer Be- sorgnis, kaufte sie kurz entschlossen dem Konsortium ab, bevor sie noch vollendet war. Das West-Shore-System wurde in der zweiten Hälfte der siebziger Jahre von einer Gruppe ziemlich neuer Männer geplant. Einer von ihnen war Kom- modore Winslow, ein Name, der jetzt vergessen ist. Mit den Organisatoren stand auch General Horace Porter in Verbindung. Sie bauten von einem Punkt gegenüber der 42. Straße in New York den Hudson aufwärts auf dessen rechtem Ufer eine Bahn, während auf dem linken Ufer die New York Central lief. Bis nach Albany aufwärts trennte der Fluß die beiden Strecken, von dort aber lief die neue Linie nach Buffalo weiter der Central parallel, und zwar in so geringer ur Entfernung, daß der Bahnkörper der einen Linie von dem der anderen aus gesehen werden konnte. Sobald die Strecke in Betrieb gesetzt worden war, begann die Gesellschaft, die Tarife zu drücken, um den Verkehr von der Central zu sich herüberzuziehen. Infolge der außergewöhnlichen Niedrigkeit ihrer Tarife gelang ihr das auch in beträchtlichem Maße. Aber die Tarife waren so sehr gedrückt worden, daß schließ- lich die West Shore unter Zwangsverwaltung gestellt werden mußte und die Central vor dem Bankrott stand. Vanderbilt und Präsident Chauncey M, Depew suchten vergeblich nach einem Ausweg aus dieser ge- fährlichen Situation, Was der New York Central widerfuhr, spielte sich ganz ähnlich in anderen Teilen des Landes ab, Die meistenEisenbahnen waren aus einer mehr oder weniger lockeren Verschmelzung verschiedener kurzer Linien mit einer durchschnittlichen Länge von nicht mehr als 50 bis 80 Kilometer hervorgegangen. Sie waren schuldenüberlastet und von rücksichtslosester Kon- kurrenz bedroht, der sie mit den gleichen Waffen ent- gegentraten. Jedenfalls ähnelte die Lage im Eisen- bahnwesen am Anfang der achtziger Jahre einem Irrenhausbetrieb. Und am Ziel des Weges stand der Bankrott — für die Gerechten sowohl wie für die Ungserechten. Sechstes Kapitel CHAOS UND RUIN IM EISENBAHNWESEN Ankans Juni 1885 kehrte Morgan von seiner ge- wöhnlichen Reise nach London und dem euro- päischen Kontinent nach New York zurück. An dieser einfachen Feststellung einer Tatsache ist nichts, das AR irgend jemanden erregen könnte. Und doch war die Rückkehr Morgans in sein Heimatland damals ein sehr wichtiges Ereignis, denn es bedeutete den Be- ginn einer Bewegung, die darauf hinzielte, den Kon- kurrenzkampf zwischen den Eisenbahngesellschaften zu unterbinden, großen Unternehmungen ein neues Gebot aufzustellen: bekämpft euch nicht, verzettelt nicht eure Kräfte, arbeitet zusammen und teilt euch in die Gewinne, die euch sicher sind. Im Jahre 1880, dem eine Reihe von Jahren mit reichen Ernten in Amerika und Mißernten in Europa vorangegangen war, war das Eisenbahngeschäft zu zyklopischen Dimensionen angewachsen und die tollste Spekulation hatte sich selbst überboten. In zwei Jahren waren 44000 Kilometer neuer Bahnlinien ge- baut worden, eine Erweiterung des Eisenbahnnetzes der Vereinigten Staaten um 34 Prozent. Ungefähr ein Drittel dieser Neubauten war durch das bestehende Verkehrsbedürfnis gerechtfertigt, ein weiteres Drittel, konnte man annehmen, würde in der Zukunft gerecht- fertigt sein, das letzte Drittel aber würde niemals irgend jemandem von Nutzen sein, außer etwa den Baukonsortien, wenn es ihnen gelang, die Papiere unterzubringen, Die ersten Eisenbahnen in den Vereinigten Staaten waren örtliche Linien gewesen, die von großen Städten ausgingen, und der Vorgang des Aufbaus großer Sy- steme war stets die Kombination von Strecken von nur regionaler Bedeutung zu wichtigen und brauch- baren Durchgangslinien gewesen. Wenn man früher von Albany nach Buffalo reiste, so mußte man nach- einander die Albany & Schenectady, die Schenectady & Utica, die Utica & Syracuse, die Syracuse & Auburn, die Auburn & Rochester und die Rochester & Buffalo benutzen. Diese Gesellschaften waren später in der 40 New York Central aufgegangen, die sich aus 11 ein- zelnen Bahnen zusammengeschlossen hatte. In ähn- licher Weise war die Pennsylvania aus einer ganzen Anzahl ursprünglich selbständiger Linien. südwestlich von New York entstanden. Solche Zusammenschlüsse warfen hohe Gewinne ab, denn ihr Verkehr wuchs in viel größerem Maße als die Finanzierungs- und Be- triebskosten für die größere Kilometerzahl. Die Besitzer dieser neuen großen Strecken hatten außerordentliche strategische Vorteile, denn sie waren die einzigen, die dem Land den nötigen Verkehrsdienst gewährleisten konnten. Die Trassen, Bahnhöfe, Loko- motiven und das sonstige rollende Material, das sie schon besaßen, konnte von neuen Linien nur unter viel größeren Kosten neu angelegt beziehungsweise beschafft werden. Anscheinend brauchten sie weiter nichts zu tun als zu liegen und zu besitzen, mitten im Strom des blühenden Geschäftes, der ihnen jeden nur denkbaren Gewinn zuführte. Manchmal allerdings mußten sie um ihren Platz an der Sonne kämpfen. Um solche Kämpfe weniger häufig und weniger blutig zu machen, erfand man das Pool- system. So ging alles gut, bis der Gedanke, parallel laufende Konkurrenzlinien zu bauen, nicht nur gefaßt, sondern auch in die Tat umgesetzt wurde. Nach allen Regeln des gesunden geschäftlichen Menschenverstan- des war ein solches Verfahren theoretisch vollkommen unmöglich, Es konnte, es durfte vom Gesichtspunkt einer vernünftigen Geschäftspolitik einfach nicht vor- kommen, es war grundsätzlich ausgeschlossen. Und doch wurde es angewendet. Ein Jahrhundert lang enthielt die Theorie des Wettbewerbes den unbestrittenen Satz, daß jede Kon- kurrenz ein Ende nimmt, wenn die Einnahmen aus einem Unternehmen geringer werden als die Betriebs- 70 kosten. Nach jedem Lehrbuch der Nationalökonomie konnte eine Eisenbahngesellschaft es sich nicht leisten, Fracht und Fahrgäste mit Verlust zu befördern, und würde es auch gar nicht tun. Und da die schon be- stehenden Gesellschaften wußten, daß sie in der Lage waren, den Verkehr wirtschaftlicher zu versehen als irgendein neuer Eindringling, fürchteten sie keinen Wettbewerb. Aber die graue Theorie erlitt in dem Falle der Eisenbahnen einen völligen Fehlschlag. Um Geld aus dem Bau einer Eisenbahn zu schlagen, war es nur nötig, eine kleine Summe für die Kon- zession und das Recht der Amortisation aufgenommener Gelder zu zahlen. Dann hatten die Organisatoren die freie Verfügung über alle Summen, die die Anteil- besitzer zahlten. Sie konnten sich daraus eine gute Kommission für die Unterbringung der Anteile zahlen, oder sie konnten eine Baugesellschaft gründen und sich für den Bau der Strecke jede beliebige an- gemessene — oder auch unangemessene — Summe bewilligen. Das Geld der Zeichner floß in ihre Tasche in ihrer Eigenschaft als Direktoren oder Bahnbauer. Als ein Mittel zum schnellen Reichwerden war das Geschäft mit Eisenbahnen sogar noch besser als das mit Patentmedizinen. Benjamin Franklins Sparphilo- sophie wurde gründlich Lügen gestraft. Oft kam das Geld sogar von den Anteilbesitzern der Konkurrenzlinien, und das System der Zwangs- verwaltung, das ursprünglich als Schutz für die Zeich- ner gedacht war, wurde angewandt, um Pläne zu fördern, die, wenn nicht völlig skrupellos, zum min- desten nicht viel besser waren, als wenn man das Geld in Rennwetten angelegt hätte. Die Konkurrenz wurde bis zu einem Punkte getrieben, daß für die ge- sunden wie für die ungesunden Unternehmen nur noch der Bankrott übrigblieb. Diese Spekulationseisen- 71 bahnen hatten, da sie selbst zahlungsunfähig waren, nichts zu verlieren, aber viel zu gewinnen, wenn sie ihre Konkurrenten ruinierten. Es ist klar, wenn eine Eisenbahngesellschaft in einem Landstrich ihre Tarife ermäßigt, müssen alle anderen in der gleichen Gegend sofort folgen. Denn wenn auch die Transportleistungen einer Bahn fast zum vollkommenen Nichts zusammenschrumpfen, ihre großen laufenden Ausgaben bleiben ungefähr in der gleichen Höhe bestehen. So ist es für sie immer noch besser, Fracht und Passagiere zum halben Preis zu befördern als überhaupt nicht. In dem Chaos im Eisenbahnwesen, das nun ent- stand, war die Öffentlichkeit außerordentlich im Dunkeln bezüglich der wirklichen Vorgänge, außer- ordentlich in Gefahr, ihr in Eisenbahnpapieren an- gelegtes Geld zu verlieren — und außerordentlich er- freut über die plötzliche Verbilligung der Tarife! Die Besitzer der großen Linien fochten ihre Kämpfe aus ohne die geringste Rücksicht, wem zum Nutzen und wem zum Schaden, Bis jetzt hatte W. H. Vanderbilt von der New York Central und der Lake Shore die Politik seines Vaters fortgeführt, das heißt, nie Aktien verkauft, wenn es sich irgendwie vermeiden ließ, und er war stets bereit gewesen, den Kurs der Papiere an der Börse zu stützen. Daher waren die Aktionäre, die vertrauensvoll zu ihm aufgesehen hatten, aufs äußerste bestürzt, als sie sehen mußten, daß er der Führer in einem unheilvollen Frachttarifkrieg wurde, der den Wert aller Eisenbahn- papiere stark verminderte, Dieser Krieg richtete sich ursprünglich gegen die Erie, um ihr einen Teil ihrer Getreidefrachten abspenstig zu machen, aber nachdem die Nickel Plate, die Vanderbilts Lake Shore parallel lief, gebaut war, wurde er mit einem höherem Zweck 72 weitergeführt, nämlich um die Nickel Plate zu ruinieren. Der Kampf tobte mit der größten Bitterkeit und Heftig- keit, und der Höhepunkt wurde erreicht, als Vander- bilt wütend eine Versammlung der Präsidenten der großen EisenbahngesellscKaften verließ, die einberufen worden war, um den Streit zu beendigen; er wies jeden Vorschlag zur Einigung zurück. In der Folgezeit war der einzige Vertreter der Vanderbiltschen Bahnen in der Poolkommission ein untergeordneter Beamter der Michigan Central, Aber auch Vanderbilt konnte den Kampf nicht bis in alle Ewigkeit fortführen, er kostete jedem zu viel, auch ihm selbst. Schließlich kaufte er die Nickel Plate auf, Er wußte nicht, daß das Unternehmen vor dem Zusammenbruch stand, hätte er noch zwei Monate, ja nur sechs Wochen gewartet, so hätte er es für einen geringen Bruchteil des Preises, den er wirklich zahlte, haben können. Er. vergaß diese Lehre nicht, und als später die West Shore der New York Central Kon- kurrenz machte, hielt er sich zurück und wartete. Alle Versuche, die Gegensätze zwischen den großen Bahnen auszugleichen, verschlimmerten sie nur noch. Die Gesellschaften selbst schienen keinerlei Absicht mehr zu haben, den Pool zu reorganisieren oder die Tarife auf einer angemessenen Höhe zu halten. Eisen- bahnsachverständige forderten bereits ein Gesetz, das die Ausartungen des Konkurrenzkampfes verhindern sollte. Die New York Central, die den Kampf soweit durchgeführt hatte, daß der Zwangsverwalter der West Shore kein Geld mehr beschaffen konnte, hatte keine Lust, Frieden zu schließen, bevor ihr Konkurrent nicht völlig vernichtet war, Die Lackawanna und die Erie fochten einen ähnlichen Krieg aus; die beiderseitigen Linien liefen den ganzen Weg von Binghamton nach Buffalo fast in Sichtweite nebeneinander her. Vander- 3 bilts South Pennsylvania baute eine Parallellinie zu der Hauptstrecke der Pennsylvania, und sein Ein- dringen in das Ölgebiet von Clearfield, das die Penn- sylvania bediente, war vielleicht der bitterste Wer- mutstropfen in dem Leidensbecher. Alle Bahnen hat- ten billige Frachtkontrakte für lange Zeit im voraus abgeschlossen, sie hatten die Personenfahrpreise er- niedrigt, und die Demoralisation war so groß, daß keine Beschlüsse der Präsidentenversammlungen die Schwie- rigkeiten beheben konnten. Das war die Lage, als Morgan im Juni 1885 aus Europa zurückkehrte. Er sprach von seinen Ein- drücken drüben. Ausgesprochen unangenehm, selbst bitter waren sie gewesen. Die amerikanischen Eisen- bahnen hatten einen sehr schlechten Ruf drüben, „skrupelloser Wettbewerb‘, „nachlässige Buchfüh- rung", „Barbarei”, „Wahnsinn”, „unverschämte Spe- kulation‘ — das waren die Worte, die er am häufigsten in Verbindung mit amerikanischen Bahnen gehört hatte, Eines der großen englischen Monatsmagazine schmähte die Industrieführer unter der Überschrift „Amerikanische Finanzpiraten". Diese Sachlage ärgerte Morgan. Obwohl er kein Eisenbahnmann war. — er war stets ein Bankier ge- wesen — konnte er nicht länger untätig zusehen, wie die Ziele, denen er nachstrebte und sein ganzes Leben lang nachgestrebt hatte, geopfert wurden. „Ich kam zu dem Entschluß', sagte er, „daß man irgend etwas unternehmen müsse.” Die West Shore und die South Pennsylvania waren, um Morgans eigenen Ausdruck zu gebrauchen, die beiden schlimmsten Eiterbeulen. Da die Beilegung 14 ihrer Streitigkeiten das notwendige Vorspiel für jeden Versuch einer dauerhaften Einigung zwischen den großen Gesellschaften war, griff er diese beiden Fälle unmittelbar und mit seiner charakteristischen Ziel- bewußtheit an. Die South Pennsylvania stand teilweise nur auf dem Papier und war erst streckenweise vollendet, die West Shore war bereits seit einiger Zeit im Betrieb, aber seit kurzem sehr übel daran. Sie war aus der Ver- einigung mehrerer ursprünglich selbständiger Bahnen mit der New York, Ontario & Western hervor- gegangen, die damals ein Kapital von 10 Millionen Dollar hatte. Charles T. Woerishoffer, ein Mitglied der New Yorker Börse und zwar der Baissepartei, der Eisen- bahningenieur General Edward F. Winslow und Ge- neral Horace Porter, ihre Organisatoren, hatten die absolute Kontrolle über drei Konzerne, die Ontario 8& Western, die North River Construction Company und die West Shore. Mit ihren 10 Millionen kaufte die Ontario & Western Aktien der West Shore; auf diese Weise wurde die erste wichtige Finanzoperation möglich gemacht. Später übernahmen John Jacob Astor, D. O. Mills und einige andere hervorragende Kapitalisten die Anteile, bis schließlich 40 Millionen ausgegeben waren. Man baute eine Parallellinie zu der New York Central auf der ganzen Strecke von New York bis nach Buffalo, und die beiderseitigen Strecken liefen in Sichtweite nebeneinander her. Von den Organisatoren wurde bekanntgemacht, daß die Wahl derselben Trasse wie die Central sie hatte, nämlich das Hudson- und Mohawktal aufwärts, den Vorteil geringerer Steigungen für die neue Bahn gewährleistete, daß die Bauausführung erstklassig, die Kosten aber dennoch gering und das Aktienkapital auf 70 Millionen beschränkt sein sollte, eine sehr 75 kleine Summe im Vergleich mit dem viel größeren Kapital der Central, so daß die neue Bahn bei ihrer Tarifpolitik große Vorteile haben würde. Das Publi- kum nahm diese Versicherung gläubig hin und zeich- nete freigebig. {n zwei Jahren aber schon kam die Wahrheit an den Tag. Die Öffentlichkeit erfuhr, daß der Kontrakt zwischen der West Shore und der Baugesellschaft völlig zum Vorteil der letzteren war. Schon die Bau- ausführung nach diesem Vertrag mußte die Gesell- schaft zum Bankrott bringen. Der Bau von 600 Kilo- meter doppelgleisiger und 20 Kilometer eingleisiger Trasse erforderte nach ihm beinahe 76 Millionen, während die West Shore nur 40 Millionen in An- leihen und 30 Millionen Aktienkapital hatte, wovon nur ein Teil flüssig gemacht werden konnte. Mit dem Fortschreiten des Baues erhöhten sich auch .die Kosten, und zwar sprungweise, ebenso die Schul- den. Nicht weniger als 250 Prozesse wurden gegen die Bahn anhängig gemacht, die vielen anderen An- sprüche gar nicht zu erwähnen. Die Verwaltung suchte verzweifelt nach Mitteln, die Bahn auf einen annehmbaren Betrieb zu bringen, Die Tarife wurden derartig niedrig angesetzt, daß sie den Verkehr von der Central fortzogen, wodurch diese zwar geschädigt wurde, die West Shore aber auch keinen Nutzen hatte. Unfähig, das Kapital zu verzinsen, ja auch nur die Betriebsausgaben zu decken und außerdem in schlechtem Zustande, wurde die Bahn im Frühjahr 1885 unter Zwangsverwaltung gestellt. Um die Kosten zu decken, mußte der Verwalter Schuldverschreibungen ausgeben, und da die niedrigen Tarife die aus dem Verkehr eingehenden Summen niedrig hielten, mußten immer mehr Verschreibungen ausgegeben werden, bis die Bahn mit einem Verlust 76 von 140 Prozent arbeitete. Das bedeutete natürlich nicht nur den Bankrott, sondern die völlige Vernich- tung. Die Central andererseits konnte ihr Kapital mit knapp 1 Prozent verzinsen. Sie war schon sehr her- untergekommen und steuerte geradeswegs auf die Zahlungsunfähigkeit los. Ihr Schicksal hing an dem Seidenfaden, wieviel Geld sich die West Shore noch leihen konnte. Natürlich blickte alles gespannt auf Vanderbilt; man erwartete, daß er die West Shore aufkaufen werde. Aber er erinnerte sich an seine Erfahrung mit der Nickel Plate und zögerte noch. Er hatte es durch- aus nicht eilig. Außerdem war er Eigentümer der South Pennsylvania, und diese stand zu der Pennsyl- vania in genau derselben Beziehung wie die West Shore zur Central. Präsident der Pennsylvania war damals George HK. Roberts, ein willensstarker, hartnäckiger Mann, der seine Laufbahn im Eisenbahnwesen als Strecken- vorarbeiter begonnen und für Finanzleute herzlich wenig übrig hatte, Er stammte aus Wales. Roberts nahm sich kein Blatt vor den Mund, wenn er über den Bau von Konkurrenzlinien sprach, er nannte ihn Er- pressung und sagte, der einzige Weg, derartige Machen- schaften aus der Welt zu schaffen, sei Kampf, Kampf bis zur Vernichtung solcher Unternehmungen. Er er- klärte, daß er dieser Politik folgen werde und daß niemand ihn davon abbringen könne. Das letztere zielte auf Morgan, der Verhandlungen begonnen hatte, um zu irgendeinem Kompromiß zu gelangen. Andrew Carnegie, der weitgehend an der South Pennsylvania beteiligt war, suchte Roberts auf und deutete an, daß diese neue Linie am besten als Teil des Systems der Pennsylvania betrieben werden könnte. Roberts er- widerte, Vanderbilt und andere reiche Leute hätten br br 1‘ ihr Geld in diese Bahn gesteckt, und er sehe gar keinen Grund, sie ihnen abzukaufen. Übrigens wollte Vander- bilt gar nicht verkaufen, obwohl er außerordentlich gern sich aus dem Netz befreit hätte, in dem er sich selbst verstrickt hatte, Inzwischen hatte Morgan mit Frank Thomson, dem Vizepräsidenten der Pennsylvania, gesprochen. Er hatte ihm gesagt, er sei überzeugt, daß irgendwelche Schritte unternommen werden müßten, um ein Ein- vernehmen zwischen den großen Gesellschaften in die Wege zu leiten. Thomson sagte, es gebe zwei wunde Punkte, die West Shore und die South Pennsylvania. „Ich habe die Angelegenheit schon mit den Leuten von der New York Central besprochen”, sagte Mor- san, „sie wollen die West Shore übernehmen, wenn lie Pennsylvania die South Pennsylvania übernimmt.“ „Wie die Lage augenblicklich ist‘, erwiderte Thomson, „sehe ich nicht, wie das möglich gemacht werden sollte, Vanderbilt hat es für gut befunden, nach Pennsylvarien zu kommen. Niemand hat ihn her- serufen, um hier eine Bahn zu bauen, und warum sollte die Pennsylvania, gegen die seine Aktion sich gerade richtet, ihm das Geld zurückerstatten, das er in die South Pennsylvania gesteckt hat?” So hatte Morgan einen Vorgeschmack der Gegner- schaft, die sich seinen Plänen entgegenstellte, erhalten. Entmutigt war er jedoch nicht im geringsten. Er fuhr nach New York zurück und suchte Chauncey M. Depew auf, Sie besprachen die Einzelheiten der Über- nahme der West Shore, und bald darauf begab sich Morgan neuerdings nach Philadelphia. Bei einer späteren Untersuchung über den South- Pennsylvania-Fall berichtete Morgan, was er damals getan hatte; 78 „Da ich glaubte”, sagte er, „daß man Vanderbilt beeinflussen könne, die Mehrheit der Aktien der South Pennsylvania abzugeben, reiste ich nach Phila- delphia. Ich teilte Roberts und Thomson mit, wenn die Pennsylvania die South Pennsylvania gegen An- teile oder irgendwelche anderen Papiere mit drei- prozentiger Verzinsung übernehmen wolle, voraus- gesetzt, daß die Summe 5% Millionen oder mehr betrüge, glaubte ich, daß die Transaktion perfekt werden könne. Roberts bezweifelte, daß die Penn- sylvania Railroad Company als solche Bahnen, die man als Konkurrenzunternehmungen betrachten könne, aufkaufen oder sich sonst in ihre Angelegenheiten mischen könne oder wolle. Später brachte ich eine Zusammenkunft auf meiner Yacht zwischen Roberts, Depew, Thomson und mir zu- stande. Bei dieser Zusammenkunft einigten wir uns auf ein Verfahren, das dann auch in die Tat umgesetzt wurde, Die fragliche Summe sollte festgesetzt werden, die Bücher sollten durchgesehen werden, um die Bau- kosten der South Pennsylvania festzustellen, und diese Kosten sollten durch eine Verpflichtung der Pennsyl- vania oder etwas ähnliches gedeckt werden. Die ein- zige Bedingung war die, daß die Verpflichtung, die den Zeichnern übergeben werden sollte, die absolute Ga- rantie der Pennsylvania einschließen sollte. Nachdem ich das bei Roberts erreicht hatte, setzten wir uns wieder mit Vanderbilt und seinen Teil- habern in Verbindung. Roberts übersandte mir eine detaillierte Aufstellung über alles, was erforderlich war. Es mußten dann die nötigen Papiere vorbereitet werden. Roberts meinte, es müsse jemand anders als die Pennsylvania Railroad als Käufer auftreten. Als Firma konnten wir (Drexel, Morgan & Co.) das nicht, aber da ich wußte, was auf dem Spiele stand, wollte + ich als Privatmann alles tun, was in meinen Kräften stand, also meinen Namen und meine Unterschrift als Käufer der einen Bahn für die andere hergeben. Die Verträge wurden dementsprechend abgefaßt. Sie bestanden aus einem Kontrakt, den die Zeichner unterschreiben mußten, aus meiner Garantie, daß die Zeichner keinerlei Nachforderungen zu befürchten hätten, und aus dem eigentlichen Kaufvertrag,” In diesem Bericht geht Morgan kurz über die einst so starke Gegnerschaft der Pennsylvania hinweg. „Wir einigten uns grundsätzlich”, sagt der neue Eisenbahn- diktator, Aber wie? Die Zusammenkunft auf dem „Corsair”, Morgans Yacht, erregte allgemeines In- teresse, und bei einer Untersuchung wurde folgendes festgestellt: Frage: „Herr Morgan, ist irgend etwas über die Notwendigkeit schneller Durchführung der Trans- aktionen gesagt worden?” Antwort: „Ich erinnere mich nicht. Wenn ich ein Geschäft vorhabe, halte ich stets für besser, es schnell durchzuführen. Jedenfalls habe ich diese Erfahrung gemacht,” Frage: „Warum hielten Sie die Zusammenkunft auf der Yacht ab?“ Antwort: „Weil das am bequemsten war.” Frage: „So war es nicht aus dem Grunde, geheim- zuhalten, mit welchen Plänen Sie sich beschäftigten?” Die Zusammenkunft hatte in Wirklichkeit folgen- den Verlauf genommen. Als Roberts an Bord von Morgans Yacht ging, sagte er, er wisse wohl, was er wolle. Er wolle keinen Maulwurfsbau kaufen, Maul- wurfsbau, so wurde die South Pennsylvania genannt, und sie war auch tatsächlich einer und wäre nie etwas anderes geworden als wie ein Maulwurfsbau, der an- dere Unternehmungen unterminierte, und außerdem RN ein bodenloses Faß, in dem das Geld verschwand. Roberts hatte stets gesagt, er würde mit dem größten Vergnügen zusehen, wie Vanderbilt und die anderen reichen Leute um ihn in ihrem eigenen Fett schmorten. Und er sehe keinen Grund, seine Meinung zu ändern. Der „Corsair fuhr nach Sandy Hook, wendete und fuhr wieder durch den Hafen von New York, dann den Hudson hinauf bis West Point. Dort wendete er wieder und fuhr nach Sandy Hook zurück. Morgan sagte sehr wenig, er rauchte eine schwarze Zigarre nach der anderen. Depew berichtete über die Er- fahrungen, die die Central mit der West Shore ge- macht hatte. Er legte dar, wie eine große Eisenbahn- gesellschaft, in wie hoher Blüte sie auch stehen möge, durch eine Konkurrenzlinie, selbst wenn diese keiner- lei Erfolge hätte, gründlich geschädigt werden könne. Er deutet an, daß schließlich die Pennsylvania es weit kostspieliger finden werde, ihre Ablehnung aufrecht- zuerhalten als Morgans Vorschlag anzunehmen, „Das stimmt! Das stimmt!‘ rief Morgan. „Sehen Sie das nicht ein? Sie werden es doch einmal ein- sehen müssen. Schließlich werden Sie die neue Bahn doch aufkaufen oder wenigstens kontrollieren müssen, schon um die Anschlüsse zu sichern. Also’ warum nicht sleich?” Stunde nach Stunde verging. Lunch war serviert worden, die Sonne stand schon tief, jeder hatte mehr schwarze Zigarren geraucht als gut für ihn war, außer Morgan. Und immer noch {fuhr der „Corsair' hin und her. „Aber warum“, fragte Roberts, „sollen wir die Dummhbeiten anderer Leute wieder gutmachen? Warum sollen wir ihnen die Kastanien aus dem Feuer holen, die sie selbst erst hineingeworfen haben?“ Depew zog ihn beiseite. Ihm war klar, daß Roberts Mardas Q1 sich ablehnend verhielt, weil er meinte, irgend jemand müsse für das Unheil, unter dem die Bahnen zu leiden hatten, bestraft werden, Er dachte, die großen Hinter- männer müßten eine Lektion erteilt bekommen. Depew legte ihm dar, daß diese Hintermänner, diese großen, reichen Leute, bei ihrem Mangel an Sachverständnis im Eisenbahnwesen ihr Geld leicht verkehrt anlegten und nun schon eine strenge Strafe erlitten hätten. Das war tatsächlich wahr, bei dem Ausfall der Zinsen und bei der Verringerung ihrer Forderungen würden die Hintermänner schwer zu leiden haben. „Wirklich“, sagte Morgan, der zu den beiden getreten war, „sie werden nicht ungerupft davonkommen,“ Um sieben Uhr abends unterbrach Präsident Ro- berts das Schweigen, das eine Zeitlang geherrscht hatte, „Gut, sagte er, „ich gebe meine Zustimmung. Meinetwegen, ich gebe meine Zustimmung,“ Damit war die Angelegenheit erledigt, Zwei Männer hatten ihre persönlichen Gefühle geopfert, Vanderbilt seine Träume mit der South Pennsylvania, Roberts seine Wut auf die Hintermänner. Die Transaktion mit der South Pennsylvania wurde durchgeführt, wie schon erwähnt, und in dem Fall der West Shore machten Präsident Depew, Morgan und Richter Ashbel Green, der der Zwangsverwalter war, im Zwangsverkauf ein Angebot von 22 Millionen Dollar. Die Central garantierte das Kapital und die Zinsen der Anleihen der West Shore, und es war alles schon fast erledigt, als ein gewisser James J. Belden, ein Rechtsanwalt in Syracuse, der 10 Aktien der West Shore erworben hatte, eine einstweilige gerichtliche Verfügung beantragte, daß die West Shore nicht in das Eigentum der New York Central übergehen dürfe, Das war ein schwerer Schlag, besonders für Depew und Green, die die Verantwortung für das Gelingen RD des Reorganisationsplans übernommen hatten. Im Falle eines ernstlichen Fehlschlages hätten sie 22 Mil- lionen aus ihrer eigenen Tasche zahlen können. Es wurde gemunkelt, hinter Belden stehe ein Kon- sortium. Man trat an ihn heran und fragte nach dem Preis seiner 10 Anteile. Er verlangte 1 Mil- lion! Depew erhielt sie zwar schließlich billiger, nichtsdestoweniger war der Preis, den er zahlte, wohl der höchste, der je für zehn Aktien gegeben worden ist. Als alles perfekt war, kam die Erniedrigung der Tarife zu einem plötzlichen Ende und die ganze Ge- schäftslage im Eisenbahnwesen besserte sich schnell, James D, Layng wurde von der Chicago & North- western geholt, um die West Shore für die Central zu leiten. Die New York Central hatte nun alle Aktien der West Shore in Besitz und hat in der Folgezeit ihren Schuldverschreibungen einen realen Hintergrund gegeben. Später waren übrigens allein die Endbahn- höfe der West Shore mehr wert als die Central seiner- zeit für das ganze Unternehmen gezahlt hatte. Die Leute in dem Gebiet, das die Linien der Central bedienten, hatten sich auf Kosten der Gesellschaft billiger Tarife erfreut, und es war wirklich Zeit, daß etwas Durchgreifendes geschah. Während der großen Eisenbahnkriege 1877—79 wurden die Durchgangs- firachten weit unter die Selbstkostenpreise ermäßigt, trotzdem aber zahlte die Central regelmäßig 8 Prozent Dividende auf ihr großes Kapital. Der starke Lokal- verkehr ermöglichte ihr das, er glich die Verluste aus dem Durchgangsverkehr wieder aus. Infolgedessen hatten die Leute in diesen Gegenden die West Shore, die versprochen hatte, das Feld für den freien Wett- bewerb zu eröffnen, für einen Wohltäter gehalten, und ihr Fehlschlag hatte eine tiefe Enttäuschung hervor- Yo gerufen. Die Frage, die diese Leute am meisten in- teressierte, war nicht der Verlust, den die Schuldner der West Shore erlitten, noch der Gewinn, den die Anteilbesitzer der Central nun davontragen würden, sondern die Auswirkung der Vereinigung auf das von beiden Linien bediente Land. Die Einwohner dieser Gegenden fanden sich von neuem einer Monopolgesellschaft auf Gnade und Un- snade ausgeliefert und konnten nur hoffen, daß die Gesellschaft ihre Kunden nicht mit kurzsichtiger Poli- tik behandeln würde. „Wir müssen uns auf die Stimme der Öffentlichkeit verlassen, um gerecht behandelt zu werden”, wurde gesagt, „aber man kann nicht leugnen, daß die Zu- sammenlegung uns einem großen Eisenbahnproblem gegenüberstellt.‘”” Diese Seite der Eisenbahnfrage war von der, mit der Morgan sich beschäftigt hatte, voll- kommen verschieden, doch liegt es klar auf der Hand, daß ihre Lösung genau so notwendig war wie die der anderen, finanziellen Frage, deren Beilegung er er- möglicht hatte. Morgan fühlte jedoch, daß, bevor die Tariffrage die größte Wichtigkeit erlangte, es nötig war, den Eisenbahnen die Mittel zur Fortführung des Betriebs zu verschaffen. Er zeigte, daß er der einzige war, der das tun konnte, und die nächsten zehn Jahre seines Lebens sollte er für wenig anderes Zeit haben. Er begann, nun in Aufsichtsräten zu erscheinen. Bei den Versammlungen spielte er meistens die Rolle eines aufmerksamen Zuhörers, nur selten machte er irgendwelche Vorschläge, auf Fragen antwortete er in seiner kurzen, lakonischen Art. Jemand. der in verschiedenen solchen Körper- 4 schaften mit Morgan zusammenkam, erinnert sich an folgende Eindrücke, die hier in seinen eigenen Worten wiedergegeben seien. „Schon von Anfang an machte es großen Eindruck auf mich, daß ich Morgan niemals aufgebracht oder wütend sah, außer wenn irgendein Vorschlag gemacht wurde, der ihm mehr oder weniger faul zu sein schien. Er war stets für ehrliches Handeln, trotzdem er ein meisterhafter Finanzdiplomat war, mit Geisteskräften und intuitiver Urteilsfähigkeit begabt, wie ich sonst niemand gesehen habe. Das einzige Mal, daß Morgan aus einem anderen Grunde Ärger zeigte, war in einer Aufsichtsratssitzung von damals. Ein untergeordneter Beamter einer Eisen- bahngesellschaft brachte ein Dokument oder einen Bericht herein, in dem die Namen der Direktoren ver- zeichnet waren, darunter auch der Morgans. Als das Schriftstück an ihn kam, blickte er kurz hinein, warf es dann auf den Tisch, zeigte auf seinen Namen und sagte ärgerlich: ‚Mein Name wird nicht so geschrieben, ich wünsche, daß das verbessert wird. Mein Name wird Pierpont geschrieben, nicht Pierrepont, und es würde mich freuen, wenn man in Zukunft sich danach richten würde!” Wenn ein Artikel im Druck erschien mit Lob über irgend etwas, das er getan hatte, und sein Name war Pierrepont geschrieben, so wog das alles auf. was zu seinen Gunsten gesagt war. Während er so für Kleinigkeiten, für Kritik außer- ordentlich empfindlich war, machten ihm Angriffe und die Beschäftigung der Öffentlichkeit mit seiner Person gar nichts aus, Seine Freunde sagten, daß er selbst damals, in den Anfängen seiner Laufbahn, das allmäh- lich immer häufigere Erscheinen seines Namens in den Zeitungen entweder mit absoluter Gleichgültigkeit RE oder mit milder Neugierde beobachtete, so als ob er sich wunderte, wieso etwas, was er tat, und besonders seine Persönlichkeit das geringste Interesse für das Publikum haben könne. Siebentes Kapitel DER BEGINN DER HOCHFINANZ Mi 50 Jahren haben viele bedeutende Männer das ihnen zusagende Arbeitsfeld gefunden, Ruhm gewonnen und sind wieder von der Bühne abgetreten. Mit 50 Jahren war die in diesem Buche beschriebene Persönlichkeit nur in ihren eigenen Kreisen bekannt, die Zeitungen nannten ihren Namen kaum, und wenn, dann nur in einem kurzen Satz, als ob es sich um den Namen einer Eisenbahngesellschaft oder einer Bank handelte. Es ist etwas Eigenartiges um die noch nicht studierte mittlere Periode dieser Finanz- macht der Zukunft; man muß an Stonewall Jackson denken, wie er in seinen mittleren Jahren, etwas pe- dantisch geworden, um das Ende der fünfziger Jahre Mathematik lehrte, oder an Grant, wie er bei Beginn des Bürgerkrieges unter Halleck diente. Morgan be- liente seine Klienten, die Geldgeber, und vergrößerte auf diese Weise Jahr für Jahr sein Vermögen, Auch war er bei den Bankkonsortien beteiligt, die Anleihen für die Regierung oder für die Eisenbahngesellschaften verkauften. Inzwischen ging aber eine ganze Menge Dinge schief, und zwar Dinge, die Morgan selbst und die Leute um ihn — das geldgebende Publikum in England und in den Vereinigten Staaten — sehr nahe an- singen. Die großen Eisenbahnsysteme kamen finanziell LA immer mehr herunter. Sie stellten die Dividendenver- teilungen ein, und eine große Anzahl von ihnen steuerte rasch dem Punkt zu, wo die Anteilbesitzer nicht nur keine Verzinsung ihres Kapitals mehr erhielten, son- dern froh sein mußten, wenn sie nicht noch einen Teil ihres Kapitals einbüßten. Und für diese Lage der Dinge gab es keinerlei ver- nünftigen Grund. Für J. P. Morgan war das so klar wie der Tag. Nach seiner Ansicht war nur unsach- gemäße Geschäftsführung an allem schuld. Die Eisenbahngesellschaften waren fast andauernd im Kriegszustand. Es war ein verderblicher, wilder Krieg, der in allem, ausgenommen den Verlust an Menschenleben, genau soviel kostete wie ein Krieg mit Gewehren und Geschützen, und Morgans Ge- schäftsfreunde hatten die Kosten zu zahlen — und sie zahlten. Die Kriege wurden Jahr für Jahr verderb- licher und kostspieliger. Die Lage war unerträglich. Die Öffentlichkeit im Osten des Landes hatte durch ihre Banken große Mengen von Eisenbahnaktien ge- kauft, denn der gesunde Menschenverstand konnte sich keine sicherere Methode für die rutzbringende Anlage von flüssigem Kapital vorstellen. Existenzen ruhiger Leute im fernen England stützten sich, oder glaubten sich zu stützen, auf die Verzinsung ihres in amerikanischen Eisenbahnen investierten Geldes. Diese Engländer meinten, sie hätten Anteil an der wirt- schaftlichen Eroberung und Entwicklung der außer- ordentlich reichen Neuen Welt. Ihr Glaube machte den größten Eindruck auf Morgan, da die Ehre seines Londoner Hauses auf dem Spiele stand. Wenn die englischen Kapitalisten mit eigenen Augen gesehen hätten, wie die Eisenbahngesellschaften der damaligen Zeit ihr Geld in ein Danaidenfaß schütteten — sie hätten den Schrecken wohl nicht überlebt. Q7 Man stelle sich vor, der Gilt-Edge-Flyer-Expreß der C. & O0. W. rase mit unglaublicher Geschwindig- keit ostwärts, und der Silver-Plate-Limited-Expreß der bekannten K. & J. eile wie eine Kanonenkugel nach Westen — auf demselben Bahndamm, auf dem- selben Gleis! Die Präsidenten der beiden konkurrierenden Ge- sellschaften sitzen in ihren bequemen Sesseln und empfangen die telegraphischen Berichte. In einer Stunde, in einer halben Stunde, in ein paar Minuten, in ein oder zwei Sekunden — die Zeit vergeht schnell — erwarten sie die Nachricht von einem fürchter- lichen Zusammenstoß. Der Augenblick kommt, Die beiden Züge werden bei dem Zusammenstoß völlig zer- stört. Die Folge ist eine ungeheure Schadenrechnung — und Ankündigungen neuer Schuldverschreibungs- ausgaben, denn diese Rechnung muß ja bezahlt wer- den. Von dem Standpunkt der beiden Eisenbahn- sesellschaften aus war dieser Zusammenstoß ein voll- kommen vernünftiges und unvermeidliches Vorkomm- nis. „Der andere war auf meinem Gleis, ich habe ihn rechtzeitig gewarnt‘, entschuldigte sich der Präsident der (imaginären) C. & O0. W, Ebenso ohne Zögern der Präsident der unternehmungslustigen K, & J, Dies ist eine Illustration, kein wirkliches Vor- kommnis. Es ist die vereinfachte bildliche Darstellung der Lage. In Wirklichkeit kam folgendes vor. Fahr- karten wurden nach Tausenden zum halben Preis an Makler wie der brühmte Frank abgegeben, oder die Frachttarife wurden eine Woche lang an einem Baum in irgendeinem Wald ausgehängt, um dem Gesetz Ge- nüge zu tun, das den öffentlichen Aushang der Tarife forderte, und wenn das gestohlene Frachtgeschäft durchgeführt war, wurden sie wieder abgenommen. Alle Bahnen litten durch diese gegenseitigen Schikanen 38 schwer. Und die, die am meisten dadurch gewannen, verloren auch am meisten, denn sie gewannen Be- förderungsleistungen, um sie unter dem Selbstkosten- preis ausführen zu müssen. Und doch, wenn sie sich zurückhielten, sich an dem Schacher nicht beteiligten, liefen ihre Züge leer — und sie verloren noch mehr. Von Logik war in diesem Geschäftsverfahren nichts zu spüren. Es war gar kein Geschäftsverfahren, es war ein Hahnenkampf. Die konservativen Zeitungen jener Tage wußten nicht, wie sie es nennen sollten. Endlich fanden sie ein Wort: „Verbrecherischer Wett- bewerb.” Die Leitungen der Gesellschaften waren kaum zu tadeln. Sie fanden die Lage vor und mußten sich dem- entsprechend verhalten, wenn sie nicht überhaupt sich selbst aufgeben wollten. Zu tadeln waren die Spe- kulanten, die mehr Bahnen bauten als das Land ver- tragen konnte, die nutzlose Parallellinien bauten oder das leicht erhaltene Geld in Strecken durch Gegenden anlegten, wo kein Verkehrsbedürfnis vorhanden und vielleicht auch niemals zu erwarten war, Sich selbst erwarben sie Vermögen durch den Bau und brachten es in Sicherheit. Die Probleme überließen sie anderen. Die Einzelheiten dieser Unternehmungen sind oben schon beschrieben worden. Hier sei nur nochmals festgestellt, daß ein Land, das Gewinn bringen konnte wie ein Goldbergwerk, ein Jahrzehnt lang in wahn- sinniger Weise ausgebeutet worden war. Und schon näherte sich die Krise von 1893 und warf ihre Schatten VOTraus. Morgans englische Geschäftsfreunde kamen zum Verständnis dieser Lage im Jahre 1889. 506 Millionen Dollar Eisenbahnwerte wurden auf der Londoner Börse notiert, aber nur eine einzige Gesellschaft zahlte Di- vidende auf die gewöhnlichen Aktien. und zwei oder RO drei auf ihre Vorzugsaktien. Der Londoner „Statist” stellte klar und deutlich fest, daß „die Folgen der Tarifkriege auf den amerikanischen Eisenbahnen so unheilvoll für die Aktionäre, die Aussichten für die Zukunft so düster sind, daß man seine Zuflucht zu irgendeinem durchgreifenden Mittel nehmen muß, sonst ist das gesamte investierte Kapital verloren.” Innerhalb 13 Jahren hatten 423 amerikanische Eisenbahngesellschaften mit einer Streckenlänge von 70000 Kilometer und einem Kapital von mehr als 2% Milliarden ein unrühmliches Ende im Bankrott gefunden. Im Kalenderjahr 1888 betrugen die Brutto- gewinne von 95 Eisenbahngesellschaften 622 659 427 Dollar, eine Zunahme von 20403147 Dollar oder un- gefähr 3% Prozent gegen das Vorjahr, Aber ihre Rein- gewinne für dasselbe Jahr betrugen 202 544 600 Dollar, eine Abnahme gegen das vergangene Jahr von 14481 996 Dollar oder etwa 6 Prozent. Das Geschäft war um 20 Millionen gewachsen, der Gewinn um 14 Millionen gesunken! Nun waren die Informationen, die den englischen Aktionären zur Verfügung standen, sehr fragwürdigen Charakters. Sie wußten kaum etwas von der wahren Lage der Eisenbahnen, deren Eigentümer sie waren, und deren Geschäfte sie angeblich leiteten. Natürlich hätten sie die Berichte, die man ihnen gelegentlich zu- kommen ließ, zusammenstellen und so versuchen können, sich ein vernünftiges Bild daraus zu machen. Aber das versuchten sie selten. Je größer ein Eisen- bahnunternehmen ist, desto weniger beschäftigen sich die, die an seinem Wohlergehen am meisten inter- essiert sein sollten, mit ißhm. Außerdem streute man ihnen durch phantasievolle Buchführung Sand in die Augen. In vielen Fällen ähnelte das, was für den Über- schuß einer Eisenbahngesellschaft ausgegeben wurde, 30 den berüchtigten 48 Millionen der Baltimore & Ohio, die nur in den Büchern ein papierenes Leben führten. Sie bestanden aus der Einnahme minus die Dividenden, und wenn man die Abschreibungen berücksichtigte und die Irrtümer in der Buchführung richtigstellte. blieb sehr wenig von ihnen übrig. Aber in Neuengland gab es Aktionäre, die sich nicht alles gefallen ließen. Auf der Jahresversammlung der Fitchburg-Eisenbahngesellschaft brachten sie ein- stimmig einen Entschluß durch, der den Direktor an- wies, monatliche Aufstellungen über die Bruttoein- nahmen, regelmäßige vierteljährliche Ausweise über die Bruttoeinnahmen, die Betriebskosten, die Rein- einnahmen und das Verhältnis der laufenden Aus- gaben und des Zinsendienstes zu veröffentlichen — ein sehr praktischer und weiser Schritt. Die Fitchburg war eine der Gesellschaften, die sich noch an die alt- modische Sitte hielten, daß ihre Beamten den Aktio- nären bei der Jahresversammlung persönlich gegen- übertraten. Die Illinois Central und die Chicago, Bur- lington & Quincy mußten ihre Direktoren von den Aktionären in aller Öffentlichkeit angreifen lassen. Manchmal war das plötzliche Interesse an bisher arg vernachlässigten Dingen segensreich, manchmal aber auch nicht. Im großen und ganzen blieb die riesenhafte, weit verbreitete Eisenbahnindustrie mit ihrer Masse von schwierigen Verhältnissen, ihren öffentlichen oder geheimen, aber jedesmal unübersicht- lichen Einzelheiten ein Feld, auf dem Riesenskandale blühten, und ein Gegenstand großer Besorgnis. 91 Und da war Morgan, der künftige Geldfürst, bisher aber ein einfacher Bankier, der seine Ideen und Me- thoden 30 Jahre lang in seinem eigenen Geschäfts- zweig erfolgreich angewendet hatte. Wir sind jetzt an dem Punkt angelangt, von wo der Morgan, den wir bisher kennengelernt haben, sich anschickte, den Weg zu begehen, der ihn auf den Gipfel führen sollte, von wo er den ersten Schritt von dem vielbegangenen Pfad der gewöhnlichen Geschäftsroutine fort machte und in seiner privaten Eigenschaft Arbeit für die Öffentlichkeit leistete, Es ist der Zeitpunkt, als er, um mit einigen zu reden, anfing, den Reichtum des Landes zu. schlucken, oder, wie andere es ansehen, die Ge- schäfte der amerikanischen. Allgemeinheit in dem Sinne zu führen, in dem sie seiner Meinung nach ge- führt werden mußten, oder, wie wieder andere be- haupten, sich entschied, ein öffentlicher Wohltäter zu werden und dem Lande für den Rest seiner Tage un- schätzbare Dienste auf finanziellem Gebiet zu leisten. Mit anderen Worten, die Frage nach Morgans Mo- tiven: oder seiner Moral kann am besten durch die Schilderung der Ereignisse in seiner weiteren Lauf- bahn vom Jahre 1885 ab beantwortet werden. Die Darlegung der wirklichen Ereignisse in Morgans Leben wird uns zu dem Schluß führen, daß die erste und die dritte oben angegebene Ansicht von den Beweg- gründen des Finanzmannes etwas romantisch und falsch sind, und daß die zweite, die annimmt, daß sein tiefstes Interesse an den Geschäften, die moralische Achse, um die sich sein ganzes Leben drehte, eine natürliche Vorliebe für gesunde, wohlbegründete Ge- schäfte ohne logische Fehler oder verderbliche Schwachheiten war, der Wahrheit sehr nahekommt. Sie kommt der Wahrheit jedenfalls so nahe, wie es eine Analyse eines menschlichen Wesens. die nicht 32 ein dickleibiges Buch mit Erklärungen und Berichten über jede einzelne seiner Taten füllt, nur kann. In den folgenden Zeilen werden mehr als einmal Lagen ge- schildert werden müssen, die aus einer unentwirrbaren Mischung von Motiven bestehen, bei denen manchmal das Zünglein der Wage sich der einen oder anderen der beiden oben falsch genannten Beurteilungen Mor- gans zuneigen mag. Das schadet nichts. Wir suchen den Mann selbst, keine Karikatur von ihm, und so werden wir diese Verwicklungen doppelt interessant finden. Im Jahre 1885 fühlte Morgan sich durch ver- schiedene Vorkommnisse dazu getrieben, im Eisen- bahnwesen etwas zu unternehmen. Nun tat Morgan stets entweder gar nichts, oder alles; entweder war er der unbeteiligte Zuschauer, oder er spielte eine führende Rolle. Es ist im vorangegangenen Kapitel bereits erzählt worden, wie er die Verwicklungen zwischen der West Shore und der New York Central, zwischen der South Pennsylvania und der Pennsyl- vania entwirrte. Er nahm nicht Partei, er nahm die Leitung in die Hand. Mit der Logik des gesunden Ge- schäftsgeistes zwang er die Unversöhnlichen, sich seinen Plänen zu unterwerfen, als niemand etwas der- artiges für möglich hielt. Er hatte diese Angelegenheit kaum geordnet, als er sich einer anderen, noch viel verwickelteren, dro- henderen gegenüber sah, dem Zusammenbruch der großen Philadelphia & Reading Railroad. Die Reading war eine der größten bestehenden Eisenbahngesellschaften. Ihr Kapital belief sich auf Hunderte von Millionen, sie hätte 40 Millionen pro 17 Jahr verdienen können. Sie war eine riesige, dauernd laufende Maschine zum Profitmachen — aber es war etwas faul in ihrer Geschäftsführung, sie brachte nicht einmal ihre Betriebskosten herein, Wenn ein kleines Geschäft in Schwierigkeiten ge- rät, so ist das zwar peinlich, aber aufregend nur für die unmittelbar Beteiligten, Die schließlich kommende Katastrophe sucht ein oder zwei Menschen heim, und gewöhnlich hätte sie abgewendet werden können durch ein wenig mehr Geld. Wenn aber ein großes Unternehmen zusammenzubrechen beginnt, so ist es fürchterlich, dabeizustehen und zu beobachten, be- sonders wenn es sich um eine Eisenbahn handelt, Denn zine Eisenbahngesellschaft kann nicht den Laden zu- machen und unter Mitnahme der Strecke verschwinden, Man kann sie niemals für tot erklären und aufgeben, ihre Krankheit muß geheilt werden, ganz gleich, wie lange es dauert und was es kostet. Eine bankrotte Eisenbahngesellschaft liegt wie ein Alp auf der Brust der unglücklichen Aktionäre, und die, die sie nicht sofort arm macht, erschreckt sie zu Tode mit ihren riesenhaften und immer wachsenden Ausgaben. Man muß ihr aus den Schwierigkeiten helfen, aber wie? Das ist keine Grünkramladenangelegenheit, das ist der Todeskampf eines Zyklopen. Eine solche Lage bietet ein Problem mit so tausendfältigen Kompli- kationen, daß man nicht hoffen kann, es mit bloßer Schlauheit, mit gesundem Menschenverstand oder Er- fahrung allein zu lösen. Die Berichte über die Ver- sammlungen der verschiedenen Aktionärausschüsse beweisen das klar, Die Lage, in der sich die Reading befand, war folgende. Ihre jährlichen Ausgaben für den Zinsen- dienst festverzinslicher Papiere beliefen sich auf etwa 6 300 000 Dollar. Von ihren 2538 Kilometern Strecken- 34 länge wären 1843 Kilometer gepachtet, der Pachtzins betrug 9371021 Dollar jährlich. Also mußte die Rea- ding im ganzen jährlich einen Gewinn von rund 15670000 Dollar erzielen, um ihren laufenden Ver- pflichtungen nachkommen zu können. Außerdem hatte sie am Ende des Jahres 1885 eine schwebende Schuld von 25000 000 Dollar, deren Zinsendienst die gesamte erforderliche Gewinnhöhe auf rund 17000000 Dollar brachte. Gegenüber diesen großen Erfordernissen belief sich die Gewinn- und Verlustrechnung der Reading für die drei vorangegangenen Jahre auf folgende Summen: Jahr 1883 1884 1885 Einnahmen 8 339 934 Doll. 13396 534 Doll 12527569 Doll * Überschuß (+) Ausgaben oder Defizit (—) 6816 183 Doll. '+1 523 751 Doll. ‘6874453 Doll. 3355251 Doll. '7<25451 Doll. 4597882 Doll. Und das Jahr 1886 zeigte ein Defizit von fast 6 Millionen. Als Morgan sich darangab, diesen jähr- lichen Millionenverlust durch einen jährlichen Gewinn zu ersetzen, sah er sich unerwarteten Schwierigkeiten gegenüber. Die Reorganisation einer Eisenbahn ähnelt dem Beschneiden der Obstbäume, und Finanz- wie Obstbausachverständige können sehr verschiedener Meinung sein, wie weit man dabei gehen soll. Der Prozeß bei der Eisenbahn besteht in einem Kappen der Ausgaben für den Zinsendienst, indem man die vorliegenden Anleihen gegen solche mit niedrigerer Verzinsung eintauscht. Ein anderes, fast ebenso un- vermeidliches Verfahren ist die Forderung einer ge- wissen Nachzahlung von den Anteilbesitzern für jeden einzelnen Anteil. Um dies in die Wege zu leiten, muß man die Zustimmung der Aktionäre selbst haben. Da 46 es verschiedene Klassen von Aktien, Verschreibungen usw. gibt, die nicht alle in gleicher Weise leiden, so ist Raum für große und schwerwiegende Meinungs- verschiedenheiten über jeden nur denkbaren Plan da. In dem vorliegenden Falle wurde zu Anfang des Frühlings 1886 angekündigt, daß sich ein Banken- konsortium mit einem Kapital von 15 Millionen ge- bildet habe, um die Reading zu sanieren, und daß die Firma Drexel, Morgan & Co, die Sache in die Hand genommen habe. Es stellte sich aber heraus, daß die Aktionäre die Opfer, die man von ihnen verlangte, nicht bringen wollten, und außerdem stieß Morgans Plan auf die heftigste Gegnerschaft des Präsidenten der Bahn, Franklin B. Gowen, der sich dabei auf zahl- reiche Gefolgschaft stützen konnte. Nach einigen Wochen nutzloser Arbeit zog sich Morgan zurück und überließ Gowen das Feld, der dann selbst mit einem Sanierungsplan hervortrat, Da aber er auch keinen Rückhalt dafür fand, mußte er abtreten, und Austin Corbin wurde Präsident. Im Herbst 1887 setzte Mor- gan dann doch noch seinen Plan durch. Die schwebende Schuld wurde durch Zuschüsse, die die Aktionäre jetzt zu tragen willens waren, aus der Welt geschafft, der Zinsendienst auf einige Millionen unter dem Reingewinn festgesetzt, und in ihrem nächsten Bericht wies die Eisenbahngesellschaft einen Gewinn von fast 3 Mil- lionen aus. Diese Reorganisation wurde damals als eine wun- derbare Arbeit angesehen. Man sagte sogar, die Rea- ding sei so gut wieder aufgebaut worden, daß sie nie- mals mehr und unter gar keinen Umständen dem Bankrott wieder zusteuern könne. Aber der Prophet, der diesen weisen Ausspruch getan hatte, sollte seine Voraussage doch Lügen gestraft sehen. Die Bahn war keineswegs gegen unsinnige Geschäftsführung ge- J6 schützt, 5 Jahre später mußte Morgan sich von neuem mit ihr befassen. Als Austin Corbin Präsident wurde, gab er einem Protege namens McLeod einen Posten. Dieser Mc- Leod, später scherzweise der „Napoleon der Eisen- bahnen‘ genannt, zog sich eine Nachprüfung seiner Ge- schäftsführung durch den Kongreß und die dauernde Feindschaft Morgans zu. Nach Corbins Abgang wurde McLeod Präsident der Reading und gab sich daran, ein großes Kohlenmonopol zusammen mit Eisenbahnen in Neuengland zu gründen. Er pachtete Linien und schloß Bündnisse, die um mehrere Millionen mehr Ka- pital erforderten, als er aufbringen konnte. Der Ver- kaufspreis der Kohle wurde erhöht, was die Öffent- lichkeit aufbrachte. Als McLeod seinen Machtbereich nach Neuengland ausdehnte, griff er die New York & New Haven an, an der Morgan stark interessiert war, aber seine Angriffe auf die New Haven sollten seine letzte Tat sein. Morgan, der hierbei sämtliche Banken vertrat, unternahm es, McLeod, der sich seine Einmischung nicht gefallen lassen und seinen Rat nicht annehmen wollte, in seine Schranken zurückzuweisen, McLeod sagte: „Lieber verkaufe ich Erdnüsse auf der Straße, als daß ich mir von J. P. Morgan Vorschriften machen lasse,” Im Jahre 1893 trat er zurück und hinterließ ein ruiniertes Unternehmen. Morgan war zur Zeit gerade mit einer anderen, noch schwierigeren Sache be- schäftigt, so konnte er der Reading nicht seine Auf- merksamkeit widmen. Die neue Leitung unternahm die Reorganisation auf eigene Faust, aber ihre Vorschläge wurden von den Aktionären sehr kühl aufgenommen. Sie konnten nicht sehen, worauf alles hinauslief, und sie weigerten sich, noch weitere Opfer zu bringen. Zuletzt wandten sich die Anteilbesitzer direkt an 7 Mordan vr v Morgan und baten ihn, die Sache in die Hand zu neh- men. So sanierte er die Reading noch einmal, und noch dazu in einem Panikjahr, In den acht vergange- nen Jahren hatte die Bahn eine neue schwebende Schuld, diesmal von 18 Millionen, kontrahiert, die wie damals getilgt werden mußte, Als Morgan die Reorganisation beendet hatte, behielt er die Kontrolle über die Bahn in der Hand. Er wollte es nicht ris- kieren, daß ein Unternehmen, das sorgfältigste Ge- schäftsführung erforderte, in die Hände irgendwelcher rücksichtsloser Geschäftsleute fallen sollte, und die Aktionäre waren hierin einer Meinung mit ihm. Da sie selbst ihre Interessen nicht wahrnehmen konnten oder wollten, waren sie sehr zufrieden, daß Morgan dies für sie tun wollte. Und nach dieser Erfahrung behielt Morgan von nun ab. stets die Kontrolle über die Eisenbahngesellschaf- ten, die er reorganisierte, selbst in der Hand, sei es durch stellvertretendes Stimmrecht,. sei es durch Aktienbesitz, der eine Kontrolle ermöglichte. Auf diese Weise und zu dieser Zeit wurde der Grund zu der hohen Stellung, die er zuletzt einnahm, zu der All- macht in der amerikanischen Finanz gelegt. nr In diesen Jahren wurde die Geschäftslage im Eisen- bahnwesen immer schlechter. Die neuen, jüngeren Bahnen im Westen näherten sich schnell dem Abgrund des Bankrotts, und im Jahre 1889 machte Morgan einen zielbewußten und neuartigen Versuch, ihnen die Not- wendigkeit durchgreifender Reformen vor Augen zu führen. Die Präsidenten der Bahnen im Westen hatten eine eigene Organisation, die sich mit Poolfragen be- schäftigt hatte, bevor die Poolbildung durch das neue zwischenstaatliche Handelsgesetz (Interstate Com- I8 merce Act) verboten wurde. Jetzt arbeitete diese Or- ganisation angeblich in Harmonie auf der Basis eines „gentlemen's agreement‘ — an das sich kein einziger Gentleman hielt. In der letzten Dezemberwoche 1888 lud Morgan die Präsidenten der westlichen Gesell- schaften nebst den Bankiers in sein Haus in der Ma- dison Avenue ein. Der Zweck der Zusammenkunft war, gemeinsame Handlungsweise festzulegen und die selbstmörderische Tariferniedrigung zu beendigen. Die erste Versammlung vertagte sich auf den 8. Januar 1889. Und zwischen den beiden Zusammenkünften wurden die Tarife noch weiter erniedrigt! So waren die Präsidenten nicht gerade in rosiger Laune, als sie sich von neuem trafen. Da waren Charles Francis Adams von der Union Pacific, Marvin Hughitt von der Chicago & North- western, R. R, Cabie von der Rock Island, Frank S. Bond von der Chicago, Milwaukee & St. Paul, Jay Gould und sein Sohn George von der Missouri Pacific, A, B. Stickney von der Chicago, St. Paul & Kansas City, und ein halbes Dutzend andere. Die Banken waren außer durch Morgan selbst durch J. Hood Wright von Morgans Firma, John Crosby Brown von Brown Brothers, George P. Magoun von Kidder, Pea- body & Co., die Barings und noch zwei oder drei an- dere vertreten. Das erstemal standen sich in einer förmlichen Zu- sammenkunft die Männer, die die Eisenbahnen betrie- ben, und die, die das Geld für den Bau der Eisenbahnen lieferten, von Angesicht zu Angesicht gegenüber. Es war eine rein geschäftsmäßige Zusammenkunft, Um es klar herauszusagen, die Vertreter des Kapitals woll- ten. den Eisenbahnleuten einmal die Peitsche zeigen, sie wollten ihnen nachdrücklich klarmachen, daß un- zweckmäßiges Betragen in der Zukunft durch das Ver- ‘O stopfen der Geldquelle bestraft werden würde. Mor- gan selbst nahm sich kein Blatt vor den Mund, er hielt die Zeit zu offener Rede für gekommen, „Der Zweck dieser Zusammenkunft ist‘, sagte er, „zu veranlassen, daß die Mitglieder der Eisenbahn- organisation nicht mehr das Gesetz in ihre eigenen Hände nehmen, wenn sie vermuten, daß man ihnen zu nahe getreten ist, wie es bisher zu oft üblich war, Das ist im allgemeinen in zivilisierten Ländern nicht Sitte, und es gibt keinen vernünftigen Grund, warum es das im Eisenbahnwesen sein sollte.” Präsident Roberts von der Pennsylvania erwiderte: „Im Namen der Eisenbahnmänner dieses Landes ver- bitte ich mir derartige scharfe Worte, Man scheint andeuten zu wollen, daß wir, die Eisenbahnleute, eine Bande von Anarchisten sind, unter denen man ver- suchen muß, Gesetz und Schiedsgerichtsbarkeit an die Stelle von Gesetzlosigkeit und Macht vor Recht zu setzen.” Eine Stille trat ein, und dann sagte Stickney, er sei gegen geheime Sitzungen wie die gegenwärtige. „Das Publikum”, fügte er hinzu, „wird sicher denken, wir bilden eine Verschwörung, um etwas zu tun, was wir nicht tun dürften.“ Stickneys Ansicht schloß sich jedoch niemand an. Roberts hielt dann eine Rede, in der er Nachdruck darauf legte, daß der Bau nutzloser Parallelbahnen die Grundursache aller Schwierigkeiten im Eisenbahn- wesen sei. Er meinte, die Banken könnten das ver- hindern, wenn sie nur wollten, und er wiederholte seine Verwahrung gegen Morgans scharfe Sprache, Er sagte: „Ich kann mir nicht helfen, aber ich meine, daß es eine sröbere Sprache ist, als wir uns gefallen.lassen müssen. [m übrigen fühle ich mich durchaus. nicht getroffen, wenn es die anderen nicht tun.” 100 Morgan ließ diese letzte Bemerkung unberücksich- tigt und ging sofort in medias res. „Was die Bemer- kung von Mr. Roberts betreffs der Banken und des Baus von Parallellinien betrifft, so denke ich, daß ich für die hier vertretenen Bankhäuser sprechen kann, wenn ich sage, sobald eine Organisation entsprechend dem Zweck dieser Zusammenkunft gebildet werden kann mit einem geschäftsführenden Ausschuß, der in der Lage ist, seine Beschlüsse auch durchzuführen, und in dem die Banken vertreten sein müssen, werden sie erwägen, keinerlei Anleihen auf den Markt zu bringen und alles, was in ihrer Macht steht, zu tun, um zu verhindern, daß solche Anleihen von anderer Seite auf den Markt gebracht werden, die den Bau von Parallelstrecken oder von Streckenerweiterungen er- möglichen sollen, außer wenn der Bau dieser Linien einstimmig von dem geschäftsführenden Ausschuß ge- billigt wird. Ich wünsche, daß dieser Punkt allen klar ist.“ Darauf drückte Adams seine Gedanken in einer kurzen Rede aus, in der er sagte: „Die Schwierigkeit in der Geschäftsführung im Eisenbahnwesen beruht nicht auf einem Mangel in der Gesetzgebung der ein- zelnen Staaten oder der Bundesregierung, sondern auf der Habgier, dem Mangel an Treu und Glauben und der niedrigen Moral der Eisenbahnleitungen, auf dem vollkommenen Fehlen eines hohen Standes geschäft- licher Rechtschaffenheit. Nun ist die Frage, die wir heute hier entscheiden wollen, die, ob irgendein Ver- treter einer Bahngesellschaft vor der Öffentlichkeit und vor uns behaupten will, daß er nicht willens ist, den Gesetzen zu gehorchen, und ferner, daß er in Streitfällen das Gesetz lieber in seine eigene Hand nehmen will als sich einem Schiedsgericht zu unter- werfen. Das ist die ganze Frage in nuce.“” 101 Hughitt meinte, man könne die Frage nicht so in nuce zusammenfassen. Er sehe nicht, wie er als Prä- sident seiner Bahn seine Zustimmung dazu: geben könne, daß die Interessen seiner Gesellschaft einem Schiedsgericht unterworfen werden s2'!ten. Es wurde noch viel diskutiert, zeitweise ähnelte die Zusammenkunft eher einer Versammlung von Häuptlingen sich bekämpfender schottischer Clans, denn jeder verfocht leidenschaftlich und aus tiefster Überzeugung die Ansicht, daß nicht er, sondern sein Nächster die Schuld trüge. Schließlich wurden einige ganz vernünftige, doch reichlich nutzlose Beschlüsse gefaßt, Man kam überein, keine Fahrkarten mehr an Makler abzugeben, und ein Ausschuß wurde gebildet, bei dem Klagen wegen Tariferniedrigungen vorgebracht werden sollten. Dieser Ausschuß sollte das Recht haben, Gesellschaften, die sich nicht an die Beschlüsse halten würden, in Strafe zu nehmen, und jede Ge- sellschaft sollte 1000 Dollars hinterlegen, aus denen etwaige Strafen bezahlt werden könnten. Dieser weit- sichtige Beschluß zeigte der Öffentlichkeit klar genug die Nutzlosigkeit der versuchten Einigung, denn er deutete an, wie wenig die einzelnen Gesellschaften sich gegenseitig trauten, und man nahm nicht an, daß eine Gesellschaft sich irgendwie durch Geldstrafen be- hindern lassen würde. Jedoch zeigte die Versammlung, was Morgan vor allem beabsichtigte: er wollte Frieden und anständige Handlungsweise zwischen den Eisenbahnleitungen zu- stande bringen. Er wünschte Frieden, anständige Hand- lungsweise und Beobachtung der Gesetze und guten Sitten, denn das Gegenteil mußte den Ruin der Gesell- schaften nach sich ziehen. Damals aber hatte er noch wenig Macht, seine Gedanken durch Zwang verwirk- lichen zu können. Sein Arm reichte nicht über den 112 Mississippi hinüber. Selbst in New York empfingen die Eisenbahnpräsidenten aus dem Westen keinen beson- deren Eindruck betreffs der Ziele der Banken, und als sie erst wieder zu Hause waren, taten sie doch, was sie wollten. Zeigt dieser Vorfall unter anderem nicht sehr klar, was das Ziel für die Zukunft eines Mannes vom Typus Morgans sein würde? Wenn er die Leute nicht durch Aussprachen mit ihnen beeinflussen konnte, mußte er danach streben, sie durch Zwang zu kontrollieren. Alles lehrte ihn die Notwendigkeit, selbst die Kon- trolle in die Hand zu nehmen. um sein Ziel zu er- reichen. Das Anti-Pool-Gesetz beschleunigte die Herausbil- dung der neuen Hochfinanz, deren wichtigster Ex- ponent Morgan war, Sie war unvermeidlich. Es war sehr leicht, zu sagen, daß alle Eisenbahnen reicher sein würden, wenn sie aufhören wollten, sich gegenseitig zu bekämpfen. Es ist auch leicht, zu sagen, daß alle Völker reicher sein würden, wenn sie aufhören woll- ten, Kriege zu führen. Aber in Wirklichkeit würden bei der damaligen Lage der Dinge die Eisenbahnen nicht alle reicher gewesen sein, wenn sie einen Frie- densvertrag unterzeichnet und strikte beobachtet hät- ten. Unter fairen Bedingungen und bei gleichen Tarifen würde das Geschäft sich unvermeidlich in den Händen der größeren und besseren Eisenbahnen konzentriert haben, die schwächeren und ärmeren aber würden an die Wand gedrückt worden sein. Unter dem ungesetz- lichen Poolsystem hatte jede ihren bestimmten Anteil an den Einnahmen aus dem Verkehr erhalten, und das hatte ihnen das Leben ermöglicht. Da sie jetzt ohne einen solchen Schutz waren, kamen sie auf den Hund und hatten die Wahl zwischen Kampf, Diebstahl oder Eingehen. 10 Das Eisenbahngeschäft hatte damals rauhe Sitten, es war noch neu und wurde nur von wenigen verstan- den, In der fraglichen Periode sah Morgan seinen Schwierigkeiten ins Gesicht und überwand sie erfolg- reich nach seiner eigenen Methode. Und das Publikum bildete sich allmählich eine Meinung von ihm. Es hielt ihn für einen Mann aus Erz, rücksichtslos, doch gut- mütig, von furchtbarer Energie und großer Charakter- stärke, für einen Mann, der sicher ausführbare Pläne faßte, dessen Ehrbarkeit seinen Klienten gegenüber bewiesen war und außer allem Zweifel stand. Um sein 50. Jahr wurde Morgan allmählich ein Faktor im nationalen Leben, seine Handlungen wurden von Wichtigkeit für den Staat, denn sie hatten schon durch ihre umfassende Größe mit politischen sowohl wie finanziellen Fragen zu tun, sie riefen Meinungs- verschiedenheiten und Bewegungen hervor, die das Land noch lange beschäftigen sollten. Achtes Kapitel DIE SCHATZAMTSKRISIS VON 1895 Mi igens Kontrakt über die Goldlieferungen an die Regierung der Vereinigten Staaten vom Jahre 1895 machte seinen Namen im ganzen Land bekannt. Bis dahin war er eigentlich nur einem verhältnismäßig kleinen Kreis von Finanzgewaltigen geläufig gewesen, das Heer der kleinen Kapitalisten hatte allerdings schon von ihm gehört, aber die Zeitungen hatten ihn sozusagen noch nicht entdeckt. Im Winter 1894/95 geriet das Schatzamt der Ver- einigten Staaten unter den Nachwehen der furcht- baren Krisis von 1893 in außerordentlich . ernste 104 Schwierigkeiten. Eine Reihe ungewöhnlicher und un- abwendbarer Vorfälle, bei denen Politik und Geschäft unlösbar miteinander verflochten waren, bewirkte während mehr als eines Jahres die stetige Anforde- rung von Gold aus den Vorräten des Schatzamts, bis tatsächlich die Vereinigten Staaten vor der Aufhebung der Einlösungspflicht für Noten standen, Mit anderen Worten, die Arbeit des Wiederaufbaus, der mühsam errungenen Wiederherstellung des zur Zeit des Bürger- kriegs so tief gesunkenen Kredits, stand vor einem völligen Zusammenbruch. Diese Gefahr war nur verhältnismäßig wenigen sichtbar. Auf der einen Seite sahen Morgan, August Belmont und ein paar andere Bankiers sie kommen, und auf der anderen Seite bemühten sich Präsident Cleveland und die Beamten des Schatzamts ständig, zu verhindern, daß die Goldvorräte des Schatzamts sich gänzlich erschöpften, aber auch, daß die Öffent- lichkeit den wahren Stand der Dinge erführe. Denn die Eingeweihten waren sich klar darüber, daß die schlimmste Panik eintreten würde, sobald in der Öffentlichkeit Genaueres über die Lage bekannt würde. Die Rettung der Regierung aus dieser gefährlichen Situation wurde von Morgan persönlich ins Werk ge- setzt und durchgeführt, und Präsident Cleveland hatte sich im geheimen mit ihm über die näheren Umstände dieser Rettung geeinigt. Der Lohn für beide war, daß sie nachträglich von der radikalen Presse angegriffen wurden, der eine als Verräter an seinem hohen Amt, der andere als gewissenloser Erpresser. Warum diese harten Worte? In gewissem Sinne sind sie verständ- lich, denn wenn man die Kritik von ihrer besten Seite nimmt und ihr die ehrlichsten Beweggründe zugesteht — die unehrlichsten waren Neid und Bosheit — dann sieht man, daß die Öffentlichkeit glaubte, in einem 105 demokratisch regierten Lande hätte sich ein anderer Ausweg aus diesen Schwierigkeiten finden lassen müssen. A Das ist wahr und doch wieder nicht wahr. In einem gut und wahrhaft demokratisch regierten Lande hätte es überhaupt unmöglich sein sollen, daß das Schatz- amt in derartige Schwierigkeiten geriet. Was dann schließlich getan wurde, ward in einer Notlage getan, wie die folgenden Zeilen beweisen werden. Und die Notlage war außerordentlich drückend und entbehrte nicht einer gewissen Dramatik, wenn sie auch dem un- beteiligten Beobachter infolge der verwickelten finanz- technischen Ursachen unklar erscheinen mag, Morgans Persönlichkeit und Stellung aber, seine ihm allein eigene Macht, trat klar hervor. Diese Notlage ent- hüllte plötzlich die Kraft seiner Persönlichkeit, genau so wie sie auch den unbeugsamen Charakter von Präsident Grover Cleveland enthüllte. Um die wahre Natur der Dinge klarzustellen, um die Charakteristika des zwischen Cleveland und Mor- gan abgeschlossenen Geschäfts genau aufzuzeigen, um Morgans Standpunkt klarzulegen; müssen hier die be- sonderen Umstände des Falles etwas ausführlicher be- handelt werden. Es gab damals in den Vereinigten Staaten nicht weniger als acht Geldsorten: Goldzertifikate, Silber- zertifikate, Papiergeld des Staates, Schatznoten, Bank- noten der Nationalbank. Goldmünzen, Silbermünzen und die kleinen Scheidemünzen aus Nickel und Bronze, Der Wertmesser für alle — ausgenommen natürlich die Goldmünzen selbst — war das Gold, nur konnten sie nicht alle auf derselben Basis mit diesem Wert- messer verglichen oder auf demselben Wege gegen Gold eingetauscht werden. Ein Goldzertifikat zum Beispiel war ein Schein über eine bestimmte Menge O6 Gold, die tatsächlich in der Schatzkammer der. Re- gierung lagerte; das Papier wurde nur der größeren Bequemlichkeit halber benutzt. Eine Staatsnote aber, die typische Form eines vom Staat ausgegebenen Papiergeldes, stützte ihren Wert nicht auf wirklich vorhandenes Gold, sondern nur auf das stillschweigend gegebene Versprechen der Regierung, sie in Hartgeld einzulösen, wenn sie beim Schatzamt eingeliefert wurde. Als die Staatsnoten der Union, Greenbacks genannt, 1862 zum erstenmal ausgegeben wurden, war keine Rede davon, sie als einlöslich zu behandeln. Ihr Wert sank daher während des Bürgerkrieges be- trächtlich, stieg aber nach Beendigung des Krieges, sobald Schritte unternommen wurden, eine für ihre Einlösung genügende Menge Gold anzusammeln. Am 1. Januar 1879 wurde die Einlösungspflicht in Kraft gesetzt, und von diesem Zeitpunkt an waren diese bedruckten Stücke Papier zum erstenmal seit ihrer Ausgabe so gut wie Gold. Sie waren einlösbar in „gesetzlichen Zahlungs- mitteln‘, worunter Gold oder Silber zu verstehen war. Damals konnte niemand voraussehen, daß das Silber in den nächsten 10 Jahren stetig im Werte fallen würde, daß eine immer größere Menge Silber nötig sein würde, um einer gewissen Menge Gold gleich- wertig zu sein. In dem umfassenden Begriff „gesetz- liches Zahlungsmittel‘ lag damals noch keine Drohung. Daher wurde die viel gefürchtete Klippe der Einlösung leicht umschifft, ohne daß die Silberfrage — die ja erst später akut wurde — irgendwelche Hindernisse bereitet hätte. Bei einer Ausgabe von insgesamt 350 Millionen Greenbacks sammelte die Regierung eine Goldreserve von 150 Millionen an, von der schon die Hälfte genügt hätte, um allen Verbindlichkeiten nachzukommen. 107 So wurde es eine reine verwaltungstechnische Maß- nahme, den im Umlauf befindlichen Noten gegenüber stets eine Goldreserve von 100 Millionen aufrecht- zuerhalten, Niemand vermutete, daß die Noten beim Schatzamt für andere Zwecke vorgelegt werden würden, als um Gold für die Bedürfnisse der Banken oder zur Verschiffung ins Ausland zu erhalten. Für diese Bedürfnisse aber war, wie man annehmen konnte, die Reserve von 100 Millionen doppelt und dreifach ausreichend. Aber in dem Währungsgesetz von 1878 war eine merkwürdige Bestimmung, die im Jahre 1895 zu der kleinen Ursache einer sehr großen Wirkung wurde. Da der Kongreß gefürchtet hatte, durch das Verschwinden der Noten aus dem Umlauf infolge ihrer Einlösung in Gold könne eine Zahlungsmittelknappheit eintreten, hatte er unter anderem die Bestimmung ge- troffen, daß .der Schatzsekretär alle vorgezeigten Noten einlösen und wieder ausgeben sollte. Das be- deutete, daß man ein und dieselbe Note unbeschränkt oft dazu benutzen konnte, beim Schatzamt ihren Nennwert in Gold zu erhalten. Man konnte die Noten als Bagger benutzen, um mit ihnen sämtliches Gold aus dem Schatzamt herauszuholen. Das war ein un- beabsichtigter Witz in dem Gesetz, der — damals — anscheinend niemandem aufgefallen war. Die nächsten 10 Jahre waren keine mageren Jahre. Im Gegenteil, sie waren Jahre der blühendsten Geschäfte, Die ruhige, aber zielbewußte Aufnahme der Einlösung hatte wie die Vollendung eines Stau- dammes gewirkt, der einen frischen, stetigen Fluß von Kapital, Energie, Ideen und Glauben an die materielle Zukunft des Landes ermöglichte. Der Goldstrom kam besonders aus dem Ausland, Die europäischen Kapi- talisten wollten ja während des Bürgerkrieges mit den 1O8 Papieren der Vereinigten Staaten nichts zu tun haben, sie hatten kein Zutrauen zu der Union. Jetzt aber zog die glänzende Geschäftslage in Amerika das Geld aus dem Ausland in großen Mengen an. In zu großen Mengen sogar, wie sich bald herausstellen sollte. Die Wirkung war nämlich, daß das amerikanische Wirtschaftsleben über die natürlichen Bedürfnisse hin- aus angeregt wurde. In einer Gegend, wo eine Fabrik, eine Eisenbahnlinie ihre Daseinsberechtigung gehabt hätte, konnten zwei oder drei eben nur leben, wenn sie sich gegenseitig die Geschäfte abjagten. Und in- zwischen floß immer mehr Geld ins Land und wurde in dem Bau immer neuer Fabriken und Eisenbahnen angelegt. So wurde endlich einmal ein Gipfelpunkt erreicht. Dann verwandelte plötzlich der Rückwärts- schwung des Pendels die Gebefreudigkeit der in- vestierenden Kapitalisten in ihr genaues Gegenteil. Nun betätigten sich alle, mit Ausnahme einiger weniger über den Dingen Stehender, als ausgesprochene Schwarzseher und führten durch ihr unüberlegtes Handeln in blindem Schrecken gerade das herbei, was sie gefürchtet hatten. So werden nämlich Paniken inszeniert — und so kam die furchtbare Krise von 1895. Inzwischen hatte der Kongreß die Silberfrage ent- deckt. Nach dem Bland-Allison-Gesetz wurde eine beschränkte Silbermenge in Silberdollarstücken aus- geprägt. 1890 versuchte der Kongreß, die Ausprägung von allen Beschränkungen zu befreien, und die dahin zielende Agitation brachte schließlich das Sherman- Kompromißgesetz zustande, nach dem der Schatz- sekretär angewiesen wurde, monatlich. 4% Millionen Unzen Silber aufzukaufen ‚und dafür Schatznoten .- L 1.1 auszugeben, die er nach Belieben in Gold oder Silber wieder ‚einlösen konnte, Die Auswirkung dieses Ge- setzes war unheilvoll. Es gab.zuviel Silber und daher wurde dieses Metall unerwünscht. Die Geldmakler zogen Gewinne daraus, daß sie das schlechtere Metall gegen das bessere eintauschten und das Gold ins Aus- land sandten. Nach 3 Jahren (Juni 1893) wurde das Gesetz wieder für ungültig erklärt, aber inzwischen hatte das Schatzamt fast 150 Millionen in Gold verloren. Doch die Ungültigkeitserklärung jagte wieder den Kapitalisten Schrecken ein. Sie fürchteten, daß man sie zwingen werde, in Silber zurückzunehmen, was sie in Gold hergegeben hatten, Die im Kongreß heftig verfochtene Ansicht, ein Metall sei so gut (re- lativ gesprochen) wie das andere und die Staatsschul- den könnten in Gold oder Silber gezahlt werden, ließ diese Befürchtungen nicht ganz ungerechtfertigt er- scheinen. Und hinter den Vorkämpfern dieser Ansicht standen die silbererzeugenden Staaten der Union und versuchten mit allen Mitteln. ihre Interessen zu wahren. Im Westen las jedermann ‚„Coin's School of Finance‘, ein Buch von Harvey, das in schulmeister- lichem Tone die Nachteile der Goldwährung ausein- andersetzte, und Karikaturen gingen von Hand zu Hand, auf denen die Farmer als eine Kuh dargestellt waren und Wall Street als der eifrige Melker, der aus dem: treuen Tier den letzten Tropfen Milch heraus- zupressen sucht. In den Zügen sah man die Leute nichts anderes lesen oder ansehen, und man hörte sie die „Goldkäfer” in den schönsten Kraftausdrücken verfluchen, Die wilde Agitation der Silberanhänger und der drohende Niedergang der wirtschaftlichen Lage kamen zusammen und ‚erzeugten eine doppelt wirksame Panik, Und als ob die Schwierigkeiten im ‘10 Land noch nicht genug gewesen wären, kamen auch noch die englischen und europäischen Kapitalisten und verlangten ihr Geld zurück, und zwar schleunigst und auf der Stelle. Sie wollten Gold haben, solange es noch Gold in Amerika gab, und sie verkauften alle die Papiere, die sie vor kurzem erst noch mit so großem Eifer gekauft hatten, wieder nach den Vereinigten Staaten zurück. So wuchsen die amerikanischen Konten auf der Sollseite der Bücher ausländischer Banken be- ängstigend an. Der Kurs englischer Devisen an der New Yorker Börse stieg und stieg. Die Wirkung dieser Kurssteigerung auf das Schatzamt war ungefähr so wie der eines Messerstiches in den Arm. Ausländische Devisen sind sozusagen auf eine ausländische Bank gezogene Wechsel, die im Inland verkauft werden. Sie sind Stellvertreter von Goldmünzen, und diese sind das einzige international gültige Geld. Da die Banken als Clearing House für alle auswärtigen Verpflich- tungen dienen, kann die Summe aller Transaktionen, die ein Land mit einem anderen ausführt, als eine einzige große Transaktion behandelt werden, so daß sich im internationalen Verkehr stets ein Überschuß oder ein Defizit für jedes Land ergibt. Wenn sich also für ein bestimmtes Land, etwa für die Vereinigten Staaten, ein Defizit ergibt, das heißt, wenn die Ver- bindlichkeiten nicht gedeckt werden können, so steigen die Kurse der ausländischen Devisen in diesem Land immer höher, bis mit Gold selbst gezahlt werden muß. Der einzige Ort, wo man in den Vereinigten Staaten für die Deckung der Verbindlichkeiten Gold erhalten konnte, war das Schatzamt. Langsam, aber sicher verschwand das Gold der Regierung. Teilweise wurde es außer Landes ge- schickt, teilweise wurde es im Land selbst von den er- 111 schrockenen Banken oder von Spekulanten auf- gespeichert. Zweimal borgte der Kongreß 50 Mil- lionen in Gold, um den Reservefonds wieder auf- zufüllen, Das schien aber nur die öffentliche Aufmerk- samkeit auf den wunden Punkt zu lenken, denn das Borgen half nichts. Die Käufer von Staatspapieren borgten ihrerseits nur Gold. um sie zu bezahlen, tauschten sie dann gegen Staatsnoten ein und zeigten diese beim Schatzamt vor, um sie gegen Gold einlösen zu lassen, Gegen Mitte Januar 1895 begann die Gold- reserve schneller zusammenzuschmelzen. Die Panik griff auf die New Yorker Banken und auf ihre Kunden im Lande über. Bald war es klar, daß fast die ge- samten Finanzkreise des Landes sich zusammengetan hatten, um das Schatzamt zu stürmen, dessen Schatz- kammern schon fast so leer waren wie ein aus- geschütteter Sack. Zwischen dem 1. Dezember 1894 und dem 13. Januar 1895 verließen etwa 80 Millionen das Schatzamt. In der letzten Januarwoche war der Reservefonds schon auf etwa 40 Millionen zusammengeschmolzen., Bei dem Tempo, das inzwischen die Einlösungen er- reicht hatten — mehrere Millionen täglich — reichte dieser Vorrat kaum noch auf eine Woche. Eigentlich reichte er bei weitem nicht mehr so lange, denn nur ungefähr 3 Millionen Gold lagerten in gemünztem Zustand, .der Rest der angegebenen Summe bestand aus Gold in Barren. Es herrschte aber gerade Nach- frage nach gemünztem Gold, während die Barren mit Disagio gehandelt wurden. Auch konnte das Schatz- amt schon aus dem Grunde keine Barren. hergeben, weil dadurch seine ganze Schwäche, die ja streng ge- heimgehalten wurde, offenbar geworden wäre. Wäre in diesem Augenblick der Öffentlichkeit die Wahrheit bekanntgeworden, so wäre aus der Krise überwältigen- 13 2 des Unheil entstanden. Das Schatzamt zog aus Chicago, San Francisco und New Orleans seine letzten verfüg- baren Vorräte zusammen. Aber es war weder Zeit noch Gold vorhanden, um den unvermeidbaren Zu- sammenbruch aufzuhalten. Für einen so ehrenhaften und verantwortungs- bewußten Beamten wie Präsident Cleveland kann man sich kaum eine schlimmere Lage denken. Man konnte unmöglich die Wahrheit an die Öffentlichkeit bringen, aber gerade das wollte der Präsident unter allen Um- ständen tun. Cleveland hatte sich aus der Natur seines hohen Amtes eine Meinung gebildet, von der er nicht abging, daß nämlich Hilfe unmittelbar vom Kongreß und vom Volk kommen müsse. Er war eben kein Finanzmann. Die verwickelten finanztechnischen Ur- sachen, die schon die ganze Zeit am Werk waren, die Stellung des Schatzamts zu unterminieren, die hohen Devisenkurse, das geheimnisvolle Verschwinden des Goldes, die langsame, aber unaufhaltsame Schwächung des nationalen Kredits, der Zusammenbruch der nor- malen Stützen der Währung — alles das war für ihn genau so rätselhaft wie für die große Mehrheit seiner Landsleute, die nicht Bankiers von Beruf waren. Er meinte, der Kongreß könne und müsse der Ausgabe von Schuldverschreibungen zustimmen, die — wenn auch nur zeitweise — die Lage entspannen würde. Am 28. Januar erhielt der Kongreß eine dringende, besondere Botschaft vom Präsidenten, in der er unter anderem sagte: „Die große Schwierigkeit, die sich uns entgegen- stellt, ist der weitverbreitete und ständig wachsende Mangel an Vertrauen zu der Fähigkeit der Regierung, ihre Verpflichtungen in Gold einzulösen. Der einzige der Regierung offenstehende Weg, sich Gold zu verschaffen, ist die Ausgabe und der Verkauf » Mordan ” #0 1 ihrer Schuldverschreibungen. Die einzigen Schuld- verschreibungen, die so ausgegeben werden können, datieren von vor etwa 25 Jahren .., sie sind in gesetzlichen Zahlungsmitteln zahlbar, nicht ausdrück- lich in Gold ‚.. Es ist dabei übrigens nicht sicher, daß derartige Schuldverschreibungen noch lange zu einem Preis verkauft werden können, der sich mit der Finanzlage der Regierung verträgt, Der gefährlichste und besorgniserregendste Faktor bei der gegenwärtigen Lage ... ist, daß das so er- haltene Gold wieder aus dem Schatzamt verschwindet, ohne daß dafür eine einzige Staatsnote eingezogen wird. Dieser Vorgang bringt nur denjenigen Vorteile, die aus der Verschiffung von Gold ins Ausland Ge- winne ziehen oder die es im Inland aus Furcht aul- speichern .. . Ein und dieselbe Note kann viele Male dazu benutzt werden, Gold vom Schatzamt zu er- halten, und man kann diesem Vorgang keinen Riegel vorschieben, solange gewisse Leute , , . einen Vorteil darin sehen, ihn immer und immer wieder ins Werk zu setzen. Wie man auch über die Silberfrage oder über die Doppelwährung denken mag, ein zweckentsprechender Ausweg aus den uns bedrückenden Schwierigkeiten erfordert nur eine Anerkennung von Gold ebenso wie von Silber, das Zugeständnis seiner — ob mit Recht oder Unrecht errungenen — Wichtigkeit als Grund- lage des nationalen Kredits, seiner Notwendigkeit für die ordnungsgemäße Einlösung unserer in Gold zahl- baren Verpflichtungen, und seiner Eigenschaft als Zeichen der Zahlungsfähigkeit.“ Als Antwort auf diese wohlüberlegte und genau formulierte Forderung hörte man aus dem Kongreß nur das. Tamtam der Parteipolitik — und Ausdrücke heftissten Widerstandes. Man hätte meinen können. "414 eine Schar Kinder spielte Stadtverordnetenversamm- lung — Worte ohne Taten, Rauch ohne Feuer, Die Silberagitation begann von neuem und die Anhänger des Silbers bemühten sich krampfhaft, zu beweisen, daß die „Goldkäfer”” Wucherer seien, während die An- hänger des Goldes den Finger auf den wunden Punkt in den Argumenten ihrer Gegner legten. Aber man focht sogar innerhalb derselben Partei gegeneinander und käute alles bis zum Überdruß wieder. „Der Präsident hat dem Silber den Krieg erklärt”, sagte Senator Vest pathetisch. „Er will uns selbst als Mittel benutzen, um uns die Goldwährung aufzu- zwingen.‘ Er fragte dann, ob wirklich jemand meinte, die „angebliche Notlage‘ könne nicht ohne weiteres durch Zahlungen des Schatzamts in Silber beseitigt werden. „Was mich betrifft‘, rief er und erhob seine rechte Hand wie zum Schwur, „so werde ich niemals für die Ausgabe von Schuldverschreibungen stimmen, um Gold zu verschaffen, da auf diese Weise uns die Goldwährung aufgezwungen würde.” Die Antwort der Gesetzgebenden Versammlung auf die ehrliche und direkte Aufforderung des Präsi- denten war: „Gold ist das Zeichen der Knechtschaft!” In England und auf dem europäischen Festland verbreitete sich bald die Ansicht, daß die Lage des Schatzamts hoffnungslos sei. So blieb schließlich die Schuld an der üblen Lage des Schatzamts auf Präsident Cleveland, und zwar auf ihm allein, sitzen. Inzwischen hatten sich jedoch Verhandlungen zwi- schen dem Schatzamt in Washington und einigen New Yorker Bankiers angesponnen, Cleveland hatte mit a 4 7 ] ‚+ ihnen nichts zu tun, er war vom Kongreß abhängig. Theoretisch war allerdings auch das Schatzamt vom Kongreß abhängig. Seine offizielle Stellung verhinderte es, öffentlich Verhandlungen mit privaten Stellen zu beginnen. Er war in der Lage eines Mannes, dem ver- boten ist, ein Feuer in seinem Haus zu löschen, bevor der Stadtrat zur Begutachtung erschienen ist. Er muß sehen, wie es brennt und sich immer weiter verbreitet, und muß untätig danebenstehen. Nimmt man noch an, daß der Mann weiß, daß die Hohe Behörde zu spät kommen wird, um sein Haus zu retten, so hat man ganz genau die Lage, in der das Schatzamt sich befand. Seine Beamten wußten, daß man vom Kongreß keine Rettung erhoffen konnte, und so begannen sie unter strengster Geheimhaltung, selbst Maßnahmen für die Rettung zu ergreifen. Ein Besuch August Belmonts brachte das Uhrwerk zum Laufen, Am 24. Januar fuhr Belmont mit dem Nachtzug nach Washington und suchte am nächsten Morgen Staatssekretär Carlisle in dessen Büro im Schatzamt auf. Er malte ihm die sehr ernste Finanz- lage in New York in den schwärzesten Farben. Er schien in ernster Besorgnis zu sein — und war es auch wirklich — und meinte, daß nur ein Verkauf von Re- sierungsschuldverschreibungen in Europa eine furcht- bare Krisis verhindern könne. Carlisle, der mehr Poli- tiker als Finanzmann war, glaubte, daß ein Verkauf von Verschreibungen im Lande selbst denselben Zweck erfüllen würde, jedoch sagte er Belmont nichts der- gleichen, sondern bat ihn, den europäischen Markt zu sondieren und ihm das Ergebnis mitzuteilen. Einige Tage später sandte er den Unterstaats- sekretär William E. Curtis nach New York, um Bel- mont aufzusuchen, Curtis war stets mit solchen ver- traulichen Missionen beauftragt worden, recht oft im 116 vergangenen Jahr war er kurz entschlossen nach New York gefahren und hatte die Bankpräsidenten auf- gesucht, um irgend etwas für das Schatzamt Wichtiges zu erfahren oder — was noch häufiger vorkam — um sie für die laue Unterstützung des Schatzamts in diesen schweren Zeiten zu tadeln. Diesmal aber war es ein dringenderer Auftrag, denn als sich Curtis von Carlisle verabschiedete, sagte der letztere: „Ich kann Ihnen keine Instruktionen geben. Sie kennen die Lage. Tun Sie Ihr Bestes!” Da die Zeitungen nur wenig wußten, aber viel ahnten, zog Curtis, sobald er in New York den Zug verlassen hatte, einen ganzen Kometenschweif von Reportern hinter sich her. Er fühlte sich sichtlich erleichtert, als er in Belmonts Büro in Sicherheit vor ihnen war. Der Bankier zeigte ihm seine privaten Kabel- depeschen — Gutes enthielten sie nicht, wenigstens nichts, was bei der Haltung des Kongresses gut ge- nannt werden konnte. Man wünschte in Europa keine Verschreibungen auf „gesetzliche Zahlungsmittel”, auch keine auf Silber. Über eine unter allen Um- ständen in Cold einlösbare Verschreibung ließ sich nach Ansicht der europäischen Bankiers reden, aber davon wollte ja der Kongreß nichts wissen. Belmonts Gewährsmänner waren die Rothschilds, die Geld- und Kreditfürsten jenseits des Ozeans. Ohne ihre Hilfe konnte in dieser Richtung nichts unternommen werden. Belmont war jetzt noch pessimistischer als vor einigen Tagen, denn damals konnte er sich nur auf sein eigenes Urteil stützen, während er jetzt die Bestätigung des Ernstes der Lage in der Hand hielt. Er riet Curtis, am nächsten Tag Morgan aufzusuchen, was dieser auch versprach. Bis zu diesem Tage (dem 30. Januar) hatte Morgan nichts unternommen. In der Wall Street war seine em Haltung ein Rätsel; jedesmal, wenn die Frage der Goldverschiffungen zur Sprache kam, fragte man: „Was tut Morgan?” Am Morgen des 30. Januar aber erhielt er zwei Mitteilungen. Die erste war ein Brief von Curtis, der ihn bat, zu einer Besprechung in die Filiale des Schatzamts zu kommen, Die andere war eine Kabeldepesche von seinem Londoner Haus des In- halts, daß die Rothschilds vorgeschlagen hätten, sie und das Londoner Haus sollten zusammen mit Morgan und Belmont in New York versuchen, wenn möglich die Katastrophe abzuwenden, Kurz darauf kam auch Belmont zu Morgan; er hatte eine entsprechende De- pesche erhalten. Morgan sagte ihm, er sei bereit, die- sen Vorschlag anzunehmen und ihn zu Curtis zu be- gleiten, Curtis legte ihnen die Lage der Dinge vom Stand- punkt des Schatzamts aus dar und sagte, die Regie- rung wolle Schritte unternehmen, um sich das not- wendige Gold für das Schatzamt zu verschaffen. Morgan sagte ihm, seiner Meinung nach sei die Sache schon soweit gediehen, daß man bereits in einer Krisis stehe und daß schon eine derartige Besorgnis im Publikum herrsche, daß man unmöglich das Gold durch öffentliche Ausschreibung erhalten werde. Außerdem sei es jetzt gänzlich nutzlos, irgend etwas zu unternehmen, falls man nicht in Europa Gold be- schaffen könne. „Was meine eigene Meinung betrifft”, fuhr er fort, „so will ich Ihnen offen gestehen, daß ich es für sehr zweifelhaft halte, ob das Gold in Europa zu bekommen ist. aber man muß es jedenfalls ver- suchen.“ Curtis fragte, ob er und Belmont die Sache in die Hand nehmen wollten, wenn der Präsident und der Staatssekretär es wünschten. Morgan sagte, er fühle sich dazu verpflichtet. und er werde ihm im Laufe des 18 Tages die Grundlagen seines Planes in einem Memo- randum zusammenstellen, das er, Curtis, mit nach Washington nehmen könne. Er möge ihm dann mit- teilen, ob der Präsident und der Staatssekretär ein- verstanden seien, In dem Memorandum war besonderer Nachdruck darauf gelegt, daß es sich um einen privaten Vertrag und unter keinen Umständen um eine öffentliche An- leihe handele. Curtis nahm es mit nach Washington. Bis dahin war über den Preis nichts gesprochen worden. Morgan sagte später: „Es war auch nicht so sehr eine Frage des Preises, sondern des Erfolges.” Am Sonnabend brachte Curtis eine zustimmende Ant- wort vom Schatzsekretär, und die Bedingungen einer Ausgabe von Schuldverschreibungen wurden von den beiden Bankiers aufgesetzt. Am gleichen Tag wurden 5 bis 6 Millionen in Gold aus dem Schatzamt abgehoben und zur Ver- schiffung nach Europa auf die Dampfer gebracht. Nun war kaum noch für einen Tag Vorrat vorhanden. Gegen Abend aber ereignete sich etwas Bemerkens- wertes: das Gerücht, daß Morgan etwas unternehmen werde, verursachte einen plötzlichen Umschwung der Meinung in den Finanzkreisen, und ein großer Teil des Goldes wurde von den Dampfern wieder zurück ins Schatzamt gebracht. Ein bloßes Gerücht bewirkte das. Aber die Wirkung war nicht vorhaltend. Die Presse, die etwas außergewöhnliches witterte, sah die ganze Sache natürlich von ihrem eigenen Ge- sichtswinkel an. Ihr kam sie verdächtig vor, sie war aufgebracht über die geheimnisvollen Verhandlungen. Sie sprach von ‚„Hintertreppenfinanzierung‘” und fragte, ob sich der Präsident nicht in die Gewalt der Geldinteressenten begebe, um ihnen einen Vorteil auf Kosten des Staates zuzuschanzen. Sie redete viel von 174 den unerschöpflichen natürlichen Hilfsquellen des Landes, und was das Volk alles tun würde, wenn der Kongreß ihm nur eine Möglichkeit böte, in dieser schwierigen Lage helfend einzugreifen. Die New Yorker „World“ erklärte mehrere Male, der Präsident solle eine dreiprozentige Anleihe ausschreiben: „Wenn die Banken sie nicht nehmen wollen, so wird das Volk sie nehmen!“ Und Cleveland war diesem Plan durchaus nicht ab- geneigt. Vielleicht hatte er immer noch Vertrauen zu dem Kongreß. Jedenfalls war er entschlossen, sich auf den Kongreß zu verlassen. Auch Carlisle war einer öffentlichen Anleihe geneigt. Infolgedessen erhielt Morgan am Montag vormittag, als er meinte, die Sache sei so gut wie erledigt, einen Brief von Carlisle, das Schatzamt habe sich entschlossen, die Verhandlungen abzubrechen und sich auf den Kongreß zu verlassen, damit eine öffentliche Anleihe ausgeschrieben werden solle. Das war ein Schlag ins Gesicht. Morgan war voll- kommen davon überzeugt, daß ein Ruf nach Gold an die Öffentlichkeit sich nur unheilvoll für das Schatz- amt auswirken würde. Ohne einen Augenblick zu ver- lieren, setzte er sich mit Carlisle in Verbindung und bat ihn dringend, nichts zu unternehmen, bevor er und Belmont in Washington angekommen seien. Der Staats- sekretär war damit einverstanden, noch einen Tag zu warten. Belmont fuhr sofort ab, sobald er von Mor- gan unterrichtet war; dieser selbst folgte mit einem Nachmittagszug. Mit ihm fuhr sein jüngerer Partner Robert Bacon und sein Rechtsanwalt Francis Lynde Stetson, Stetson war früher Partner von Cleveland gewesen, Er empfing Morgans Botschaft „Es sind viel- 120 leicht Papiere zu unterzeichnen und ich brauche Sie” gerade als er nach einer Abwesenheit von einigen Tagen in die Stadt zurückkehrte. Er sagte Morgan im Zug, er habe solches Interesse an der Angelegenheit, daß er zu Fuß nach Washington gehen würde, wenn es nötig sei. Er erachte es als patriotische Pflicht, jetzt zu handeln. In Washington jedoch hatten in diesem Augenblick verschiedene Leute ganz verschiedene und recht kon- fuse Ansichten von patriotischen Pflichten. Senator Vest zum Beispiel erklärte pathetisch im Senat: „Der Präsident hat dem Silber den Krieg erklärt!‘ Die un- erschöpflichen natürlichen Hilfsquellen der Vereinig- ten Staaten, die Treue des Volkes waren Phrasen, die wieder einmal sehr abgedroschen wurden — wobei man ganz vergaß, daß die unerschöpflichen natürlichen Hilfsquellen und die Treue des Volkes im Augenblick kein Gold in die leeren Gewölbe des Schatzamts brin- gen konnten. Cleveland war auch ein Patriot, aber in seinem Geist stritten Theorie und Notwendigkeit. Jedenfalls war er entschlossen, dem Kongreß zu zei- gen, was seine Pflicht sei, und ihn zum Handeln zu zwingen. Das hielt er für seine Pflicht, Am Dienstag Morgen suchten Morgan und Belmont zusammen mit Stetson und Carlisle den Präsidenten auf, Morgan führte bei dieser Gelegenheit fast aus- schließlich das Gespräch. Er und Cleveland waren übrigens gute Bekannte, da sie häufig miteinander zu tun gehabt hatten, als Cleveland nach seiner ersten Amtszeit in New York eine Rechtsanwaltspraxis aus- übte. Wenn Morgan nach Washington kam, so be- suchte er gewöhnlich den Präsidenten, um ein wenig mit ihm zu plaudern und eine Zigarre zu rauchen. An diesem Morgen herrschte aber eine andere Stimmung. Zwischen den beiden Männern bestand 31 eine tiefgehende Meinungsverschiedenheit. Cleveland war nicht der Mann, der sich durch die Persönlichkeit eines anderen beeinflussen ließ; er hatte beschlossen, dem Kongreß die Sache zu überlassen, und verharrte bei seiner Meinung. Morgan legte ihm in seiner ein- dringlichen Weise die wichtigsten Punkte seines Planes dar und bewies ihm die Notwendigkeit jeder Einzel- heit. Ihm war es klar, daß der Erfolg auf dem Ver- kauf von Schuldverschreibungen im Ausland beruhte. Auf keine andere Weise war Gold für das Schatzamt zu erhalten, das nicht selbst erst aus dem Schatzamt geholt worden war, Der Präsident konnte keinen Fehler in der Argumentation des Bankiers entdecken, aber er war ‚nicht zu überzeugen, Er wollte nichts unternehmen. Die Besprechung verlief ergebnislos, Schon früher war im Kongreß ein Gesetzentwurf über die Ausgabe von wirklichen Goldschuldverschrei- bungen, nicht solchen auf „gesetzliches Zahlungs- mittel‘, eingebracht worden. Diese sogenannte Sprin- ger-Bill war monatelang diskutiert worden; man brauchte sie nur erwähnen, sofort brach ein Sturm der Entrüstung los und die Dauerredner begaben sich an die Arbeit; Gemeinplätze über Patriotismus, den großen Reichtum des Landes, das Vertrauen des Vol- kes, Gold als Zeichen der Knechtschaft und das „Ver- brechen von 1873 wurden von der demokratischen Mehrheit losgelassen, aber nichts getan, um auch nur einen Dollar dorthin zu bringen, wo die Regierung ihn brauchte. Am Donnerstag nachmittag wurde über die Bill abgestimmt — sie fiel durch. Hierüber sagte die New Yorker „World“, die Zeitung, die bei der ganzen Agitation führend war, in einem Leitartikel: „Das einzige, was der Regierung noch übrigbleibt, ist, unter den besten erreichbaren Bedingungen eine Anleihe abzuschließen, Daß diese Bedingungen schwer 122 und entmutigend sein werden, verdanken wir ebenso sehr der willkürlichen wie blödsinnigen Handlungs- weise des Kongresses wie der Unfähigkeit der Regie- rung, jener Parteiführerschaft, die sich dazu wohl den Wählern gegenüber, die sie ins Amt gebracht haben, verpflichtet hat.” Die Krisis, die noch künstlich durch das bloße Ge- rücht, daß ein Konsortium unter Morgan die An- gelegenheit in die Hand nehmen würde, aufgeschoben worden war, mußte nun hereinbrechen. Es war am Nachmittag des Donnerstag, 7. Februar 1895, Am nächsten Tag würde das Schatzamt seine Zahlungen einstellen müssen; nur ein Wunder konnte es davor retten. Neuntes Kapitel DIE RETTUNG DER REGIERUNG je Verhandlungen mit Morgan waren abgebrochen. Dorian hatte ihm nicht gesagt, er möchte noch ein- mal nach Washington kommen. Aber er — wie fast jeder Bankier und Finanzsachverständige in den Ver- einigten Staaten und im Ausland — wußte, daß der Zusammenbruch nur die Frage weniger Stunden sein konnte. Als bei Geschäftsschluß die Zeitungen die an diesem Tage aus dem Schatzamt entnommenen Be- träge mitteilten, zog er seinen Mantel an, setzte seinen Hut auf, rief Bacon und verließ sein Büro. Ohne ein Wort zu sagen schritt er durch die Menge Reporter, die draußen warteten, nahm eine Droschke, ließ sich auf der Cortlandt-Street-Fähre übersetzen und fuhr mit dem Congressional Limited nach Washington. Na- türlich wurde seine Abreise telegraphisch nach der Bundeshauptstadt berichtet, aber niemand wußte, was 12213 er beabsichtigte. Später sagte er einmal, er habe es „als seine Pflicht betrachtet, hinzufahren und den Prä- sidenten noch einmal zu besuchen‘, obwohl man ihn nicht darum gebeten hatte. Als er in Washington aus dem Zug stieg, erwartete ihn zu seinem Erstaunen der Kriegssekretär Daniel Lamont auf dem Bahnsteig, Dieser teilte ihm mit, seine Abreise sei aus New York gemeldet worden, und ohne zu wissen, was er in Washington wolle, habe der Prä- sident sich verpflichtet gefühlt, ihm mitteilen zu lassen, daß er seine Ansicht über die Verantwortlichkeit des Kongresses nicht geändert habe, daß er der Frage einer privaten Ausgabe von Schuldverschreibungen nicht nähertreten und Morgan nicht empfangen wolle. Mor- gan sagte Lamont, er sei nach Washington gekommen, um mit dem Präsidenten zu sprechen, er werde im Arlington-Hotel absteigen und dort bleiben, bis er ihn gesprochen habe. Er rief eine Droschke an und fuhr mit Bacon zu dem Hotel. Die Nachricht von seiner Ankunft ging bald durch die ganze Stadt und sofort suchten ihn Beamte des Schatzamts, Kongreßmänner und andere, die mit der Lage vertraut waren, auf. Sie alle wußten um die Not- lage des Schatzamts und berichteten alle dasselbe, daß es nämlich unmöglich sei, das Kapitol zum Handeln zu bringen, Die Stunde der Silberanhänger war ge- kommen, Jetzt hatten sie, wie sie meinten, die Mög- lichkeit, das Gold zu entthronen und in dem daraus entstehenden Zusammenbruch und Wirrwarr ihre eige- nen Theorien in die Wirklichkeit umzusetzen. Jeder Besucher sprach über die gefährliche Lage und schüt- tete Morgan sein Herz aus, aber keiner machte irgend- einen Vorschlag, Den ganzen Abend dauerte diese Art Cercle an. Morgan saß ruhig da, rauchte und sagte nichts. Nach + 4 Mitternacht erst empfahl sich der letzte Besucher, und endlich zog sich auch Bacon zurück. Morgan war mit einer Partie Solitär beschäftigt. Hotelbedienstete sag- ten später, daß das Licht in seinem Zimmer erst nach 4 Uhr erlosch. Aber er hatte sich nicht nur mit seiner Solitärpartie beschäftigt — das Schatzamt hatte kaum noch für einen Tag Gold und man mußte einen Plan ausarbeiten, um den Kredit des Staates zu retten. Am nächsten Morgen wütete ein heftiger Schnee- sturm. Beim Frühstück um % 10 Uhr legte Morgan seinem Teilhaber Bacon den Plan dar, den er sich am Abend vorher bei seiner Solitärpartie zurecht- gelegt hatte. Er hatte sich an einen Vorfall zur Zeit des Bürgerkrieges, als er noch ein junger Mann war, erinnert. Damals stand Präsident Lincoln der Gefahr eines zahlungsunfähigen Schatzamts gegenüber, und Salmon P, Chase, der damalige Schatzsekretär, kam nach New York und berief eine Versammlung der füh- renden Bankiers zusammen, um ein Mittel zu finden, der Regierung Gold zu beschaffen. Auf Grund dieser Besprechung ersuchte er den Präsidenten telegra- phisch, die Sitzung des Kongresses hinzuziehen, bis er nach Washington zurückkäme, und nahm dann den nächsten Zug, Als er in der Bundeshauptstadt ankam, fand er jedoch, daß der Kongreß sich bereits vertagt hatte, als sein Telegramm im Weißen Haus angekom- men war, Am nächsten Morgen aber legte Lincoln der Gesetzgebenden Versammlung die Sachlage dar, und es wurde ein Gesetz durchgebracht, das den Schatzsekretär ermächtigte, Gold zu kaufen, wenn die Regierung es benötigte, zum vorteilhaftesten Preis, den er erzielen konnte und gegen beliebige Staats- papiere. Morgan sagte Bacon, dieses von Lincoln be- stätigte Gesetz müsse sich finden lassen, und es sei deshalb in seiner Erinnerung geblieben, weil das Bank- 173 25 haus, bei dem er damals tätig war, 1862 auf Grund dieses Gesetzes Gold an die Regierung verkauft hatte. Er meinte sich zu erinnern, daß diese Ermächtigung „Paragraph viertausend und soundso viel der Revi- lierten Statuten‘ sei, und wenn sie nicht durch eins der vielen anläßlich der Wiederaufnahme der Ein- lösungspflicht erlassenen Gesetze abgeändert oder widerrufen sei, müsse sie noch in Kraft sein und könne sich nun nützlich erweisen, Bevor sie noch ihr Frühstück beendet hatten, er- hielten sie Berichte über die Eröffnung der Geschäfts- stunden in New York: der Sturm auf das Schatzamt dauerte an. Schatzsekretär Carlisle sowie das Weiße Haus mußten dieselben Berichte im selben Augenblick empfangen haben. Das Telephon läutete und Bacon sing zum Apparat. Man sagte ihm, der Präsident wolle Morgan empfangen, Ohne erst seine gewohnte Frühstückszigarre anzuzünden, ging Morgan mit Bacon über den Lafayette Square zum Weißen Haus. Dort fanden sie, daß Sekretär Carlisle, Generalstaatsanwalt Olney und andere Mitglieder der Regierung sich bei dem Präsidenten eingefunden hatten, Der Präsident begrüßte Morgan sehr kurz und förmlich. Morgan sah, daß Cleveland nicht rauchte, so zündete er seine Zigarre auch nicht an. Er und Bacon setzten sich. Der Schatzsekretär verlas die letzten Be- richte, die er aus der Filiale des Schatzamts in New York erhalten hatte, wo der Kampf tobte. Cleveland legte nochmals seine Absicht dar, einem Verkauf von Schuldverschreibungen durch ein Konsortium von Banken oder auf andere Weise nicht zuzustimmen. Er besprach die Lage mit seinen offiziellen Ratgebern, während Morgan und Bacon als stumme Zuhörer da- saßen. Die Diskussion zog sich in die Länge. In- zwischen wurden dem Schatzsekretär immer wieder = 1276 Berichte über die Lage gebracht, die er vorlas oder dem Präsidenten überreichte. Aus Minuten wurden Stunden. Was in der Gruppe im Weißen Haus besprochen wurde, wußte die Finanz- welt. Andere Firmen und Personen konnten Maß- regeln treffen, um sich gegen den unvermeidlichen Zu- sammenbruch zu sichern, aber Morgan, für den viel auf dem Spiel stand, saß ruhig da und hörte zu. Man fragte ihn nicht nach seiner Meinung; der Präsident versuchte, mit seinen offiziellen Ratgebern einen Aus- weg aus den Schwierigkeiten zu finden, und hielt immer noch an seinem Entschluß fest, wenn möglich, die Hilfe von Wall Street nicht in Anspruch zu neh- men. Schließlich aber besagte ein telephonisch über- mittelter Bericht, daß die Filiale des Schatzamts in New York nur noch 9 Millionen Dollar in Gold hatte. Jetzt brach Morgan sein Schweigen und sagte: „Herr Präsident, der Schatzsekretär weiß von einem fälligen Scheck über 12 Millionen. Wenn dieser Scheck präsentiert wird, ist alles aus!” Carlisle hatte ihm am Abend vorher im Hotel von diesem Scheck erzählt,” und er hatte während der ganzen Zeit unablässig an ihn gedacht. Carlisle be- stätigte Morgans Worte sofort. Nun wandte sich der Präsident das erstemal an Morgan: „Was haben Sie vorzuschlagen?“ Für einen Mann wie John Pierpont Morgan, der gewohnt war, stets die Initiative zu haben, zu sagen „Tun Sie dies’ oder „Tun Sie jenes‘, war es eine Tor- tur gewesen, den ganzen Vormittag schweigend und untätig im Weißen Haus zu sitzen. Nun überstürzten * Nach einer anderen Lesart hatte Morgan selbst diesen Scheck in Besitz und benützte ihn nun als Druckmittel. e up 4 sich seine Worte. Er sprach von dem „Paragraph viertausend und soundso viel” der Statuten. Er sagte, er wisse nicht, ob er noch in Kraft sei, habe ihn vor dreißig Jahren zum letztenmal gelesen, wenn er aber noch gültig sei, dann gebe er dem Sekretär Carlisle dieselbe Vollmacht wie seinerzeit dem Sekretär Chase und werde sich der Regierung in ihrer gegenwärtigen Notlage ebenso nützlich erweisen. Auf ein Wort des Präsidenten verließ General- staatsanwalt Olney das Zimmer und kehrte nach wenigen Augenblicken mit dem Buch der Revidierten Statuten zurück. Er sagte dem Präsidenten, Morgan habe sich nicht getäuscht, die Ermächtigung sei als $ 3700 verzeichnet und nach flüchtiger Durchsicht noch in Kraft, Cleveland nahm ihm das Buch aus der Hand und las sich den Paragraphen sehr genau durch. Er stammte vom 17. März 1862 und lautete: . „Der Staatssekretär des Schatzamts ist ermächtigt, mit beliebigen rechtmäßig ausgegebenen Schuldver- schreibungen oder Noten der Vereinigten Staaten Hart- geld zu kaufen zu dem Preis und unter den Bedingun- gen, die er für das öffentliche Wohl am vorteilhaitesten hält,“ Alle saßen schweigend und erwartungsvoll da. Nachdem der Präsident den Paragraphen gelesen hatte, legte er das Buch langsam auf den Tisch, lächelte er- leichtert und sagte: „Mr. Morgan, ich glaube, diese Ermächtigung genügt uns und wird die Schwierig- keiten beseitigen,” Der Bann war gebrochen. In dem raschen Kreuzfeuer von Frage und Ant- wort, das nun folgte, besprachen Cleveland und Mor- gan zusammen mit den Beamten die Schritte, die unternommen werden mußten, um Vorteil aus dieser Ermächtisungs zu ziehen. Der Generalstaatsanwalt 1928 verließ das Zimmer, um einen ausführlicheren Bericht über das Gesetz auszuarbeiten. Der Präsident zeich- nete dann mit Morgan zusammen die Bedingungen auf, unter denen der letztere, als Vertreter eines Konsor- tiums, das von der Regierung benötigte Gold liefern sollte. Morgan schlug vor, die Regierung solle 100 Millionen Dollar in Gold kaufen, aber der Präsi- dent hielt es für angebrachter, eine bestimmte Zahl von Unzen zu kaufen, und nachdem er sich mit dem Schatzsekretär und dessen Beamten besprochen hatte, entschied er sich für 3'/, Millionen Unzen. Dann wurden die Bedingungen und der Preis diskutiert und dieser auf 17.80 Dollar pro Unze festgesetzt, wo- durch also rund 65 Millionen Dollar in das Schatzamt kämen. Der Sekretär war der Ansicht, daß diese Summe ausreichen würde. Über alles hatte man sich bis hierher geeinigt, da machte der Präsident plötzlich ein sehr ernstes Ge- sicht und sagte: „Und wie steht es mit den Goldver- schiffungen ins Ausland? Wenn nun die Regierung diese Menge Gold von den Banken kauft, und es wird sofort wieder vom Schatzamt angefordert und ins Aus- land gesandt? Können Sie garantieren, daß dieser Fall nicht eintritt?” Morgan hatte keine Zeit, sich erst mit den Mit- gliedern des von ihm vorgeschlagenen Konsortiums in Verbindung zu setzen. Aus dem Ton in der Stimme des Präsidenten schloß er, daß dieser eine derartige Garantie für unerläßlich für das Zustandekommen des Projektes betrachtete. Konnte Morgan die Devisen- händler verhindern, Gewinn aus der. Ausfuhr von Gold zu ziehen? Er mußte die Frage ganz allein und auf der Stelle entscheiden. Ohne einen Augenblick zu zögern, sagte er: „Herr Präsident, ich garantiere.” Fe 1 Morgan 17970 „Gut, sagte der Präsident, „es ist jetzt 2 Uhr, und es wäre wohl am besten, wenn Sie alle erst ein- mal zum Lunch gingen, während ich die Bedingungen des Projekts in einer Botschaft an den Kongreß zu- sammenfasse, die dann sofort zum Kapitol gesandt werden kann,“ Als alle aufstanden, sagte jemand: „Herr Morgan, was ist denn das für ein braunes Pulver auf Ihren Hosen, Ihren Rockschößen und um Ihren Stuhl?” Mor- gan sah schnell nach unten. Es war seine Frühstücks- zigarre, die er unangezündet in der Hand gehalten hatte, als er das Zimmer betrat, und die er, ohne es zu wissen, während er dasaß, zu Staub zerrieben hatte. Der Präsident lachte, reichte ihm eine Kiste Zigarren hinüber und meinte, jetzt sei es aber wirk- lich Zeit, daß Morgan zum Rauchen käme. Er fügte dann hinzu, es wäre ihm lieb, wenn Morgan noch da- bleiben würde, während er die Botschaft diktierte, um aufzupassen, ob sie auch wirklich alle Einzelheiten des Planes enthalten würde. Die anderen gingen, Cleveland ließ seinen Sekretär holen und diktierte ihm die Botschaft, die noch am gleichen Nachmittag nach dem Kapitol gesandt wurde. In dem Vertrag war vorgesehen, daß die Regie- rung für das Gold mit vierprozentigen Schuldverschrei- bungen zahlen sollte, nicht mit auf Gold lautenden, sondern mit solchen, die in „Münzen von gesetz- lichem Wert‘ zahlbar waren. Durch die Transaktion erhielt die Regierung Gold im Werte von 65317 500 Dollar und gab als Bezahlung Verschreibungen im Nennwert von 62317500 Dollar aus. Die Differenz dieser beiden Ziffern bildete das Agio der Verschrei- bungen. Da sie 30 Jahre laufen sollten, ergab sich ein Preis von 104,49 Prozent und ein Zinsfuß von 3% Prozent. 1°) In seiner Botschaft deutete Präsident Cleveland an, daß die gespannte Lage unmittelbares Handeln er- fordert hatte. Dann legte er die einzelnen Bestim- mungen dar und verweilte besonders ausführlich bei einer Klausel, die die Regierung ermächtigte, inner- halb von 10 Tagen die in Münzen, das heißt, in Gold oder Silber zahlbaren vierprozentigen Verschrei- bungen durch dreiprozentige, in Gold zahlbare zum Parikurs zu ersetzen, „wenn der Kongreß hierzu seine Zustimmung gibt‘, Hätte der Kongreß eingewilligt, so hätte der Staat mehr als 16 Millionen Dollar an Zinsen gespart, und Cleveland drängte ihn auch, von dieser vorteilhaften Bestimmung Gebrauch zu machen. Aber der Kongreß hielt die von den Bankiers gemachte Unterscheidung zwischen Gold und Münzen für will- kürlich und unverschämt, er pfiff auf diese Klausel zum höheren Ruhme des Silbers und warf die 16 Mil- lionen zum Fenster hinaus. Wäre Cleveland so hartnäckig und unbelehrbar ge- wesen, wie ihn manche seiner Kritiker zeichnen, so hätte er sich geweigert, von irgend jemandem Hilfe anzunehmen außer von dem Kongreß, dem er in ganz gerechtfertigter Weise die Verantwortung für einen Ausweg aus den Schwierigkeiten zuschob. Wäre er furchtsam gewesen, so hätte ihn die Aussicht auf die Kritiken eines Planes zurückgeschreckt, der zwar keinen Verkauf von Schuldverschreibungen an ein Konsortium oder an private Firmen vorsah, aber doch eine große Menge von Staatspapieren gegen Gold an die Banken überantwortete. Als geschulter Rechts- anwalt hatte er sofort erkannt, daß Morgans Plan ja kein neuer Gedanke sei, sondern nur ein Zurückgreifen auf ein Statut der Vereinigten Staaten, das bereits einmal ausgeprobt worden war und der Regierung aus einer ganz entsprechenden Krise geholfen hatte. Von 137 seinem Entschluß, die Verantwortung beim Kongreß zu lassen, solange das Schatzamt noch einen Dollar besaß, hatte er sich nicht abbringen lassen. In der ge- duldigen und gründlichen Erörterung der Lage mit seinen offiziellen Ratgebern, bevor er Hilfe bei Außen- stehenden suchte, erwies er sich als der starke Cha- rakter und der peinlich genaue Beamte, als den ihn seine ganze öffentliche Laufbahn zeigte. Seine sprich- wörtliche Hartnäckigkeit ging aus der Art und Weise hervor, in der er die unfairen Angriffe seiner poli- tischen Feinde und die erbitterten Vorwürfe der ent- täuschten Silberanhänger hinnahm. Der ungefähre Inhalt der Botschaft des Präsidenten wurde schon in den Abendblättern desselben Tages veröffentlicht. Man wußte auch, daß Morgan im Weißen Hause gewesen war. Das war am Freitag abend; am nächsten Morgen sollten mehrere Schiffe nach Europa abfahren, auf denen am selben Tag 18 Millionen in Gold zur Ausfuhr eingeschifft wor- den waren. Sie wurden noch am selben Abend von den Schiffen wieder heruntergeholt und die Nacht über in den Banken unter Bewachung untergebracht, bis sie am nächsten Morgen wieder in der Filiale des Schatzamtes in der Wall Street eingeliefert werden konnten, di Die Regierung hatte getan, was sie konnte, und Morgan kehrte sofort nach New York zurück, um sich der wichtigen Aufgabe zu widmen, der Goldausfuhr ein Ende zu bereiten. Er wollte den Verschiffern des Goldes denselben oder einen noch besseren Gewinn durch Beteiligung an der Herausgabe der Verschrei- bungen verschaffen. Der vorläufige Vertrag, den er in Washington unterzeichnet hatte — und den Belmont, 1232 der infolge der Störungen im Eisenbahnverkehr durch den Schneesturm nicht hatte nach Washington kommen können, nachträglich unterschrieb — sah die Bildung eines Konsortiums unter der Führung von Morgan und Belmont vor, das die Verschreibungen übernehmen und das Gold liefern sollte. Die Goldverschiffungen fielen sofort von mehreren Millionen täglich auf 30 bis 40000 Dollar. Die Krise war überwunden, der nationale Kredit gerettet. Kaum war jedoch die Gefahr vorüber, als auch schon ein Sturm heftiger Kritik über die Mittel, mit denen die Rettung bewerkstelligt worden war, los- brach, Es wurde gesagt, der Goldlieferungsvertrag sei schon eine ordentliche „Zitronenpresse”. Das Ge- heimnis, in das die ganze Transaktion gehüllt war, er- regte Argwohn., Da der Kurs der für den Goldkauf ausgegebenen Verschreibungen sofort stieg, schienen manche der Behauptungen nicht ganz ungerechtfertigt zu sein. Die Kritiker hatten zwar recht, wenn sie sagten, eine derartige Verhandlung zwischen der Re- gierung und einer Anzahl Privatbanken sei nicht nur von ideellen Überlegungen inspiriert gewesen, aber sie waren ungerecht in ihren Angriffen auf die Beweg- gründe und Ziele der Beteiligten. Besonders ungerecht war, daß sie nicht wahrhaben wollten, daß Morgan nicht nur Verluste für sich und seine Freunde, son- dern auch für seine finanziellen Verbündeten riskierte, als er die Garantie übernahm, die Goldausfuhr zum Stocken zu bringen. Und wenn sie hinterher darlegten, was man alles hätte tun können, ohne unparteiisch den Zwang der außerordentlich ernsten Lage zu be- tonen, so war das leeres Gerede. Kurz zusammengefaßt bewirkte der Vertrag {fol- gendes: die Regierung erhielt einen Partner, der sich bereit erklärte. ihr Gold zu liefern. und zwar nicht zw e. Gold, das er selbst erst sich vom Schatzamt geben ließ, sondern anderes Gold, und der sich verpflichtete, dem unnatürlichen Ansturm auf das Schatzamt ein Ende zu machen. Als Gegenleistung für diesen un- gewöhnlichen und noch niemals geleisteten Dienst ge- stand die Regierung einen ungewöhnlich hohen Zins- satz zu. In diesem verhältnismäßig hohen Zinssatz {and Morgan, der Manager dieses Geschäftes, nicht so sehr Gewinn für sich als vielmehr einen Hebel, den er ansetzen konnte, um die Lage zu kontrollieren. Sehr bald nach der Unterzeichnung des Vertrages hatte sich ein Konsortium gebildet, um die Verschrei- bungen zu übernehmen, Seine Führer waren Morgan und Belmont, und sie setzten auf die Liste der Kon- sortialen Banken, Devisen- und Edelmetallhändler, da sie dies für die stärkste Kombination hielten, Sie be- absichtigten, eine starke Mauer um das Schatzamt zu errichten und durch ihre Kontrolle der Devisenkurse ieden weiteren Ansturm auf den Reservefonds zu ver- hindern. Alle Konsortialen verpflichteten sich, nach Maßgabe der von ihnen übernommenen Verschrei- bungen Gold zu liefern, und verpflichteten sich noch- mals ausdrücklich, dieses Gold nicht dem Schatzamt zu entnehmen, Den Konsortialen wurden die Schuld- verschreibungen zum Ausgabekurs der Regierung üibereignet und dem Publikum zu einem Kurs von etwas über 112 angeboten. Das Konsortium brachte zu diesen Bedingungen eine Hälfte der gesamten Aus- gabe in den Vereinigten Staaten unter, die andere Hälfte wurde zu etwas geringerem Kurs in Europa ab- gesetzt. Da der Kurs später auf 120 stieg, trugen alle Zeichner einen Gewinn davon. So war der Erfolg der Transaktion gesichert. Und da ferner nicht alle Ver- schreibungen auf einmal ausgegeben wurden, sondern nach und nach, je nachdem, wieviel Gold das Schatz- 24 amt benötigte, hatten die Führer des Konsortiums ein Mittel in der Hand, Bankhäuser, die sich feindlich ver- hielten und gegen sie arbeiten wollten, durch Beteili- gung umzustimmen. Wie dieses von Morgan ausgedachte Zusammen- wirken von Finanzkräften die Kontrolle über den Effektenmarkt gewann und sie 8 oder 9 Monate lang ausübte und inzwischen dem Schatzamt einen genügenden Reservefonds verschaffte, wodurch es den Stand der Valuta und eine gesicherte Geschäftslage aufrecht erhielt, braucht hier nicht im einzelnen dar- gelegt werden. Anfänglich, im Sommer, als das Kon- sortium sich einem Markt mit Überangebot gegenüber- sah, trat noch einmal eine kritische Lage ein, in dem der einfache Prozeß, eine positive Bilanz für die Ver- einigten Staaten durch Verkauf von amerikanischen Sicherheiten jenseits des Ozeans aufzubauen, fast wir- kungslos wurde. Da fand ein lebhafter Kabelwechsel zwischen Morgan, der sich gerade in Paris aufhielt, und seinem Teilhaber Bacon in Wall Street statt. Als aber das Konsortium im Herbst eine Abrechnung fertigstellte, war der Reservefonds in Gold auf mehr als die erforderlichen 100 Millionen angewachsen und die Transaktion hatte ihren Zweck erfüllt. Morgan wurde so oft vorgeworfen, daß er aus diesem Geschäft einen riesigen persönlichen Gewinn zog, daß sich bestimmt jeder andere verteidigt hätte. Obwohl Morgan stets Unwillen zeigte, wenn man in seiner Gegenwart diesen Punkt berührte, dachte er nicht daran, der Öffentlichkeit mit einer Erklärung entgegenzukommen. Wenn eine Zeitung ihn anklagte, auf Kosten der Regierung Millionen gewonnen zu haben, warf er sie ohne eine Bemerkung verächtlich beiseite. In einer späteren Untersuchung sprach er sich ein wenig über die ganze Transaktion aus. und a3 A} diese seine Bemerkungen sind um so wertvoller, als sie von einem so verschlossenen Mann wie ihm stammen. Sie sind enthalten in einem Gespräch zwischen ihm und Senator Platt aus Connecticut so- wie Senator Vest, Senator Platt fragte ihn zunächst über seine Opposition gegen eine öffentliche Anleihe, aus der heraus er und Belmont so eilig nach Washing- ton gefahren waren: Senator Platt: „Warum wollten Sie keine innere Anleihe haben, nachdem Sie die Verhandlungen begonnen hatten? Sie baten den Präsidenten, keine solche Anleihe auszuschreiben. Aus welchem Grunde?“ Morgan: „Weil ich wußte, daß die Öffentlichkeit meinen würde, die Verhandlungen mit dem Ausland seien abgebrochen, sobald eine solche Anleihe aus- Seschrieben würde,” Senator Platt: „Die Goldverschiffungen hörten auf, sobald man erfuhr, daß Sie in Verhandlungen stünden?” Morgan: „Vollkommen. Sie begannen erst wieder einen Monat später.” Senator Platt: „Wenn ich Sie recht verstehe, so war Ihr wahrer Beweggrund bei dieser Transaktion nicht der Gedanke, daß Sie die Ausgabe der Schuld- verschreibungen übernehmen und Gewinn daraus ziehen könnten, sondern das Bestreben. eine Panik zu verhindern?” Morgan: „Ich will diese Frage beantworten, ob- wohl ich es nach allem, was ich für das Land getan habe, für unnötig halte, Ich hatte keinen anderen Beweggrund als den, das Unglück zu verhüten, das hereinbrechen würde, falls das Gold aus dem Ausland nicht zu erhalten war.” Senator Vest: „Wenn das Ihr einziger Beweggrund war, warum forderten Sie dann in Ihrem Telegramm 1236 an Schatzsekretär Carlisle, daß Ihr Bankhaus oder Sie mit Belmont zusammen die ausschließliche Kon- trolle über die Transaktion haben sollten?” Morgan: „Weil es für die Regierung vollkommen unmöglich gewesen wäre, mit mehr als einer Partei über dieselbe Menge Gold zu verhandeln. Das hätte Konkurrenzmanöver hervorgerufen.” Senator Vest: „Wenn das Gold aus dem Ausland beschafft werden mußte, nehme ich an, daß jeder, der über die nötigen Mittel verfügte, es hätte beschaffen können. Wenn Ihnen nur daran lag, eine Panik ab- zuwenden, warum wollten Sie nicht andere Leute an dem Geschäft teilhaben lassen, wenn sie es wünsch- ten?” Morgan: „Sie konnten es eben nicht.‘ Sie konnten es nicht. Morgan sah nur die Tatsachen. Er konnte es, und er tat es. Mehr war nicht zu sagen. Er hielt es nicht für seine Pflicht, über die Sache zu reden oder sich zu verteidigen. Hätte man Morgan gefragt, welchen Gewinn er aus der Transaktion gezogen hatte, so würde er wahrscheinlich geantwortet haben: „Fragen Sie die Mitglieder des Konsortiums.‘ Er selbst hätte sich wahrscheinlich nicht mehr an den Betrag er- innert, genau so wenig wie er sich an die genaue Nummer des Gesetzes erinnerte, das er als „Paragraph viertausend und soundsoviel‘” anführte. Sein Gewinn war der Anteil seiner Firma an dem Gesamtgewinn des Konsortiums zuzüglich seiner Kommission als Manager, die aber nicht die übliche Bankkommission überstieg. In dem Jahr nach dem Abschluß dieses Vertrages, * m als: die Zeitungen Morgan wegen des Gewinns an- griffen, fragte ihn ein Freund auf einem Spaziergang direkt danach. Morgan antwortete nicht. Nach einer Weile wandte er sich nach einem Foxterrier um, den er mitgenommen hatte, und fragte: „Was halten Sie von diesem Hund?“ Der andere sah den Terrier an und machte irgend- eine Bemerkung, „Sehen Sie ihn nur genauer an’, meinte Morgan und rief den Hund heran, Sein Freund sah ihn genauer an und fand auf dem Halsband eine Inschrift: „EMERGENCY” Geschenk von August Belmont an J, P. Morgan zum Andenken an den Februar 1895,” Zehntes Kapitel UNITED STATES STEEL Gchs Jahre später schuf Morgan die United States Steel Corporation, und die Organisation dieses „Dollarmilliardentrusts‘, wie sie genannt wurde, machte ihn in der ganzen Welt bekannt, Es war das größte Unternehmen, das er jemals zustandegebracht hat, ein anfänglich außerordentlich kompliziertes Werk, für das nur der Zweck einfach und ohne weiteres ein- leuchtend war: die Entfernung Carnegies aus der Stahlindustrie. Hiermit begann die ganze Transaktion. Im Jahre 1900 war Andrew Carnegie ein sehr reicher Mann, aber außerdem noch der Herrscher in dem sehr unruhigen Stahlkönigreich. Es lag in der Natur der Sache, in der Natur des Wettbewerbs, daß er mit all der gewaltigen Kraft seines Reichtums und * Not, 12Q seiner Beziehungen kämpfen mußte, um diese Herr- schaft aufrechtzuerhalten. Denn wenn er nicht einen Dampfhammer im Wert von einer Million Dollar auf den Abfallhaufen werfen wollte, sobald er einen besseren Hammer bekommen konnte, wenn er nicht jedem sich zeigenden Konkurrenten an die Kehle springen und jede Eisenbahngesellschaft, die Gewinne aus seinen Unternehmungen zu ziehen versuchte, mit äußerster Energie bekämpfen wollte, dann hätte er sehr rasch einem neuen Carnegie mit einem anderen Namen Platz machen müssen. Da er einer der ge- rissensten und kühnsten Männer seiner Zeit war, lag ihm an einem derartig unrühmlichen Abgang nicht das geringste, und als daher zum Beispiel die Pennsylvania Railroad ihm nicht größere Frachtermäßigungen für den Transport seiner Stahlwaren von Pittsburgh zum Meere gewähren wollte, drohte er, er werde sich selbst eine Eisenbahn bauen. Die Vermessungen wurden auch durchgeführt. Und gerade als Morgan und seine Freunde sich nach unzähligen kostspieligen Sanie- rungen, Bankrotten und Tarifkriegen sagen konnten, daß die Zeit des Baues von Konkurrenzlinien ein für allemal vorbei sei, kam Carnegie mit seinem Plan. Er war unabhängig, brauchte Kapital für seine Pläne nicht erst in Wall Street suchen und infolgedessen konnte niemand ihn hindern, zu tun. was er Lust hatte. Um dieselbe Zeit scheint Carnegie den Plan ge- faßt zu haben, einmal auf dem Gebiet des Stahls ge- hörig aufzuräumen, denn er fing an, so viele merk- würdige und beunruhigende Unternehmungen ins Werk zu setzen, daß die gesamte Finanzwelt in Aufregung geriet. Innerhalb weniger Tage kündigte er an, daß seine Eisenbahn zur Küste bald begonnen werden würde, daß er in Conneaut., Ohio, ein neues Stahlwerk *-*a "< mit einem Aufwand von 12 Millionen Dollar errichten werde, daß in Duquesne ein Stahlblechwerk gebaut werden solle, daß in Conneaut eine große Schiffswerft nebst Trockendock entstehen werde — und außerdem deutete er an, daß er noch in ganz neuen Zweigen der Stahlfabrikation sich betätigen wolle. Carnegie hatte den Entschluß gefaßt sich zur Ruhe zu setzen, und er wollte, daß jemand ihn auskaufte. Aber anstatt ruhig zu sitzen und auf Angebote zu warten, machte er einen Ausfall und umzingelte das Lager des Feindes. Es ist öfter gesagt worden, daß die Millionäre, wenn sie durch irgend etwas erschreckt wurden, zu Morgan liefen wie die Küchlein zu der Henne. Etwas derartiges ereignete sich bei dieser Gelegenheit tat- sächlich. Er war der einzige, der fähig war, mit einer solchen Lage fertigzuwerden. Er hatte den: Kopf dazu und auch das Geld — nicht sein eigenes Geld, aber Geld, das so gut war wie sein eigenes, das ihm sofort zufließen würde aus Achtung vor dem Arbeiten dieses Kopfes. Der Grundgedanke der Schaffung der United States Steel Corporation stammte übrigens nicht von Morgan. Seine erste Beziehung zu diesem Plan war die eines Bankiers, aber eines Bankiers in einem Maßstab, wie ihn die Geschichte der Industrie bis dahin noch nie gesehen hatte, Es ist verschiedentlich behauptet wor- den, daß der oder jener als erster den Gedanken der United States Steel Corporation gefaßt habe. Wahr- scheinlich aber handelt es sich hier eher um eine Evo- lution als um einen ganz bestimmten Gedanken, dessen Urheberschaft einem einzelnen Menschen zuge- sprochen werden kann, John W, Gates von der Stahldraht-Korporation be- gann jedenfalls zuerst, einen derartigen Plan in die Tat umzusetzen, Gegen Ende des vorigen Jahr- 140 hunderts versuchte Gates, eine Interessengemein- schaft, eine Art internationalen Trust zwischen einigen Eisen- und Stahlfabriken in Deutschland und den Eisen- und Stahlwerken in den Vereinigten Staaten zustandezubringen, um die Preise festzusetzen und die Märkte unter die Fabrikanten zu verteilen, Dieser Versuch war die Keimzelle für die United States Steel Corporation. Außer der Abwendung eines Stahlkrieges gab es noch andere Gründe, die Morgan zum Eingreifen in dieser Industrie bewogen. Während der ersten Amts- zeit des Präsidenten McKinley verbesserte sich die landwirtschaftliche und finanzielle Lage der Ver- einigten Staaten. Die Silberfrage war erledigt, denn die Währung der Vereinigten Staaten war durch Ge- setz auf Goldbasis gestellt worden. Eine unheilvolle Reihe schlechter Geschäftsjahre nahm plötzlich ein Ende. 1897 war die Außenhandelsbilanz der Ver- einigten Staaten sehr positiv, 1898 so positiv wie noch nie. In Europa war eine Weizenmißernte gewesen, während die Weizenernte der Vereinigten Staaten un- gewöhnlich reichhaltig ausgefallen war. Englands Nachfrage nach amerikanischer Baumwolle war so groß wie fast noch niemals. Die Ausfuhr aus der Union erreichte einen Höhepunkt. Die Eisenbahnen begannen, die Wirkung dieser Besserung zu ver- spüren. Die Farmer im Westen fingen an, die Hypo- theken heimzuzahlen, denn sie hatten große Gewinne davongetragen. Aus Europa floß Geld nach den Ver- einigten Staaten, die im Jahre 1899 nicht weniger als 150 Millionen Dollar in Gold von dort empfingen, teil- weise zum Ausgleich ihrer positiven Handelsbilanz. Nach der besten vorhandenen Schätzung nahm der amerikanische Markt zwischen 1897 und 1901 für etwa eine Milliarde amerikanische Eisenbahnpapiere auf, {11 die viele Jahre in europäischen Besitz gewesen waren, und doch blieb noch viel flüssiges Kapital übrig. Dieser Überfluß an Kapital war zu einem nicht ge- ringen Teil der hauptsächlich unter der Führerschaft Morgans unternommenen Reorganisation der Eisen- bahnen zu verdanken und außerdem den Anschau- ungen, die sich um diese Zeit bei den begabteren Ge- schäftsleuten herausgebildet hatten: daß man bei sroßen, zusammengesetzten Unternehmungen, wenn man ihnen Erfolg sichern wollte, Methoden anwenden mußte, die größte Erzeugung von bester Qualität unter geringsten Kosten ermöglichten. Hierzu gehörte möglichst ausgedehnter Gebrauch von Arbeitskraft sparenden Maschinen, die Beschäftigung ausgezeich- neter Facharbeiter, denen hohe Löhne gezahlt werden mußten, und die Standardisierung der Fabriken, so daß die Kosten des Transports der Rohmaterialien zu den Fabriken und der Fertigprodukte von den Fa- briken zu den Märkten so niedrig wie möglich ge- halten werden konnten, Diese Erwägungen begriff Morgan bei seinen in- tuitiven Talent sofort. Bisher war seine Laufbahn, ab- gesehen von seinen eigentlichen Bankgeschäften, fast vollständig mit Sanierungen von Eisenbahnen aus- gefüllt gewesen. In Reorganisationen von industriellen Unternehmungen aber hatte er so gut wie keine Er- fahrung., Zu den beiden großen, damals bestehenden Konzernen — dem Zuckertrust und der Standard Oil Company — stand er in keinerlei Beziehung, außer durch gelegentliche Bankgeschäfte. Um einen Stahlkonzern zu gründen und zum er- folgreichen Arbeiten zu bringen, war es allererstes Erfordernis, daß der neue Trust das ganze Land um- faßte. Er mußte aus zehn oder zwölf Korporationen bestehen, die jede ein Kapital zwischen 50 und 14, - 100 Millionen Dollar besaßen. Es war klar, daß ein solches Unternehmen nur mit Hilfe eines finan- ziellen Genies aufgebaut werden konnte, das von der Größe der Summen nicht eingeschüchtert wurde. Morgan war augenscheinlich der Mann für dieses Werk, der, wenn er wollte, ein Unternehmen dieser Art zu einem erfolgreichen Abschluß bringen konnte. Daher wandte man sich an ihn, er möge die Finanzie- rung dieses Werkes übernehmen, das, wenn es von Erfolg begünstigt war, die größte industrielle Korpo- ration der Welt sein würde. Die Vorbereitung der finanziellen Aufstellungen, auf die sich die Gründung der Stahlkorporation stützen sollte, nahmen den größten Teil des Jahres 1900 in Anspruch. Sie bestanden aus einer großen Menge Statistiken, Angaben über Kapital, Verschuldung, Ein- nahmen und Produktionskosten usw. der verschie- denen Unternehmungen, die unter das gemeinsame Dach der Stahlkorporation gebracht werden sollten. Ihr zahlenmäßiger Betrag überstieg jede jemals Morgan vorgelegte Aufstellung, Morgan ließ sich niemals durch die Menge von Einzelheiten überwältigen. Jede einzelne Aufstellung prüfte er auf Herz und Nieren und las intuitiv auch das, was zwischen den endlosen Ziffernreihen stand. Kein Mensch in den Vereinigten Staaten erreichte Morgan in der Fähigkeit, eine Bilanz schnell und treff- sicher zu analysieren. Er erfaßte sofort, was die einzelnen Ziffern bedeuteten, die die Produktions- kosten, die Einnahmen und die Methoden der Carne- gie Company darstellten. Er sah in die Zukunft und erkannte die großen Ersparnisse, die sich durch die neue Kombination erzielen ließen. So würde diese Kombination zum Beispiel den großen Stahlwerken des Mississippibeckens auch die Herrschaft über den x. a == 1 4.1 Markt dieser Gegend bringen. Dadurch konnten die Transportkosten der Fertigfabrikate von der Fabrik zum Absatzgebiet außerordentlich verringert werden, denn aus diesem Absatzgebiet hereinkommende Auf- träge würden naturgemäß an das nächste Werk ge- leitet werden. Er sah ein, daß diese Kombination die Stahlkorporation praktisch unabhängig von allen Eisenbahntarifen machen würde, wenigstens soweit es sich um den mittleren Westen handelte. Oder, mit anderen Worten, Tarife für den Transport von Eisen- und Stahlfabrikaten, die unabhängigen Fabrikanten genügten, würden für die gesamte Korporation ge- nügen, Er legte auch die Wichtigkeit der Erlangung von Dauerpachten oder des Eigentums der großen Erzfelder des nördlichen Minnesota dar, und die Er- richtung der Stahlstadt Gary am oberen Ende des Michigan-Sees geht auf seine damals gemachten An- regungen zurück. Auch mußten nach seiner Meinung die Statuten der Gesellschaft Bestimmungen enthalten, die ihr er- laubten, noch manche anderen Geschäfte außer der eigentlichen Herstellung von Eisen- und Stahlfabri- katen zu betreiben, Er dachte vor allem an die Be- fugnis, Erze und Kohlen enthaltende Gebiete zu be- sitzen und zu erschließen, auch solche, in denen sich andere für die Stahlfabrikation notwendige Mine- ralien fanden, und überhaupt jede Art von Bergbau außer vielleicht dem auf Edelmetalle zu betreiben. Ferner sollte die Korporation das Recht haben, Schiffe, Maschinen, Transportfahrzeuge und selbst Wasserleitungen und Kanäle zu bauen, wenn sie es für notwendig hielt. Ferner sollte sie berechtigt sein, sich mit Patenten zu befassen, jede Art Fabrikation oder Transport zu betreiben und auch sonst noch ver- schiedene wichtige Tätigkeiten auszuüben, mindestens ft! 24 in dem Staat, in dem sie eingetragen werden sollte. Außerdem sollte sie in der Lage sein, gewisse Bank- transaktionen auszuführen. Die von Morgan ge- machten Vorschläge — und natürlich auch die von anderen stammenden und von ihm gebilligten — wur- den schließlich in Statuten niedergelegt, die wohl die umfassendsten und ausführlichsten sind, die jemals von einem Staat genehmigt wurden. Es handelte sich nun nur noch um die Finanzierung dieses Unternehmens. Sehr wahrscheinlich hätten auch Charles M. Schwab, Richter Gary, John W. Gates oder die anderen von dem halben Dutzend Männer, die die Carnegie Company leiteten, eine außerordentlich praktische Kombination auf dem Ge- biete der Fabrikation und industriellen Leitung zu- stande bringen können, die Verantwortung für die Finanzierung dieses Planes aber konnte nur Morgan übernehmen. Sie erforderte eine Entscheidung, auf welche Weise die Dachgesellschaft das Kapital der Einzelgesellschaften ablösen sollte — eine außer- ordentlich komplizierte Frage. Wieviel Vorzugs- aktien und wieviel gewöhnliche Aktien sollten von der neuen Gesellschaft ausgegeben werden, um das Kapital der in ihr aufgehenden Gesellschaften ab- zulösen? Dieses Problem konnte nur ein finanzielles Genie lösen, denn man mußte mit vielen Männern sich auseinandersetzen — und soviel Köpfe, soviel Sinne. Außerdem mußte noch die Frage entschieden wer- den, was mit den Schulden der Einzelgesellschaften geschehen sollte. Und schließlich die alles beherr- schende Frage: würde die Öffentlichkeit fähig sein, die Aktien der United States Steel Corporation, die nicht zur Abfindung der Einzelgesellschaften benötigt wurden, aufzunehmen? Als der Plan fertig vorlag, sah er die Schaffung 10 Morgan “45 neuen Kapitals im Betrage von 1,4 Milliarden Dollar vor, Morgan hatte alle Probleme mit einer Schnellig- keit und Genauigkeit gelöst, die jeden, der mit ihm in Berührung kam, in Erstaunen setzte. Seine kon- struktive Kraft zeigte sich hier besser als je in seiner sanzen Laufbahn, wobei man sich vor Augen halten muß, daß er mit einem industriellen Reorganisations- plan noch nie etwas zu tun gehabt hatte. Er zweifelte nicht, daß das Publikum die auf den Markt ge- worfenen Anteile der neuen Gesellschaft aufnehmen würde, wenn die Anteilbesitzer der Einzelgesell- schaften mit der Art der Ablösung ihres Kapitals durch die Dachgesellschaft einverstanden waren. Hierin be- hielt er recht, Der Dollarmilliardentrust wurde bei seiner Ankündigung ein industrielles Weltwunder ge- nannt, aber ein noch größeres Wunder war es, wie schnell der amerikanische Markt die angebotenen An- teile aufnahm. Der Plan sah die Organisation einer neuen Gesell- schaft mit einem Aktienkapital von insgesamt rund 890 Millionen Dollar und einer Verschuldung von ins- gesamt 300 Millionen Dollar vor. Der größte Teil der Aktien der Dachgesellschaft sollte gegen die Aktien ler Einzelgesellschaften ausgetauscht werden. Diese waren: die Carnegie Company, die Federal Steel Company, die National Tube Company, die National Steel Company, die American Steel Company, die American Steel Hoop Company, die American Tin Plate Company, die American Steel & Wire Company, die American Bridge Company, die Shelby Steel Tube Sompany und die Lake Superior Mines. Morgan betrachtete es als wesentlich, daß prak- tisch die gesamten Aktien der Einzelgesellschaften von der neuen United States Steel Corporation über- nommen werden sollten, und die Aktionäre dieser Ge- a 146 sellschaften sollten dafür im Austausch Vorzugs- und Stammaktien der United States Steel erhalten. Das Konsortium hatte zuerst fast 100 Millionen Aktien der Carnegie Company und ein wenig über 150 Millionen ihrer fünfprozentigen Schuldverschrei- bungen übernommen. Es zahlte hierfür mit rund 330 Millionen der bevorrechtigten Schuldverschrei- bungen der Stahlkorporation und mit 1,2 Millionen in bar. Später erwarb es noch 64 Millionen Aktien der Carnegie Company (damit hatte es so gut wie die gesamten Aktien in seinen Besitz bekommen) und zahlte dafür mit 982000 Vorzugs- und 902 000 gewöhn- lichen Aktien, Als die Aktien der United States Steel Corporation der Öffentlichkeit angeboten wurden; ergab sich, daß Morgan mit seiner Voraussage recht behalten hatte. Man hegte vorher Zweifel, ob das Publikum die Pa- piere kaufen würde, trotzdem auf die gewöhnlichen Aktien eine Dividende von 4 und auf die Vorzugs- aktien 7 Prozent Dividende versprochen wurden. Es stellte sich aber heraus, daß die Aktien trotz ihrer Menge sehr bald aufgekauft sein würden, was auch innerhalb weniger Monate der Fall war. Das Publikum erhielt die Aktien zu etwas höherem Kurs, als sie von dem von Morgan organisierten Konsortium über- nommen worden waren. Die Verwirklichung des Riesenplanes der United States Steel Corporation und ihr schneller, großer Er- folg war wohl das größte Werk Morgans. Es war nicht nur groß in bezug auf die Summen oder groß als Ex- periment, sondern es zeigte auch deutlich das Ver- trauen, das Morgan überall in den Finanzkreisen der Vereinigten Staaten und Großbritannien besaß, Der frühere Bürgermeister Grace von New York erzählte einmal seine eigenen Erlebnisse in bezug auf 1 1 sm I das Morgansche Konsortium, die zeigen, wie Morgan vorging. Grace erhielt eines Tages durch die Post eine sehr kurz gehaltene, von J. P. Morgan & Co. unterzeichnete Mitteilung, daß er mit 100000 Dollar an dem geplanten Konsortium zur Bildung der United States Steel Corporation beteiligt sei, Niemals vor- her hatte er geahnt, daß Morgan auch an ihn bei der Organisation der Korporation dachte, und er hatte niemals mit Morgan über diese Angelegenheit ge- sprochen. Sich mit 100000 Dollar an einem Finanzierungs- syndikat zu beteiligen hieß, diese große Summe allein auf den guten Namen Morgans hin aufs Spiel setzen. Natürlich konnte er erklären, er wolle sich nicht be- teiligen. Wenn er sich aber beteiligte, so konnte er aufgefordert werden, sofort 100000 Dollar in bar zu zahlen, wofür er dann Aktien erhielt, mit denen er möglicherweise nichts anfangen konnte, denn er wußte nichts Näheres über diese Geldanlage. Er hatte nur gehört, daß das Konsortium die größte Korpora- tion der modernen Zeit schaffen wollte, die so groß war, daß man jetzt schon von ihr als von dem Dollar- milliardentrust sprach, Von der Gesamtsumme von 100000 Dollar mußte Grace dann 8000 Dollar einzahlen. Er nahm an, daß diese erste Rate ein Arbeitskapital für unmittelbare Verwendung darstellen sollte; so verhielt es sich auch tatsächlich. Aus Vertrauen zu Morgan nahm Grace die Be- teiligung an, und man verlangte niemals auch nur einen Cent von ihm, außer eben den 8000 Dollar. Er erfuhr, daß die anderen Beteiligten ebenfalls einen entsprechenden Prozentsatz der Summe, mit der sie sich beteiligten, eingezahlt hatten, und diese Ein- zahlungen bildeten ein Arbeitskapital in bar. 148 Später erhielt er den ihm zustehenden Teil der Gewinne des Konsortiums, wieder 8000 Dollar. Und er sagte: „So leicht habe ich noch nie Geld verdient.” Als Entschädigung für seine Arbeit empfing das Morgan-Konsortium 649897 Stamm- und ebensoviel Vorzugsaktien der Stahlkorporation. Sein Nettogewinn war ungefähr 200 Prozent der tatsächlich bar ein- gezahlten Summe. Die Arbeit des Konsortiums be- stand darin, den Verkauf der sich auf 1,4 Milliarden Dollar belaufenden Aktien zu garantieren. Das war natürlich ein großes Risiko, denn jederzeit hätte sich irgend etwas ereignen können, das den Plan zum Scheitern brachte, Ein Beispiel für solche Vorkomm- nisse ist die Organisation der Carnegie Company durch Henry C. Frick einige Jahre früher. Er und seine Teilhaber hinterlegten 1 Million Dollar in bar als Bürgschaft. Bevor es ihnen aber gelang, den Plan zu verwirklichen, ereignete sich auf dem Geldmarkt eine Störung, und das Projekt fiel durch. Infolgedessen war die Million an Carnegie verfallen. Hätte sich die Panik vom Mai 1901 anläßlich des Kampfes um die Northern Pacific schon im März oder April ereignet, so hätte der Stahltrust unzweifelhaft einen Fehlschlag erlitten. Nach der Gründung der United States Steel herrschte in Finanz- und anderen Kreisen Erstaunen, daß John W. Gates nicht in dem Direktorium ver- treten war. Man hatte angenommen, daß Gates, bei seinem Anteil an dem Zustandekommen des Projekts und seinem früheren Zusammenarbeiten mit Morgan bei der Organisation des sogenannten Drahttrusts, einer der ersten sein werde, die in das Direktorium kamen. Die gesamte Drahtindustrie des Landes war hauptsächlich durch Gates Bemühungen zusammen- geschlossen worden. Der Grund, warum Gates nicht (9Q a Direktor des Stahltrusts wurde, wurde erst zwei Jahre später offenbar, da Morgan als Zeuge vor der Handels- kommission aussagen mußte, Hierbei wurde er auch über Gates befragt. Er antwortete, er betrachte Gates als sehr gefährlich für das Eisenbahnwesen. Diese Aussage bestätigte das Gerücht, daß Morgan sich Gates persönlich gegenüber in noch ganz anderen Worten ausgesprochen hatte. Durch die Organisation des Stahltrusts war Mor- gans Ansehen gewaltig gewachsen, Im Juli 1902 war er der Gast Kaiser Wilhelms IL, der ihn der förm- lichen Etikette und den ihm erwiesenen Auszeich- nungen nach behandelte wie ein Herrscher den an- deren. Der Kaiser besuchte Morgan auf seiner Yacht „Corsair” und er und Morgan waren mehrere Tage lang zusammen, Später schickte der Kaiser den Hof- zug nach Kiel, wo Morgans Yacht ankerte, um ihn nach Berlin zu holen. Morgan hatte schon früher ge- hört, daß der Kaiser öfter den Wunsch ausgedrückt hätte, den Mann zu sehen, der das größte Werk der Neuzeit auf industriellem und finanziellem Gebiete organisiert hatte. Was der Kaiser von Morgan hielt, seht aus seinem Benehmen gegen ihn hervor, Und Morgans Meinung über den Kaiser, drückte er in seiner charakteristischen Art aus: „Ich habe den Kaiser gesprochen und er gefällt mir.“ Auch König Eduard traf Morgan auf dem Kontinent und empfing ihn später als persönlichen Gast in London, wobei es allen, die die beiden bei dieser Gelegenheit sahen, klar wurde, daß der englische König Morgan als den finanziellen Beherrscher der Welt betrachtete. Die Leitung des Stahltrusts sah im Anfang seines 150 Bestehens darauf, daß die gesunde Konkurrenz unter den Einzelgesellschaften erhalten blieb. Sie betrieb ja nicht die Bergwerke, Fabriken und Eisenbahnen. Jede Einzelgesellschaft war selbständig, hatte ihren eigenen Präsidenten, ihre eigenen Beamten und ihr eigenes Direktorium. Die Dachgesellschaft stand nur über dem Ganzen und verglich und beaufsichtigte die Geschäftsführung der Einzelgesellschaften. Sie dik- tierte auch die Politik gegen die Arbeiterschaft, die — vom Standpunkt der Leitung aus — ein kleines Meisterstück industrieller Führerschaft war. Fast un- mittelbar nach seiner Gründung hatte der Stahltrust einen der größten Streiks in der Geschichte der Stahl- industrie zu bekämpfen. Er begann am 1, Juli 1901 und dauerte bis in den September. Es handelte sich hierbei nicht um Löhne, Arbeitszeit oder -bedingungen, sondern um die Anerkennung der Gewerkschaften, die Morgan verweigerte. Er sagte: „Kein Kompro- miß!” — und es gab auch kein Kompromiß., Die Ge- werkschaften konnten auch im bescheidensten Um- fang in den Stahlwerken des Trusts nicht Fuß fassen. Seine Beziehungen zu den Arbeitern waren sozusagen patriarchalisch, er stellte jeden Mann einzeln an. Sozialpolitiker sagten, daß diese Haltung des Stahl- trusts grundsätzlich falsch sei und die Arbeiter als Klasse schwächen würde. Nun darf man aber nicht aus den Augen lassen, daß die Gewerkschaften nicht nur Stimmrecht in der Festsetzung der Arbeitsbedin- gungen verlangten, sondern auch einen Anteil bei der Verwaltung der Werke, was sich mit deren Geschäfts- methoden nicht vertrug. Daher zerschlug der Stahl- trust die Gewerkschaften. Aber er verfolgte nun eine genau so starre Politik wie früher die Gewerk- schaften. Diese hatten alle Gewinne, die aus einer Produktionssteigerung infolge einer neuen Erfindung, >» -£ 15 der Aufstellung vervollkommneter Maschinen und dergleichen flossen, verlangt und wollten keine Lohn- herabsetzung bei Arbeitserleichterung zugestehen, und der Stahltrust nahm nun alle Gewinne, gleichgültig ob diese aus vermehrter Arbeitsleistung infolge von neuen Erfindungen oder größerer Anstrengungen der Arbeiter flossen, für sich und gestand keine ent- sprechende Lohnerhöhung zu, Um seine Leute an sich zu fesseln, gab er ihnen die Möglichkeit, Aktien zu erwerben. Das war sowohl für die Arbeiter wie für den Trust gut, denn ein Aktionär trägt kein Verlangen nach gewerkschaftlicher Betätigung, wenn in seinem Arbeitskontrakt mit der Gesellschaft sich der Satz findet, daß nur die, die vernünftiges Interesse an der Wohlfahrt und der Entwicklung des Werkes zeigen, einen Anteil an dem Gewinn erhalten sollen. So sicherte sich der Trust gegen Kämpfe mit den Arbeitern. Die Gewinnmöglichkeiten des Trusts sind durch die Durchführung eines ausgedehnten Entwicklungs- programms sehr gesteigert worden. Im ersten Jahr- zehnt seines Bestehens wurden nicht weniger als 232 Millionen Dollar aus dem Reingewinn in die Fa- briken und sonstigen Werke des Trusts gesteckt. Die ursprüngliche Verwässerung der Aktien infolge der riesigen Preise, die Carnegie und andere für die ein- gebrachten Gesellschaften. forderten und erhielten, ist durch wertvolle Erzgebiete und anderes nutz- bringendes Eigentum ersetzt worden, Die Preise wurden stabilisiert, was wieder größere Kursschwan- kungen der Aktien verhinderte. Der Stahltrust war eine riesige, gut arbeitende Maschine, das Modernste auf seinem Gebiet in der ganzen Welt. Einem altmodischen Unternehmen aus der Mitte des vorigen Jahrhunderts ähnelte er genau 152 so wie etwa Stephensons „Rocket dem Wunder aus Eisen und Stahl, das einen modernen Expreß zieht. Seine Beziehungen zu der Arbeiterschaft gingen in ihrem patriarchalischen Aufbau auf noch frühere Zeiten zurück. Viel ist über ihn bekanntgeworden, wohl alles, was von Interesse für das große Publikum sein kann — manches wird natürlich niemals bekannt- werden, seine Geschäftsgeheimnisse nämlich, die wirk- lichen Gestehungskosten seiner Erzeugnisse und die Grundlagen seiner Preispolitik. Der Stahltrust gewinnt aber im Zusammenhang mit Morgans Leben noch eine besondere Bedeutung. Er ist sein Werk. Nicht so, als ob er ausschließlich sein Werk sei. Vieles mußte zusammenkommen, um ihn möglich zu machen: der Eisenfabrikant Kelly in Kentucky erfand das Luftgebläse; Bessemer, Mushet, Ward, Hewitt, Jones, Carnegie, Frick, Schwab, Corey arbeiteten jeder auf seinem Gebiete; auch die Gewerk- schaft der Eisen- und Stahlarbeiter hat ihren Anteil; nicht zu vergessen ist das stählerne Zeitalter mit seinen Fabrikstädten, Untergrundbahnen, Schiffen, Panzerplatten, Stahlmöbeln und überhaupt der Ver- wendung von Stahl auf fast allen Gebieten des’ mensch- lichen Lebens; und schließlich kommt hinzu das Heran- strömen dieser riesigen Massen frischer, kräftiger Menschen aus den rückständigen Ländern Europas, wie Ungarn, Polen und Rußland, die zwar wenig Ge- hirn, aber desto mehr animalische Kraft hatten, die sich bei der Stahlherstellung verwenden ließ. Trotz- dem kann man den Stahltrust wohl als Morgans ur- eigenstes Werk bezeichnen. Er ist in seiner Weise die beste Verkörperung der Ideen Morgans, ein riesen- haftes Denkmal für ihn. Während der Stahltrust nicht ganz 60 Prozent der amerikanischen Industrie umschloß, war er in der a7 l Lage, das gesamte Rohmaterial des Landes zu kon- trollieren. Mit den unabhängigen Gesellschaften unter- hielt er freundschaftliche Beziehungen, und eine Art stillschweigenden Einverständnisses verhinderte ge- genseitiges Unterbieten. Von Zeit zu Zeit fand ein sogenanntes „Steel Dinner‘ statt, bei dem sich die Leiter der unabhängigen Gesellschaften und des Stahl- trusts trafen und in ihren Reden nach Tisch ver- sicherten, daß „die Geschäftslage in der Stahl- industrie gut sei”, So war in bezug auf die einst so unruhige Stahlindustrie das Goldene Zeitalter für den Kapitalisten angebrochen. Unlauterer und tödlicher Wettbewerb war durch eine gesunde Konkurrenz in der Erzielung möglichst günstiger Ergebnisse ersetzt worden. Menschen und Maschinen waren zu einer einzigen Übermaschine zusammengeschweißt worden. Das war das Werk, das Meisterwerk des hervor- ragendsten Gründers in einem Zeitalter von Gründern — und „Gründern. Elftes Kapitel ZUSAMMENSCHLUSS | Jahre 1865, als J. Pierpont Morgan, New York und London, sich nur mit Devisenhandel beschäf- tigte, als sein Name bei den Eisenbahnen und an der Effektenbörse noch unbekannt war und es noch keine modernen industriellen Korporationen und Trusts gab, erschien in einer sehr ernst zu nehmenden Londoner Zeitung die folgende prophetische Auslassung: „Wir stehen am Beginn eines neuen Zeitalters so- zialen Fortschrittes, das uns vielleicht den Höhepunkt bringen wird, den die materielle Zivilisation des Men- schen überhaupt erreichen kann. Das ist das Zeit- ‚54 alter des Zusammenschlusses. Bisher wurde der Wett- bewerb als das wirksamste Mittel für sozialen Fort- schritt angesehen. Aber der Grundsatz des Wett- bewerbs ist Rivalität und Kampf. Er wird geführt nach dem Prinzip ‚Wechsel, verwechsel das Bäumchen‘, das vielleicht in den Frühzeiten der Zivilisation ganz an- gebracht gewesen sein mag, der Zivilisation in ihrem Höhepunkt aber unwürdig ist. Er ist kostspielig, denn er erfordert viele Gesellschaften und Werke, um die Arbeit zu leisten, die viel wirtschaftlicher von einer einzigen Gesellschaft, einem einzigen Werk geleistet werden könnte.” Was hier „Zusammenschluß‘ genannt wurde, das heißt Zusammenarbeit, existierte als Theorie in Eng- land schon lange, bevor es in Amerika in der Form der Trusts in die Wirklichkeit umgesetzt wurde. In den Vereinigten Staaten hinkte die Theorie des Zu- sammenschlusses weit hinter seiner praktischen Ver- wirklichung her, und dasselbe gilt von den ethischen und politischen Ideen, Regeln und Praktiken dieser industriellen Transformation. Der Zusammenschluß hat erst wahrhaft große Geschäfte möglich gemacht. Der Mann aber, der am allerbesten instinktiv die Dyna- mik dieses Fortschrittes vom Wettbewerb zum Zu- sammenschluß beherrschte, war J. P. Morgan. Dabei darf nicht vergessen werden, daß etwa seit den achtziger Jahren des vorigen Jahrhunderts noch irgendeine tieferliegende Ursache, vielleicht die Na- tur selbst, stetig auf die Konzentration des Kapitals und auf die Vereinigung selbständiger industrieller Unternehmungen hingewirkt hat. Diese mächtige und unwiderstehliche Kraft aber bediente sich mächtiger und unwiderstehlicher Persönlichkeiten als Werk- zeuge: Carnegie, Frick, Rockefeller, Hill, Huntington, Harriman, die Goulds und Vanderbilts — viele andere 155 außer Morgan sind hier zu nennen. Aber zwischen Morgan und diesen anderen besteht ein grundlegender Unterschied: nur gelegentlich und zufällig arbeiteten sie auf Zusammenschluß hin, sie begünstigten den Wettbewerb ebenso oft und ebenso gern wie den Zu- sammenschluß, Morgan aber arbeitete jederzeit und stets auf den Zusammenschluß hin, den er zur Grund- lage seiner geschäftlichen Laufbahn gemacht hatte. Sobald er in der Finanzwelt ein einflußreicher Fak- tor geworden war, übte er einen beständigen Druck in der Richtung auf den Zusammenschluß hin aus, und das Schicksal wollte es, daß ihm größere Möglich- keiten in dieser Hinsicht geboten wurden als irgend- einem anderen Menschen seiner Zeit, In dem Jahrzehnt von 1890 bis 1900 sahen sich die Eisenbahnsysteme der Vereinigten Staaten — riesen- hafte, sich immer weiter ausdehnende Unterneh- mungen, aber geschwächt bis zur hilflosen Armut durch Kämpfe aller gegen alle — gezwungen, sich von Grund auf zu reorganisieren. Morgan erwies sich als der erfolgreichste Reorganisator, und er benützte den materiellen . und ideellen Einfluß, den er ‚auf diese Weise gewonnen hatte, um den Wettbewerb im Eisen- bahnwesen auszuschalten. Das Jahrzehnt von 1900 bis 1910 sah eine Anzahl industrieller Zusammen- schlüsse. Auch.hier erwies sich Morgan als der Er- folgreichste, und jeder Trust, den er bildete oder be- einflußte, schaltete den eigentlichen Wettbewerb aus. Der vorliegende Bericht über das Leben und Wirken Morgans nähert sich nun dem Zeitpunkt, der einen klaren Überblick über sein Lebenswerk und seine Erfolge, eine Würdigung seines Platzes auf der Spitze der Pyramide aus harten Tatsachen, Geld, Handelsbeziehungen, Zweckmäßigkeit, unmittelbaren und sicheren Erfolgen erlaubt. Nicht bloße. Spekula- 156 tionen haben ihn auf die Spitze dieser Pyramide er- hoben. Alle die größeren Unternehmungen seiner Laufbahn zeigen eine Art finanzieller Staatskunst, die einen mehr oder weniger dauernden und sicheren Ge- winn für alle Teilhaber dieser Unternehmungen er- strebte. Seine Methode war, da die Männer, mit denen er zu tun hatte, schwer als Gleichberechtigte zu behandeln, aber leicht unter Zwang zu halten waren, stets und überall den Befehl zu übernehmen. Kraft seines starken Charakters und seines über- ragenden Wollens lenkte er alles in die von ihm vor- gezeichneten Bahnen. Es ist bereits über einige seiner Eisenbahnreorgani- sationen berichtet worden, aber die schwierigste, die auch die auseinanderstrebendsten Interessen schließ- lich unter der Führerschaft eines Mannes zusammen- faßte, soll in diesem Kapitel beschrieben werden. Das nächste Kapitel wird dann den Unternehmungen ge- widmet sein, die auf den Aufbau der United States Steel Corporation folgten und sich teilweise als Fehl- schläge erwiesen: dem Schiffahrtstrust, dem Ernte- maschinentrust, dem Zusammenbruch der Stammaktien des Stahltrusts und dem Schiffbaufiasko. Sie waren die Ursache, daß die Öffentlichkeit, nachdem sie um 1901 zu Morgan wie zu einem Helden aufgesehen hatte, ihn mit den Flüchen der Enttäuschten über- häufte. Etwa um die Mitte seiner Laufbahn als Eisenbahn- reorganisator, im Jahre 1893, führte Morgan eine Sanierung aus, die wohl am allerbesten seine Meister- schaft in der Behandlung einer verwirrenden und augenscheinlich hoffnungslosen Situation zeigte. Da- mals bestand ein loser Zusammenschluß der Bahnen 157 4. im Süden des Landes: 22 Eisenbahngesellschaften be- saßen eine Streckenlänge von etwa 14500 Kilometer und arbeiteten unter der sogenannten Leitung der Richmond Terminal Company. Der Zusammenschluß war aber so wenig zweckentsprechend, es gab da einen derartigen Wirrwarr von Aktien, Vorzugsaktien usw., daß die Richmond Terminal als finanzielles Ärgernis allerersten Grades galt. Es herrschte ewig Streit zwischen den einzelnen Gesellschaften, denn es gab viele ungeschlichtete Interessengegensätze, jede Ge- sellschaft wahrte eifersüchtig ihre Rechte und be- anspruchte immer etwas mehr, als ihr zustand, Es war keine Stelle da, die diese Meinungsverschiedenheiten ordnen konnte, Die Richmond Terminal war ein Musterbeispiel für Wirrwarr und Unordnung, die ein- zelnen Gesellschaften führten Krieg‘ gegeneinander als ob sie nicht wüßten, daß sie vor dem Bankrott standen, und ihre Streitigkeiten waren wirklich nicht zu schlichten, wenn man allen Forderungen und Not- wendigkeiten gerecht werden wollte. Die Aktionäre wählten ein Komitee, um die Schwierigkeiten aus der Welt zu schaffen, aber das Komitee erlebte mitsamt seinen Plänen einen Zu- sammenbruch — und die Kurse der Papiere auch. Darauf wurde ein neues Komitee gewählt, diesmal unter der Leitung von Frederick P.. Olcott, dem Präsi- denten der New Yorker Central Trust Company. Es bemühte sich mehrere Monate lang, die Verbindlich- keiten und Ansprüche hin-‘ und herzuschieben, Ord- nung in die Menge von mehr als hundert verschiedenen Papieren zu bringen und Pläne für eine Umkapitali- sation aufzustellen, aber vergeblich. Im Sommer 1892 wandte sich das Komitee an Morgan. Er sagte, er werde die Reorganisation nur unter einer Bedingung in die Hand nehmen, daß er nämlich nicht an irgend- [SQ welche Abmachungen zugunsten irgendwelcher be- sonderer Interessen gebunden sei. Das Komitee stimmte zu. Darauf untersuchte Morgans Firma die Verhältnisse der Richmond Terminal und kündigte dann an, sie wolle die Aufgabe durchführen, müsse aber „in Anbetracht der noch nie dagewesenen Schwierigkeiten und Komplikationen Schutz gegen jeden Versuch, die Reorganisation im Interesse irgend- welcher Gruppen zu durchkreuzen, verlangen und dar- auf bestehen, daß von jeder Art Papiere der Richmond Terminal die Mehrheit vor Beginn der Verhandlungen bei ihr hinterlegt werde‘, Ferner forderte sie, daß alle etwaigen gerichtlichen Auseinandersetzungen unter ihrer Kontrolle vor sich gehen müßten und daß sie be- rechtigt sei, die neuen Verwalter zu ernennen, Trotz ihrer schwierigen Lage drückten die Ak- tionäre ihre allergrößte Verwunderung über diese Be- dingungen aus. Sie sagten, das hieße sich mit ver- bundenen Augen auf Gnade und Ungnade ausliefern, und sie würden sich damit verpflichten, jedes Opfer zu bringen, das man von ihnen verlangen würde. Sie sahen in diesen Bedingungen eine Herausforderung und Beleidigung, wiesen Morgans Angebot zurück und versuchten selbst noch einmal sechs Monate lang, die Sanierung zustandezubringen. Dann wandten sie sich neuerdings an Morgan und baten ihn, die Angelegen- heit zu seinen Bedingungen in die Hand zu nehmen. Innerhalb von drei Monaten veröffentlichten Mor- gan & Co. einen sehr ausführlichen Sanierungsplan, aus dem dann die Southern Railway Company heraus- wuchs. Er sah vor, daß das Kapital der neuen Gesell- schaft 375 Millionen Dollar betragen und daß die nicht zinstragenden Papiere der Einzelgesellschaften nach einem bestimmten Schlüssel gegen Papiere der neuen Gesellschaft eingetauscht werden sollten, Infolge- 773 1 dessen sollten die 22 Eisenbahngesellschaften für ihre Schuldverschreibungen, Vorzugs- und Stammaktien der Terminal einen gewissen Prozentsatz der neuen [ünfprozentigen Obligationen, Stamm- und Vorzugs- aktien erhalten. In diesen Bestimmungen lagerte un- geheuer viel Zündstoff und Gelegenheit für Reibereien und Erneuerungen der alten Kämpfe. Aber Morgan hatte sich eine Stellung gesichert, seine Pläne durch- zudrücken. So schmeichelhaft auch die Bitten der Anteil- besitzer waren und so groß die Versuchung war, bei so günstiger Gelegenheit als Leiter in ein ausgedehn- tes Eisenbahnsystem hineinzukommen, bestand Mor- gan doch auf seinen Forderungen und weigerte sich, auch nur einen Finger zu rühren, bevor sie alle an- genommen waren, denn er wußte, daß nur aüf diese Weise Klarheit zu schaffen war. In kurzer Zeit hatte er dann auch das Mißverhältnis zwischen Einnahmen und Ausgaben — ein Defizit von 3 Millionen — fort- finanziert und aus einem Trümmerhaufen die Southern Railway aufgebaut, Die Richmond Terminal mit ihren fürchterlichen Bilanzen verschwand und an ihre Stelle trat die Southern, die so als neuer Name auf die Liste der Eisenbahnen — Reading, Northern Pacific, Erie, Lehigh Valley und viele andere — kam, die Morgan durch seine Finanzkunst aus Schwierigkeiten oder Schlimmerem errettet und bei denen er sich dann eine Kontrolle in der einen oder anderen Form gesichert hatte. Übrigens gebührt der Ruhm dieser Reorganisationen nicht nur Morgan allein, So fiel zum Beispiel einem seiner Teilhaber, Charles H. Coster, die schwierige Aufsabe zu. die verwickelten Beziehungen zwischen 160 den Schuldverschreibungen, Teilschuldverschreibungen, Hypotheken, Pfandbriefen und sonstigen künstlichen Mitteln, sich Bargeld zu verschaffen, immer zu klären und ihren wahren Wert zu bestimmen. Coster hatte ein seltenes Talent, er war eine Art Finanz- chemiker und -analytiker. Es kam oft vor, daß alle ratlos waren und sich in dem Labyrinth nicht zurecht- fanden und nur er allein seinem Chef eine klare Lösung vorlegen konnte, auf Grund deren dann Mor- gan seine Pläne für eine neue Gesellschaft fassen konnte. Alle diese Operationen waren ja etwas neues, und sie ergaben sich aus dem Zusammenschmelzen der zahlreichen kurzen Eisenbahnlinien in große Systeme. Genau wie die Gleisanlagen der Bahnen zusammen- gebracht werden mußten, damit sie ihren Zweck, eine gute Verbindung zwischen entfernten Orten herzu- stellen, erfüllen konnten, so mußte auch das Kapital, auf das sie sich gründeten, zuerst in mehr oder weniger lockerer Weise vereinigt werden, um später unter dem Zwang der Umstände nach einem vernünftigen und dauerhaften Plan zusammengelegt und neu ausgegeben zu werden. J. P. Morgans Instinkt, immer das Richtige zu tun, und der Erfolg, der sein Eingreifen bei jedem be- liebigen Unternehmen begleitete, vergrößerte von Jahr zu Jahr seinen einzigartigen Ruhm als Reorgani- sator zum Tode verurteilter Unternehmungen und Retter schon fast wertloser Papiere. Bald wurde es ihm zur Selbstverständlichkeit, die Kontrolle oder wenigstens das Mitbestimmungsrecht bei den von ihm sanierten Eisenbahnen sich vorzubehalten, um das Eintreten ungünstiger Umstände oder irgendwelche Böswilligkeiten verhindern zu können. Daraus ergab sich bald die Notwendigkeit, auch über die oder jene andere Linie, von der Konkurrenz oder eine andere 11 Mordan 1.11 3 Schwierigkeit zu fürchten war, die Kontrolle zu er- halten. So kam es, daß Morgan, bevor das Publikum richtig merkte, was vor sich ging, eine Macht im Eisen- bahnwesen geworden war, die nach Kilometerlängen und Kapital der beherrschten Bahnen einem Finanz- mann der alten Schule einfach schreckenerregend vorkommen mußte. Die von J. P. Morgan im Jahre 1902 kontrollierten Eisenbahngesellschaften: Kilo- Kapital meter in Dollar — 400 000 000 Northern Securities Co.“. . . System der Great Northern Railway . ...... System der Northern Pacific Railway . . . 20... Chicago, Burlington & Quincy Railway . ...... Southern Railway mit ab- hängigen Linien. . .. Central of Georgia. . . .. Louisville & Nashville . . . Reading mit Jersey Central und Coal & Iron Co... . . . 8 988 96 683 454 9115 177925789 13645 362357300 14368 355484309 3655 53 646 000 9936 165784 660 3429 297067290 4110 362770 756 1514 70 189 548 2251 94 012 100 Erie , . ... Hocking Valley. . Lehigh Valley . . „on Atchison, Topeka & Santa Fe (mit Harriman) . . .. St. Louis & San Francisco (mit anderen). . .. 12744 1445235240 ‚. 0. 5644 121593125 Sıuımma:- 89299 23002949 571 * Die Northern Securities Company, die die Anteile der Great Northern. Northern Pacific und Chicago, Burlington & 1672 Die Art seiner Kontrolle über die Eisenbahngesell- schaften war verschieden. Zuweilen behielt er einen Prozentsatz der Aktien für sich, zuweilen übte er sie durch stellvertretendes Stimmrecht aus (das heißt die Aktionäre wurden veranlaßt, ihr Stimmrecht an ein Komitee von Treuhändern — Voting Trust — zu über- tragen), oder er war einfach Mitglied des Direk- toriums, oder aber — die allereinfachste Methode — er übte seinen persönlichen Einfluß auf die Männer aus, die die tatsächliche Macht in Händen hatten. Für diese Art Oberherrschaft gibt es sozusagen einen An- fang, aber kein Ende, keine festen Grenzen. Man kann hierbei seine Phantasie schweifen lassen und sich eine ungeheure, kräftige, unsichtbare Hand vorstellen, die in dem blinden Wirrwarr des Wirtschaftslebens alles in eine neue Richtung lenkt, auf die Möglichkeit von Gewinnen hin. Diese neue Richtung wurde allerdings zunächst von sehr wenigen begriffen. Das Wirtschafts- leben des Landes baute sich auf dem Wettbewerb auf, aber es kam eben einmal eine Zeit, wo dieser Wett- bewerb sich bei den großen, in Maschinen, Eisenbahn- anlagen und rollendem Material investierten Kapital- mengen als unpraktisch erwies. So rettete der Ge- danke des Zusammenschlusses die amerikanische In- dustrie. Von diesem Gesichtspunkt aus war er eine öffentliche Wohltat; daß er aber in allen seinen Aus- wirkungen und deren Verzweigungen und in jeder Hin- sicht eine Wohltat für die Öffentlichkeit war, läßt sich natürlich nicht behaupten. Jedenfalls aber ist der Zu- Quincy besaß, wurde vom Obersten Gerichtshof 1904 aufgelöst, — Morgan war 1902 auch sehr einflußreich in anderen großen Systemen wie in dem von Vanderbilt, der Pennsylvania, der Atlantic Coast Line und Seaboard Air Line. Eigentlich gab es kein wichtigeres Eisenbahnsystem in den Vereinigten Staaten, an dem er nicht mehr oder weniger interessiert war. 3 163 sammenschluß dem amerikanischen Wirtschaftsleben nicht nur durch Kräfte wie Morgan, sondern auch durch die naturnotwendige Entwicklung aufgezwungen worden. Als J. P. Morgan noch als Knabe in Hartford lebte, wurde eine Eisenbahn von Springfield über Hartford nach New Haven gebaut, die hauptsächlich die An- schlüsse an die zwischen New York und New Haven laufenden Dampifboote vermitteln sollte. Sein Vater war an dieser Bahn sehr interessiert und half, sie zu Änanzieren — so liegt die Beschäftigung mit Eisen- bahnen in der Familie, Schon 5 Jahre früher war zine Bahn von Worcester, Massachusetts, nach Nor- wich, Connecticut, gebaut worden, um den Passagier- und Frachtverkehr zwischen Boston und New York zu erleichtern, und zehn Jahre später wurde der Bau der New York & New Haven Railroad begonnen. Zwischen 1833 und 1872 war die größte Blütezeit des Eisenbahnbaus in Neuengland. Der erste wichtige Zu- sammenschluß fand 1872 statt, indem sich die New York & New Haven und die New Haven, Hartford & Springfield vereinigten, An dieser Konsolidation nahm Morgan keinen tätigen Anteil, aber er sagte William C. Bishop — dessen Vater die New York & New Haven gebaut hatte, der selbst den Plan für den Zu- sammenschluß ausgearbeitet hatte und dann Präsident der neuen Gesellschaft wurde — er halte den Plan für außerordentlich vernünftig. Im Jahre 1872 wurde Bishop Mitglied der Gesetz- gebenden Versammlung von Connecticut, um besser auf den Erlaß eines Gesetzes hinwirken zu können, das die Verschmelzung der beiden Eisenbahngesell- schaften gestattete. Damals war Morgans Name im Lande noch ziemlich unbekannt, in Hartford aber hatte er schon großes Gewicht. und so sagte Bishop 164 in einem Interview: „Morgan meint, das System der New Haven, das bereits einen eigenen Bahnhof in New York hat, sollte sich bemühen, auch einen eigenen Endbahnhof in Boston zu erhalten. New York und Boston sollten durch eine einzige Eisenbahnlinie unter einheitlicher Leitung verbunden sein.” Damals reichte nämlich die New Haven nicht bis nach Boston. Ihre Gleisanlagen hörten in Springfield auf, ihre Passagiere wurden von Springfield nach Boston und umgekehrt auf Grund eines Abkommens mit der Boston & Albany von dieser Gesellschaft be- fördert, und nur einige ihrer Züge liefen auf den Schienen derselben Gesellschaft bis nach Boston durch. Sobald Morgan in das Direktorium eingetreten war, versuchte er, ihr durch den Kauf oder die Kon- trolle einer von Boston aus nach Südwesten verlaufen- den Eisenbahnlinie einen eigenen Weg nach Boston hinein zu verschaffen. Um diese Zeit begann nun Archibald McLeod seinen Feldzug für die Ausdehnung der Reading, deren Präsident er war, quer durch Neuengland, Auch er wollte seiner Gesellschaft einen eigenen Endbahnhof in Boston verschaffen. Er hatte vor, seine Linie bei Poughkeepsie über den Hudson zu führen und dann durch die Kontrolle der alten New York & New Eng- land nach Boston hineinzukommen. Zu diesem Zweck richtete er seine Tätigkeit gegen das System der Old Colony Railroad, das das ganze südöstliche Massachu- setts bediente und bis nach New London, Connecticut, reichte. Sein Kampf um die Beherrschung der Old Colony ist ein bemerkenswerter Abschnitt in der Ge- schichte der amerikanischen Eisenbahnen. Wahr- scheinlich hätte McLeod auch sein Ziel erreicht, wenn er sich nicht die Feindschaft Morgans zugezogen hätte, der einen ähnlichen Plan schon seit 20 Jahren hesgte. 4.7 - = a U). a Morgan deutete nun einigen Kapitalisten in Phila- delphia an, sie setzten ihre Geschäftsbeziehungen mit ihm aufs Spiel, wenn sie weiterhin die Eisenbahnpläne McLeods in Neuengland finanzierten, Dieser. Wink genügte. McLeods Geldquelle versiegte urplötzlich. Seine Pläne erlitten Schiffbruch und nicht viel später Sing auf Morgans Veranlassung die Old Colony in das Eigentum der New Haven über. Hierdurch erhielt diese Gesellschaft eine durchlaufende Linie zwischen New York und Boston und der zweite, sehr be- deutungsvolle Schritt zum Zusammenschluß der Eisen- bahninteressen in Neuengland zu einem einzigen, be- herrschenden System, war getan. Die New Haven kaufte oder pachtete darauf jede Eisenbahnlinie in Connecticut außer der Central Ver- mont, jede Eisenbahnlinie in Rhode Island, jede Eisen- bahnlinie in Massachusetts südlich von Boston, dazu die Boston & Albany, und schließlich wurden auch die Dampferlinien zwischen New York und Boston in ihren Besitz gebracht, Ein Jahr später ging das große System der Boston & Maine in ihre Kontrolle über. Außerdem wurde, hauptsächlich infolge Morgans Be- mühungen, die Boston & Albany, die nur von der New York Central gepachtet war, der New Haven enger angegliedert, und einige Monate später ging auch das System der Rutland Railway, das der New York Cen- tral gehörte, mit deren Einverständnis halb in den Be- sitz der New Haven über, während sich die New York Central die andere Hälfte des Besitzrechtes vorbehielt. Charles S. Mellen, der Präsident der New York, New Haven & Hartford und der Boston & Maine gab eine offizielle und. unzweideutige Erklärung über die Absichten aus, die die Direktion der New Haven bei dem Zusammenschluß leiteten, der so gut wie das ganze Eisenbahnsystem Neuenglands unter die Herr- 166 schaft der New Haven gebracht hat. Er sagte: „Ob es klug war oder nicht, die Tatsache läßt sich nicht aus der Welt schaffen, daß die Eisenbahnen Neuenglands zusammengeschlossen worden sind. Sie sollen von jetzt ab als eine Einheit zum Besten der weitgehendsten Entwicklung und der Wohlfahrt Neuenglands arbeiten.” Diese Zusammenschlüsse und das Zusammen- arbeiten haben es erst möglich gemacht, die günstige Lage Bostons für den Verkehr vollständig auszuwerten, Später traf nämlich die New Haven noch mit der Canadian Pacific ein Abkommen, wonach diese unter Benutzung der Rutland Railroad sich Boston als das ganze Jahr hindurch brauchbare End- und Hafen- station ihrer transkontinentalen Strecke sicherte. Dieses Abkommen wäre niemals möglich gewesen, solange Neuengland von einer großen Zahl kleiner, un- abhängiger Eisenbahnen bedient wurde. Wenn es kein anderes Mittel gäbe, Morgans Wir- ken in der neuen Entwicklung des Land- und See- transportsystems von Neuengland zu zeigen, so würde das von Mellen gebrauchte Wort „Einheit“ schon ge- nügen. Es deutet sehr klar die wirtschaftliche Grund- lage der modernen Zeit an, so wie sie Morgan auf- faßte: das Verschwinden der kleinen, unabhängigen Einheiten und das Entstehen sehr großer Einheiten, in denen die kleineren aufgehen können. Viele Eisen- bahnverschmelzungen sind sozusagen den Breitekreisen gefolgt, wie die der New York Central und der Union Pacific, andere den Längengraden, wie die der Eisen- bahnsysteme im Süden und der Illinois Central, Der Zusammenschluß in Neuengland aber hat sich wie ein Netz nach allen Richtungen der Windrose erstreckt. 3 id Wenn man an einem Knotenpunkt wie Springfield oder Worcester steht, so ist ringsherum fast nichts als New Haven. Ein Wort, das Morgan sprach, als er in das Direk- torium der New Haven eintrat, hat hiermit zwar nichts zu tun, ist aber an und für sich interessant. Das Direk- torium hielt eine Versammlung in der alten Grand Central Station ab. Morgan betrat den Raum und nahm seinen Platz am unteren Ende des Tisches ein. Er begrüßte die übrigen Direktoren freundschaftlich, sagte aber während der Verhandlung nichts, sondern hörte nur aufmerksam zu. Als die laufenden. Ge- schäfte erledigt waren, wandte sich der Präsident an Morgan und sagte: „Mr. Morgan, ich bin sicher, daß die Direktoren sich freuen würden, wenn Sie einige Worte sprechen würden, und noch mehr, wenn Sie irgendwelche Anregungen geben könnten.” Hierauf erhob sich Morgan und sagte: „Ich möchte nur einen Gegenstand berühren. Ich habe gehört, daß Sie Ihre Rechnungen immer sehr unpünktlich be- zahlen. Ich habe erfahren, daß manche Ihrer Gläubiger ganze sechs Monate lang vertröstet wurden und warten mußten. Ich halte dafür, daß Ihre Gesellschaft die fälligen Rechnungen pünktlich bezahlen muß. Falls Sie im Augenblick nicht die nötigen Summen flüssig haben, werde ich Ihnen die Beträge vorstrecken.” Nachdem er das gesagt hatte, setzte er sich wieder, und die Versammlung vertagte sich. Morgan bestand stets darauf, daß jede Gesellschaft, an der er in- teressiert war, Rechnungen, die in Ordnung waren, am Fälligkeitstermin bezahlte, und daß die Beamten sich anderweitig Geld verschafften, wenn es im Augen- blick nicht angebracht war, die Zahlungen aus den verfügbaren Mitteln der Gesellschaft zu leisten. Morgans Bewußtsein der Verpflichtung gegen jedes 168 Unternehmen, das irgendwie mit seinem oder dem Namen seiner Bank verknüpft war, war stets sehr stark. Hierin äußert sich ein Charakterzug von ihm, vielleicht der am besten ausgeprägte, nämlich sein un- bedingtes Stehen zu seinem Wort, ganz gleich, ob es sich nur um eine möglicherweise lose Verbindung seines Namens mit dem betreffenden Unternehmen oder um einen bindenden Vertrag handelt. Seine An- sicht über diese Verpflichtungen erklärte er in einer der längsten Reden, die er je gehalten hat, nämlich als er als Zeuge vor dem Untersuchungsausschuß er- scheinen und über die Northern-Pacific-Transaktion im Mai 1901 aussagen mußte. Es handelte sich damals um folgendes: E. H. Harri- man hatte in wenigen Jahren ein großes Eisenbahnen- monopol im Südwesten aufgebaut. Er trat nun an James J. Hill heran und versuchte ihn zu überreden, die Great Northern und die Northern Pacific mit den Harriman-Bahnen zu fusionieren. Als Hill sich weigerte, gab sich Harriman mit einem seiner charakteristischen plötzlichen Entschlüsse daran, durch Aktienkäufe die Kontrolle über die Northern Pacific zu erwerben. Morgan hatte gerade den Stahltrust gegründet und war nach Europa gefahren. Er und Hill und noch einige beiderseitige Freunde besaßen etwa 40 Millionen Stammaktien der Northern Pacific. Durch Harrimans Käufe ging der Kurs höher und höher, und die Mor- gangruppe stieß ein beträchtliches Aktienpaket ab, bevor sie betreffs der merkwürdigen Kurssteigerung Verdacht schöpfte. Hinterher ist es schwer zu ver- stehen, wie es möglich war, daß Morgan & Co. solange im unklaren waren, denn die Kontrolle der Bahn an Harriman zu verlieren, war wirklich das allerletzte, was sic wollten. In dem Augenblick aber, da sie merkten, wer hinter 2 743 iR diesen Käufen stand, stellten sie ihre Verkäufe ein, und von Morgan, der sich in Aix-les-Bains aufhielt, kam eine lakonische Kabeldepesche: „Kaufet 150000 Anteile Northern Pacific‘. Diese Anweisung rief eine Panik hervor. Morgan berichtete darüber: „Als ich davon hörte, überlegte ich mir folgendes: wir hatten die Northern Pacific organisiert, wir hatten alle Papiere der Northern Pacific untergebracht, und ich wußte bestimmt, daß einige Freunde von uns und verschiedene andere Leute genügend Northern Pacific hatten. Wir hatten stets gedacht, daß wir uns auf Jiese Leute verlassen konnten, um unsere moralische Kontrolle der Northern Pacific zu schützen. Als daher die Nachricht von den Kurssteigerungen kam, hatte ich keinen Zweifel, was ihnen zugrunde lag. Und als immer weitere Nachrichten kamen, merkte ich, daß sich irgend etwas ereignet haben mußte. Irgend je- mand mußte verkauft haben. Ich wußte, wo ver- schiedene Aktienpakete waren, und machte mir eine Aufstellung, | Wenn ich ein Unternehmen reorganisiere und für seine Leitung moralisch verantwortlich bin, dann fühle ich mich auch moralisch verpflichtet, es zu schützen — und im allgemeinen schütze ich es auch. So über- legte ich mir, daß es wünschenswert sei, 150000 An- teile zu kaufen. Dadurch gewannen wir, wie ich wußte, die Mehrheit der Stammaktien. Ich wußte auch, daß wir damit die tatsächliche Kontrolle er- hielten, und die anderen konnten die Bahn dann nicht den Interessen der Union Pacific opfern. Herr John S. Kennedy war seit 40 Jahren mein Freund, Er und ich hielten uns zusammen in Aix auf. Er kam zu mir, um mich zu fragen, was in Teufels Namen das alles heißen solle. Ich sagte ihm, ich wüßte es nicht, und darauf meinte er: ‚Was Sie mit Ihren 1’”0 Northern Pacific-Anteilen machen, können Sie auch mit meinen machen‘. Solches Vertrauen hatten die Leute zu mir in bezug auf die Northern Pacific. Was ich wollte, das wollten sie auch, und sie wollten mit ihren Aktien das tun, was ich für angebracht hielt. Das wollten sie. Nun, ich wußte das zu würdigen, ich kann mir nicht helfen, aber ich war gerührt.” Nach dem Empfang von Morgans Kabeldepesche engagierte seine Firma Jim Keene, einen früheren Makler an der Börse von San Francisco, der jetzt der berühmteste Makler in New York war, und wies ihn an, für sie die Anteile aufzukaufen. Das Wettkaufen von Northern Pacific-Aktien schuf nun einen Markt, wo alle kaufen, aber niemand verkaufen wollte, und so stieg der Preis ins Ungemessene. Dutzende von Mak- lern hatten sich in der Falle dieses Papieres gefangen, sie schuldeten Tausende von Anteilen, die sie gefixt hatten und nun nicht erhalten konnten, da der Preis der Aktien bis auf 1000 stieg. So standen sie vor dem Bankrott. Am 9. Mai ereignete sich eine noch nie da- gewesene Szene auf der Börse. Die außerordentliche Knappheit an Bargeld hatte schon seit vier oder fünf Tagen zum Verkauf aller möglichen Papiere außer „N. P.” gezwungen; an diesem Tage aber wurde aus dem Verkauf eine reine Sintflut, die alle Kurse zum starken Sinken brachte. So viele Anteile wechselten ihren Besitzer, daß man hinterher nicht mehr sagen konnte, wo sie geblieben waren. Über dem ganzen Zusammenbruch aber hing in unerreichbarer Höhe die Ursache all dieses Wirrwarrs — das Papier, das nie- mand kaufen konnte. Nun einigten sich aber die gegnerischen Parteien ziemlich schnell. Morgan & Co. hatten eine Zusammen- kunft mit Harrimans finanziellen Hintermännern, der Firma Kuhn, Loeb & Co. Sie kamen überein, der 171 tragischen Situation ein Ende zu bereiten. Harriman hatte einen Fehlschlag erlitten, und für die neu- gebildete Northern Securities Co. ernannte Morgan die Direktoren. Morgan hatte die Northern Securities geplant, damit sie die Anteile der Northern Pacific und der Great Northern an sich bringen und die Kon- trolle über diese Bahnen den augenblicklichen Anteil- besitzern für die Zukunft sichern sollte. „Ich wollte‘, sagte Morgan, „das durch eine Gesellschaft mit so großem Kapital besorgen lassen, daß niemand sie je- mals aufkaufen könnte.” Der Oberste Gerichtshof aber sah in der Northern Securities Company eine Verletzung des Antitrustgesetzes und löste die Gesell- schaft auf. So mußte die Frage der Kontrolle ander- weitig gelöst werden. Schon im nächsten Jahre mußte Morgan sich be- mühen, ein anderes Unternehmen zu schützen, was ihm ziemliche Kosten bereitete. Es gelang John W. Gates und einer Anzahl ihm befreundeter Spekulanten, die Mehrheit der Aktien der Louisville & Nashville Railway an sich zu bringen, Da Morgan überzeugt war, daß Gates die Bahn nur zu Spekulationszwecken gekauft hatte und nicht beabsichtiste, sie selbst zu leiten, und da er fürchtete, Gates könne irgendwie Unordnung in dem System der Southern Railway an- richten, schickte er seinen Teilhaber George W. Per- kins zu Gates, um ihm die Louisville & Nashville auf der Stelle abzukaufen. Zufällig war es schon nach Mitternacht, als dieser Beschluß gefaßt wurde, So ging Perkins um drei Uhr nachts zum Waldorf-Hotel und ließ Gates aus dem Bett holen. Gates, der frühere „Drahtkönig‘. heste keinerlei 172 freundschaftliche Gefühle gegen Morgan & Co., da Morgan ihn vor einem Jahre aus der Leitung des Stahltrusts unter nicht gerade schmeichelhaften Um- ständen herausbefördert hatte, und so bemerkte er kühl zu Perkins: „Da Sie anscheinend die Aktien so dringend notwendig brauchen, um die Kontrolle und den Schutz der Southern für Ihre Freunde zu retten, sollen Sie sie haben. Sie werden mir aber 10 Millionen mehr zahlen, als mich selbst die Aktien gekostet haben.“ Auf dieser Basis wurde das Geschäft denn auch ab- geschlossen. Die Unternehmungen, die Morgan kontrollierte, waren nicht nur die stärksten und geschicktest an- gelegten ihrer Art, sondern sie besaßen gewöhnlich noch irgendwelche besonderen Vorteile oder Sicher- heiten, abgesehen von geschickter Geschäftsführung, die es ihnen ermöglichten, auch durch die schlimmsten Zeiten durchzukommen. Sie besaßen stets Garantien irgendwelcher Art, die sie gegen verderbenbringenden Wettbewerb schützten. Der Stahltrust z. B. kon- trollierte unermeßliche Rohstoffvorräte, seine Kon- kurrenten aber sehr wenige; die ausgedehnten Eisen- bahnsysteme, an denen Morgan interessiert war, kon- trollierten Wegerechte, Kohlenfelder, Endbahnhöfe, Konkurrenzlinien, Dampfschiffverbindungen usw. Zwölftes Kapitel FEINE ZEIT DER RÜCKSCHLÄGE S chon im Jahre 1893 war Morgans Aufmerksamkeit auf die Demoralisation der transozeanischen Dampf- schiffahrtsgesellschaften gelenkt worden. Diese Demo- ralisation hatte ihren Grund in dem übermäßigen Wett- bewerb. Es waren Trampdampfer genug vorhanden, 177 die Seefrachten zu billigeren Preisen übernehmen konnten als die großen Gesellschaften, die ja ihre lau- fenden und festen Ausgaben zu zahlen hatten und auch gute Dividenden ausschütten wollten. Diese schwierige Lage hielt solange vor, bis die Be- teiligten einsahen, daß irgend etwas unternommen werden mußte, wenn nicht einige weniger kräftige Dampfschiffahrtsgesellschaften in Bankrott geraten sollten. Die Leiter der großen amerikanischen Eisen- bahnsysteme hatten lange Zeit die Hoffnung gehegt, daß einmal eine amerikanische Schiffahrtslinie den Verkehr zwischen New York oder Philadelphia und Großbritannien versehen werde, Diese Hoffnung wirkte sich in der Organisation der American Steamship Com- pany aus, die teilweise mit Kapital und unter der Führerschaft der Pennsylvania-Eisenbahn ins Leben ge- rufen wurde, Sie hatte aber keine besonderen Erfolge aufzuweisen, und es schien schon so, als ob sie bald wieder auffliegen würde. Kurz nach der erfolgreichen Organisierung der United States Steel Corporation wurde Morgan auf der Reise nach Europa von einem Schiffahrtskapitali- sten gefragt, ob es nicht möglich wäre, die verschiede- nen nordatlantischen Schiffahrtsgesellschaften unter einheitlicher Leitung zusammenzufassen und praktisch in die Hand eines einzelnen Eigentümers zu bringen. Morgan antwortete in seiner bekannten lakonischen Art: „Es müßte eigentlich.‘ Jedenfalls faßte der Ge- danke festen Fuß bei ihm, falls er sich nicht bereits lrüher mit derartigen Überlegungen beschäftigt haben sollte. Er sah aber sofort ein, daß sich ein Schiffahrts- trust in verschiedenen wichtigen Zügen von dem Auf- bau des Stahltrusts grundlegend unterscheiden müßte. Alle Gesellschaften, die in der United States Steel 174 zusammengefaßt waren, waren amerikanische Gesell- schaften. Der Sitz ihrer Leitung war in Amerika und sie waren den Gesetzen des Bundes und der Einzel- staaten unterworfen. Wenn aber ein Ozeanschiffahrts- trust geschaffen werden sollte, so mußte er sowohl Gesellschaften amerikanischer Nationalität umfassen, wie auch solche, deren Schiffe unter dem Union Jack und gegebenenfalls auch unter den Flaggen von Staa- ten des europäischen Festlandes fuhren. Er würde also eine internationale Korporation sein, und zwar die erste ihrer Art. Es waren zwar schon früher viel- fach Abkommen zwischen Fabrikanten derselben Waren in verschiedenen Staaten abgeschlossen worden, aber noch nie Abkommen, die amerikanische und aus- ländische Gesellschaften unter eine einheitliche Lei- tung bringen sollten. Infolgedessen wies Morgan seine Rechtsberater an, nachzuforschen, ob die Gesetze der Vereinigten Staa- ten etwa die Organisation eines Zusammenschlusses von amerikanischen, englischen und europäischen Schiffahrtsgesellschaften verböten. Die Nachforschung erforderte nicht viel Zeit. Ihr Ergebnis war, daß der Bildung eines internationalen Schiffahrtstrusts durch die amerikanischen Gesetze kein Hindernis in den Weg gelegt würde, Auch die englischen Gesetze sagten nichts über ein Verbot, britische Gesellschaften unter die Leitung einer ausländischen Dachgesellschaft zu stellen. Was die für die Finanzierung eines solchen Trusts notwendigen Summen betraf, so waren sie un- gleich geringer als die, die zur Bildung der United States Steel notwendig gewesen waren. Im Frühjahr 1903 war der Plan des Schiffahrtstrusts soweit gediehen, daß die Eintragung vorgenommen werden konnte, Der Plan sah die Übernahme des ge- samten Aktienkapitals der nachstehend aufgezählten == & K „3 Dampischiffahrtsgesellschaften durch eine neue Gesell- schaft vor: White Star Line, Atlantic Transport Com- pany, International Navigation Company, American Line (American Steamship Company), Red Star Line, Mississippi & Dominion Steamship Company, Dominion Line, Leyland Line, National Steamship. Company (im Besitz der Atlantic Transport Company). Diese neue Gesellschaft hatte sehr verschiedene Linien zu bedienen. Sie mußte Verkehrsverbindungen zwischen New York, Boston, Philadelphia, New Orle- ans, Baltimore und Galveston in den Vereinigten Staa- ten, Montreal in Kanada einerseits und Liverpool, Southampton, London, Cherbourg, Antwerpen ande- rerseits herstellen, ferner zwischen den englischen Häfen und Australien, und hatte auch Verkehr nach dem Mittelmeer, Westindien und Mexiko zu besorgen. Es wurde niemals ernsthaft versucht, die Cunard-Linie — die allererste Dampfäfschiffahrtsgesellschaft zwischen den Vereinigten Staaten und Europa überhaupt — zu absorbieren, denn es war von Anfang an klar, daß die britische Regierung hier ihr Veto einlegen würde, Die Cunard blieb auch der schärfste Konkurrent des neuen Trusts, wie weiter unten noch gezeigt werden soll. Die neue Gesellschaft wurde unter dem Namen Internatio- nal Mercantile Marine Company eingetragen, aber so- fort unter dem Namen Nordatlantischer Schiffahrts- trust bekannt, Das erforderliche Kapital war, nach modernen An- schauungen gemessen, nicht besonders groß, Die Ge- sellschaft bildete sich auf der Basis von 60 Millionen Dollar Stamm- und ebensoviel Vorzugsaktien. Es war ein Voting Trust‘ vorgesehen, dessen Mitglieder John Pierpont Morgan, Charles Steele (ein Teilhaber Mor- * Komitee zur Ausübung stellvertretenden Stimmrechts. 176 gans), J. Bruce Ismay (der Leiter der White Star), P. A. B. Widener und W. J. Pirrie waren. Die Be- dingungen des Austausches der Aktien der verschie- denen Schiffahrtsgesellschaften gegen Papiere der In- ternational Mercantile Marine wurden ohne Schwie- rigkeiten festgelegt und genehmigt. Außerdem sollte aber eine größere Barzahlung, nämlich 25 Millionen Dollar in Gold, in London am 1. Januar des Jahres der Eintragung geleistet werden. Morgan hatte die Bildung eines Gründungskonsor- tiums vorbereitet. Er beabsichtigte, jedem Mitglied des seinerzeit bei der Gründung der United States Steel Corporation gebildeten Konsortiums eine Beteiligung nach Maßgabe seiner damaligen Beteiligung anzubie- ten. Der glänzende Erfolg des damaligen Konsortiums und die allgemein vorhandene Neigung, blindlings jede von Morgan kommende Einladung zur Beteiligung an- zunehmen — denn wenn Morgan eine Konsortialenliste aufstellte, so dankte jeder darauf Verzeichnete Gott auf den Knien dafür, da das Geschäft schon so gut wie gemacht war — führten dazu, daß im Augenblick die nötigen Summen voll gezeichnet waren. Die Zahlung der 25 Millionen Dollar in Gold am 1. Januar 1903 an Aktionäre der europäischen Schiff- fahrtsgesellschaften, die einen Teil ihrer Aktien in bar abgelöst bekamen, war in seiner Art wieder ein Mei- sterstück Morganscher Finanzkunst. Die Vereinigten Staaten machten nämlich damals gerade eine Wirt- schaftskrisis durch. Verschiedene industrielle Trusts, die überkapitalisiert worden waren, brachen zusam- men. Es hätte den ganzen Geldmarkt in Unordnung gebracht, wenn man versucht hätte, das für die Er- füllung der Zahlungsverpflichtung in England notwen- dige Gold in den Vereinigten Staaten zu verschaffen. Daher verschaffte sich Morgan große Mengen Wechsel 12 Morgan 27 19, auf amerikanische Exporte nach England, Telegramme gingen zwischen den einzelnen Börsenplätzen, auf die Wechsel auf die Ausfuhr landwirtschaftlicher Erzeug- nisse gewöhnlich gezogen werden, hin und her. Aus New Orleans und anderen Städten des Südens zog er große Beträge in Baumwollwechseln zusammen. Auf dieselbe Weise sicherte er sich Wechsel auf die Aus- [uhr von Getreide und Fleisch nach Europa. Der Markt wurde systematisch und gründlich auf Wechsel ge- plündert, und Morgan brachte rechtzeitig eine ge- nügende Summe in Wechseln zusammen, die er in London verwerten konnte, So machte er es möglich, die 25 Millionen in Gold zu zahlen. Aber es stellte sich eine größere Schwierigkeit ein, die nicht überwunden werden konnte. Gerade zu der Zeit, als das Gründungskonsortium gebildet wurde, trat die böse Krisis auf dem Aktienmarkt ein, die später „die Panik der Reichen‘ genannt wurde. Überkapita- lisierte Unternehmungen brachen dutzendweise zu- sammen. Die Stammaktien der United States Steel Corporation fielen unter den Kurs von zehn Dollar pro Aktie, Die Panik hatte alle Kreise ergriffen und es war ganz unmöglich, das Publikum zu veranlassen, Papiere zu kaufen, besonders solche einer neugebilde- ten Gesellschaft, Kein Mensch dachte an Kaufen, jeder nur an Verkaufen. Das Ergebnis war, daß das Grün- dungskonsortium die Aktien übernehmen mußte und auf ihnen sitzen blieb. Morgans Geschäftsfireunde wur- den schwer getroffen, und man sprach allgemein von dieser Organisation als von einem geschäftlichen und finanziellen Fehlschlag. Man hatte damit auch recht, wenigstens damals. Während einige von Morgans Geschäftsfreunden es unumwunden bedauerten, daß der Versuch, den Schiff- fahrtstrust zu gründen, gerade in diesem Augenblick .* wc 0 a8 gemacht worden war, behielten die meisten doch ihr Vertrauen zu ihm. Ein Kapitalist sagte einmal in Wall Street zu einem Freund: „Nun, Morgan ist doch ein- mal mit einem großen Unternehmen hereingefallen!” „Nein“, sagte der andere, „Morgan ist nicht herein- gefallen. Der Trust wird sich schon wieder erholen. Die Verwirklichung des Projekts wurde gleich zu Be- ginn von einer aus vollkommen heiterem Himmel kom- menden Panik, die alle amerikanischen Industrien be- troffen hat, beeinflußt. Das war aber nur ein vorüber- gehender Rückschlag, warten Sie nur ab.” Re % Doch dieser Geschäftsfreund sollte nicht recht be- halten. Morgans wohl nicht nach den materiellen In- teressen, aber nach Genialität des Planes größtes Werk sollte ein Fehlschlag bleiben. Welches die tiefe- ren Gründe dafür sind, daß sich die glückliche Hand des Geldfürsten hier nicht bewährte, läßt sich schwer sagen. Das rein Technische, die Finanzierung des Pro- jektes, hatte Morgan wieder mit gewohnter Meister- schaft durchgeführt, wenigstens die Vorbereitung bis zur Abgabe der Aktien an das Publikum. Aber das Risiko, auf den übernommenen Papieren sitzenzublei- ben, läuft eben jedes Konsortium. Die beste Erklärung für den Fehlschlag dürfte wohl die sein, daß die Zeit für einen derartig umfassenden Wirtschaftskörper, wie es der Schiffahrtstrust nach dem Willen seines Grün- ders sein sollte, noch nicht reif war. Morgan war, wie im vorigen Kapitel gezeigt wurde, während seiner gan- zen Laufbahn ein Führer, der die Richtung der kom- menden Entwicklung auf immer weitergehenden Zu- sammenschluß hin richtig erkannt hatte und infolge- dessen — seiner Zeit gewissermaßen etwas voraus- eilend — in allen seinen Unternehmungen eine Treff- 8} qm‘) Je) sicherheit gezeigt hatte, die den Zeitgenossen wie ein untrüglicher Instinkt vorkommen mußte und tatsäch- lich auch vorgekommen ist, In diesem größten aller seiner Pläne, der bei erfolgreicher Durchführung eine beispiellose Krönung dieses an Erfolgen so reichen Lebens gebracht hätte, scheint er aber seiner Zeit zu weit vorausgeeilt zu sein. Noch war die Amerikani- sierung der Welt nicht weit genug gediehen, noch war die internationale Politik nicht jederzeit und überall die gehorsame Dienerin der Wirtschaft, der Finanz- interessen, Bei dem Schiffahrtstrust aber kam die hohe Politik ins Spiel, und hier endete die Macht des Nur- Finanzmannes, Ein Beweis für diese Anschauung kann darin er- blickt werden, daß die Auswirkung des Schiffahrts- trusts durch Deutschland und England verhindert wurde, durch die Hamburg-Amerika-Linie, den Nord- deutschen Lloyd und die Cunard Line, Sowohl wirt- schaftliche wie politische Faktoren spielten hier mit. Die Ziele, die Morgan für die amerikanische Handels- schiffahrt durch die Gründung des Schiffahrtstrusts wohl erhoffte, sind erst unter ganz anderen wirtschaft- lichen und politischen Begleitumständen, nämlich wäh- rend des Weltkriegs, erreicht worden, ihre Verwirk- lichung hat aber auch dann kaum ein längeres Leben gehabt als es diesen Begleitumständen beschieden war. Was zunächst die wirtschaftlichen Faktoren be- trifft, so stand die wirtschaftliche Bedeutung der ame- rikanischen Handelsmarine jener Zeit doch wohl in einem allzu schreienden Mißverhältnis zu der der Han- delsmarinen anderer Länder, insbesondere Englands und Deutschlands. Die nationale Wichtigkeit einer Handelsschiffahrt wird wohl am besten ausgedrückt durch Angabe des Prozentsatzes der Einfuhr nach und der Ausfuhr aus einem Land, die auf Schiffen unter der 180 Flagge dieses Landes vor sich geht, wobei natürlich nicht die Bedeutung der absoluten Zahl der Register- tonnage vernachlässigt werden darf. In bezug auf Tonnengehalt stand die amerikanische Handelsflotte an dritter Stelle, hinter England und Deutschland, um- faßte aber nur ein Zehntel der britischen Tonnage., Nach dem zuerst angegebenen Maß gemessen, ist nun die Bedeutung der amerikanischen Handelsflotte von etwa 1825, da mehr als 90 Prozent der amerikanischen Ein- und Ausfuhr auf amerikanischen Schiffen beför- dert wurden, bis zur Jahrhundertwende dauernd zu- rückgegangen — langsam bis zum Bürgerkrieg, dann rasch, bis der Anteil der amerikanischen Handels- marine an der Ein- und Ausfuhr der Vereinigten Staa- ten um 1900 unter 10 Prozent gesunken war. Die Bil- dung des Schiffahrtstrusts galt daher — wenn sie über- haupt nationalwirtschaftliche Ziele verfolgte und nicht nur als übernationales, nicht so sehr wirtschaftliches als finanzielles Unternehmen anzusehen ist — haupt- sächlich der Rückgewinnung verlorenen Bodens. In gleicher Richtung arbeitete etwa gleichzeitig die ame- rikanische Regierung durch Gewährung von Subven- tionen an die amerikanische Schiffahrt. Aber es war vorauszusehen, daß sich die beiden Nationen, die da- mals das Transportgeschäft der Welt besorgten, das Aufkommen eines irgendwie ernst zu nehmenden Ri- valen gerade auf der größten und wichtigsten Hoch- straße des Weltverkehrs, dem Nordatlantischen Ozean, nicht ruhig mit ansehen würden. Um so weniger wür- den sie das tun, als die Amerikaner eine furchtbare Waffe in der Hand hatten: sowohl der Waren- wie der Personentransport von Amerika nach Europa war weit wichtiger als der in umgekehrter Richtung, gelang es ihnen, diesen ganz oder auch nur größtenteils auf ihre eigenen und die von ihnen kontrollierten Schiffahrts- 1Q1 linien zu leiten, so war das eine schwere Bedrohung für die anderen Schiffahrtsgesellschaften. Diese muß- ten sich also irgendwie mit den Amerikanern und ihren Plänen auseinandersetzen, Die deutschen Gesellschaf- ten taten das auf gütlichem Wege und unter Voran- stellung der wirtschaftlichen Gesichtspunkte, die eng- lischen — soweit sie nicht von vornherein in den Trust eingetreten waren — auf nicht gütlichem Wege und mit der für England charakteristischen unlösbaren Ver- quickung von Politik und Wirtschaft. Es soll hierbei nicht etwa gesagt werden, daß die politischen Gesichtspunkte bei dem Vorgehen der deutschen Linien ganz ausgeschaltet waren. Sie wur- den besonders durch die große Anteilnahme des frühe- ren Kaisers Wilhelm IL. an der Entwicklung der deut- schen Schiffahrt und den bedeutenden Einfluß, den er auf sie ausübte, gekennzeichnet. Der Direktor der Hamburg-Amerika-Linie, Albert Ballin, hatte die von Amerika drohende Gefahr rechtzeitig erkannt und machte den Kaiser auf sie aufmerksam, Auf dessen Wunsch arbeitete er eine Denkschrift über diese Frage aus. Er legte in dieser Denkschrift zunächst dar, daß durch die Bildung des Schiffahrtstrusts Amerika wenig- stens im nordatlantischen Verkehr der Tonnage nach Deutschland bedeutend überflügelt hatte und England bedenklich nahegerückt war, indem einem Tonnen- gehalt der deutschen Handelsflotte von 390000 Re- gistertonnen und der englischen (soweit sie noch nicht sich dem Trust angeschlossen hatte) von 439000 Re- gistertonnen der der amerikanischen (bezw. des Mor- ganschen Trusts) von 430000 Registertonnen gegen- überstand, alles nur auf die im nordatlantischen Dienst fahrenden Schiffe bezogen. Er fuhr dann fort: „Zweifellos ist Morgan in seinen Maßnahmen von der Zuversicht geleitet, daß es ihm gelingen wird, ein 182 Subsidiengesetz zugunsten seiner Unternehmung durch- zusetzen. . - An und für sich bildet die von Morgan geschaffene und geplante Organisation keine Gefahr für die beiden großen deutschen Reedereien, denn es ist eine alte Er- fahrung, daß die Konkurrenz eines großen ebenbürti- gen Unternehmens viel leichter zu ertragen und durch Verträge in Grenzen zu halten ist als der regellose Wettbewerb einer Reihe von kleinen Reedereien. Auch die staatliche Unterstützung, solange sie über ein den Verhältnissen entsprechendes Maß nicht hinausgeht, würde die amerikanische Unternehmung nicht ohne weiteres den deutschen Interessen gefährlich er- scheinen lassen. Die Gefahr liegt vielmehr in der Ver- quickung amerikanischer Eisenbahninteressen mit den- jenigen der Reederei. Es ist notorisch, daß Morgan diese grcßen Trans- aktionen als Führer eines Syndikats unternimmt, wel- chem eine Reihe der bedeutendsten und unterneh- mendsten Geschäftsleute der Vereinigten Staaten an- gehören. Ganz besonders sind in dieser Vereinigung die Eisenbahninteressen stark vertreten. Morgan selbst hat während seiner Anwesenheit in London vor einigen Monaten englischen Schiffahrtsinteressenten gegen- über über den Zweck seiner Unternehmungen sich da- hin ausgesprochen, daß seinen Berechnungen nach fast 70 Prozent aller Güter, welche zur Verschiffung von den nordatlantischen Häfen nach Europa bestimmt sind, durch die Eisenbahn auf Durchkonossemente nach den Hafenstädten gebracht und dort den fremden Schiffahrtsgesellschaften zum Weitertransport aus- geliefert würden. Morgan und seine Freunde vermögen nun — wie Morgan sagt — nicht einzusehen, warum die Eisenbahngesellschaften den geschlossenen Beför- derungsvertrag auf fremde Transporteure für die 72 id Wasserstrecke übertragen sollen. Es schiene vielmehr logisch, daß eine Verschmelzung von amerikanischen Eisenbahn- und Dampfschiffahrtsinteressen zu diesem Zwecke stattfände. In dieser geplanten Verbindung des Land- und See- transportes liegt, wie gesagt, die Gefahr für die aus- ländischen Reedereien, die dadurch der Möglichkeit ausgesetzt sind, daß ihnen die Zufuhr aus dem ameri- kanischen Inlande abgeschnitten wird. Diese Zufuhr ist für die Rentabilität unserer amerikanischen Linien unerläßlich ... ‚.. Selbst wenn Morgan nur für den Anfang eine oder zwei der Bahngesellschaften für seine Zwecke gewinnt, bleiben die Reedereien immer der Gefahr aus- gesetzt, daß er später durch eine Verständigung mit den Interessenten der übrigen Bahnen diese Kombina- tion ausgedehnt, Es würde naheliegen, zu erwägen, ob die deutschen Gesellschaften nicht versuchen sollten, ähnliche Kombinationen mit den gegenwärtig noch von Morgans Einfluß freien amerikanischen Bahnen ein- zuleiten, Ein derartiger Versuch kann aber den Inter- essen der deutschen Reedereien erst dienen, wenn mit Bezug auf die Morganschen Maßnahmen Gewißheit be- steht. Gegenwärtig arbeiten alle in New York ein- mündenden großen Eisenbahngesellschaften gemeinsam mit den deutschen Reedereien, und die letzteren wür- den also sich der Einwirkung einzelner Bahnen frei- willig begeben und deren Opposition hervorrufen, wenn sie sich in dieser Beziehung vorzeitig binden würden, Eine andere Gefahr, welche nach dem bis- herigen Vorgehen der Amerikaner nicht gering an- zuschlagen ist, ist die, daß man durch Ankauf von Aktien der deutschen Reedereien die Kontrolle über dieselben zu erreichen suchen könnte, Es scheint in dieser Beziehung geraten, daß der Lloyd und die Ham- 184 burg-Amerika-Linie in ihre Statuten Bestimmungen aufnehmen, welche geeignet sind, dieser Möglichkeit vorzubeugen.“ Ballin war es auch, der versuchte, im Einverständ- nis mit dem Kaiser die durch den Schiffahrtstrust für die deutsche Handelsschiffahrt drohende Gefahr ab- zuwenden. Wie bereits oben gesagt, tat er das auf gütlichem Wege: er zog einem Kampf und einer mög- licherweise daraus entstehenden erzwungenen völligen Unterwerfung Verhandlungen und eine freiwillige Halb- oder Viertelunterwerfung vor. Er ging persön- lich nach New York, um mit Morgan Besprechungen abzuhalten. Dieser, der augenscheinlich von Ballin als Persönlichkeit recht viel hielt, gewährte ihm bemer- kenswert günstige Bedingungen: ein Viertel des Ak- tienkapitals der Hamburg-Amerika-Linie sollte gegen Aktien der International Mercantile Marine Company ausgetauscht werden (20 Millionen Mark), während diese Gesellschaft andererseits noch der Hamburg- Amerika-Linie und dem Norddeutschen Lloyd auf ein Aktienpaket im Betrage von 26 Millionen Mark 6 Pro- zent Dividende garantierte, über diesen Satz hinaus- gehende Ausschüttungen sollten dagegen dem Schiff- fahrtstrust zufließen. Dies war eigentlich eine Rege- lung, mit der beide Teile zufrieden sein konnten: die Deutschen waren der durch die Monopolisierung des Transportgeschäftes der amerikanischen Ausfuhr durch den Morganschen Trust drohenden Gefahr aus- gewichen, und dieser wieder hatte sich das freund- schaftliche Zusammenarbeiten mit Deutschland und insbesondere mit der überhaupt größten Schiffahrts- gesellschaft der Welt, der Hamburg-Amerika-Linie, gesichert. IR5 Aber die folgenschwerste Störung der pax ameri- cana im nordatlantischen Schiffahrtswesen ging von Großbritannien aus. Morgan war es bereits im ersten Ansturm gelungen, einen beträchtlichen Teil der briti- schen Schiffahrtslinien seinem Trust einzugliedern. Doch ganz ohne Kampf war das nicht abgegangen, Drei der modernsten und größten Schiffe der White Star Line mußten nach einem Vertrag der Gesellschaft mit der englischen Regierung dieser im Kriegsfalle so- fort als Hilfskreuzer zur Verfügung gestellt werden, und als daher Morgan daran ging, die White Star Line dem Schiffahrtstrust anzugliedern, beschlagnahmte sie kurzerhand diese drei Schiffe, anscheinend auf die per- sönliche Anregung von König Eduard VII hin. Das war natürlich ein dicker Strich durch die Rechnung Morgans, denn so bekam er ja nur die White Star Line ohne ihr wertvollstes Besitztum. Er reiste nach Eng- land, und es gelang ihm auch tatsächlich, die Schiffe [reizubekommen, allerdings mußte er sich verpflich- ten, sie im Falle eines Kriegsausbruchs der britischen Regierung sofort und bedingungslos zur Verfügung zu stellen. a) a War dieses Hindernis so beseitigt, so erwuchs dem Trust ein dauerndes in der Cunard Line, die er sich nicht hatte angliedern können. Die englische Regie- rung hatte nämlich sofort die schon früher an diese Gesellschaft gezahlten Subventionen erhöht, mit dem ausgesprochenen Zweck, ihr auch weiterhin die Selb- ständigkeit zu ermöglichen. Zum gleichen Zweck er- hielt die Cunard Line die größte, bisher in der Ge- schichte der Seeschiffahrt gezahlte staatliche Beihilfe in Gestalt eines mit 2% Prozent verzinslichen und in kleinen Jahresraten rückzahlbaren Darlehens, das zum Bau der beiden größten Schnelldampfer der Welt ver- wendet werden sollte. Da aber die Cunard Line nach 186 Fertigstellung der beiden Dampfer — es waren die „Mauretania’” und die „Lusitania” — jährlich 150000 Pfund Sterling erhalten sollte, kam dıese Regelung schließlich einer Schenkung der beiden Riesenschiffe pleich. Der Schiffahrtstrust holte zwar zum Gegenschlag aus, indem die White Star Line die beiden noch grö- ßeren Schiffe „Olympic“ und „Titanic‘ baute, aber die Konkurrenz zwischen den einzelnen Schiffahrts- linien, die Morgan gerade hatte beseitigen wollen, war doch geblieben. Der einzige Erfolg war nur der, daß nicht mehr ein Kampf aller gegen alle herrschte, son- dern daß der riesige Konzern mit den ihm verbündeten Linien wie Hamburg-Amerika-Linie und Norddeut- scher Lloyd jetzt mit den draußengebliebenen Gesell- schaften unter der Führung der Cunard Line kämpfte. Unter diesen Umständen ist es nicht verwunderlich, daß auch die finanziellen Hoffnungen, die Morgan auf die International Mercantile Marine Company gesetzt hatte, sich nicht erfüllten; ihre Gründung hatte eine große Sanierung aller beteiligten Linien werden sollen, aber der andauernde Wettbewerb mit der Cunard Line kostete natürlich Geld. Man bemerkte die Schwächen des Schiffahrtstrusts auch im Ausland, und sie sind wohl.der Grund, daß die Hamburg-Amerika-Linie und der Norddeutsche Lloyd 1911 — vielleicht wieder auf einen vom Kaiser gegen Ballin geäußerten Wunsch hin — aus dem Trust austraten, obwohl Morgan mehrere Male Ballin die Leitung des Trusts angeboten atte. Etwa um die Zeit, als Morgan die Bildung des Schiffahrtstrusts vorbereitete, beschäftigte er sich auch mit einer anderen industriellen Verschmelzung, "7x BA Die führenden Fabrikanten von Mähmaschinen und sonstigen landwirtschaftlichen Maschinen und Gerät- schaften hatten schon seit mehreren Jahren über die Marktlage geklagt. Es herrschte ein furchtbarer, oft verderbenbringender Wettbewerb. Außerdem waren die Gestehungskosten für die Fabrikate weit höher, als sie nach allgemeiner Annahme bei einem Zusammen- schluß und systematischer Organisation gewesen wären, Zu den überzeugtesten Vorkämpfern des Gedankens eines Zusammenschlusses gehörte die McCormick Harvesting Machine Company. Alle Gesellschaften, deren Leiter diesem Gedanken günstig gesinnt waren, hatten ihren Sitz im mittleren Westen, meistens in oder bei Chicago, Sobald Morgan sich entschlossen hatte, die Her- beiführung eines Zusammenschlusses auf diesem Ge- biete in die Hand zu nehmen, beauftragte er seinen Teilhaber Perkins mit der Ausarbeitung der Einzel- heiten, Und sobald die verschiedenen Gesellschaften wußten, daß sich Morgan mit ihren Schwierigkeiten befaßte, hörte der blutdürstige Krieg zwischen ihnen auf und sie überließen die weitere Regelung ihm. ET Nach dem Plan. des Mähmaschinentrusts wurden unter der neuen Dachgesellschaft zehn Fabriken von Mähmaschinen und landwirtschaftlichen Gerätschaften und fünf Seilspinnereien vereinigt, Einige dieser Fabri- ken hatten eine sehr beträchtliche Jahreserzeugung. Es mußten dem Trust auch verschiedene ausländische Gesellschaften angegliedert werden, je eine in Kanada, Frankreich, Deutschland und Rußland, Die Gesellschaft wurde im August 1902 im Staate New Jersey ein- getragen. Ihr Kapital betrug 60 Millionen Dollar; acht Jahre später wurde es auf 80 Millionen in Stamm- und 60 Millionen in Vorzugsaktien erhöht. Jeder Dollar dieses Kapitals war entweder bar eingezahlt oder in 188 Form von verwertbaren Gegenständen eingebracht. Es war auch vorgesehen, daß die Gesellschaft keinen Dollar durch verzinsbare Schuldverschreibungen dar- gestellter Schuld haben sollte, Die Bilanz von 1909 wies den Wert des Eigentums der Gesellschaft als fast genau 178 Millionen Dollar aus. Der Rohgewinn aus dem Verkauf von Maschinen und anderen Fabrikaten betrug im gleichen Jahre fast 87 Millionen; nach Ab- zug der Fabrikationskosten und der Kosten für Ver- waltung, Abschreibung, Erweiterung und Verbesserung der Anlagen blieb ein für Dividende und Bonus ver- fügbarer Reingewinn von fast 15 Millionen. Während die Organisation und Finanzierung der International Mercantile Marine Company ein ziem- licher Fehlschlag war, erwies sich die Organisation und Finanzierung des Erntemaschinentrusts vom geschäftlichen Standpunkt aus als ein glänzen- der Erfolg. So hatte Morgan innerhalb von drei Jahren drei der größten und modernsten industriellen Zusammenschlüsse organisiert und finanziert, die Uni- ted States Steel Corporation, die International Har- vester Corporation (Erntemaschinentrust) und die In- ternational Mercantile Marine Company, von denen zwei glänzende Erfolge waren, der dritte aber ein ver- hältnismäßiger Fehlschlag, weil sich gerade zur Zeit seiner Begründung eine Panik einstellte. a. Das festbegründete Vertrauen von Morgans Ge- schäftsfreunden zu ihm überdauerte ohne weiteres den Fehlschlag bei der Gründung des Schiffahrtstrusts, ob- wohl dieser ihnen schwere finanzielle Lasten auferlegte. Die Meinung des Publikums aber schlug um. Die Grün- dung des Stahltrusts hatte Morgan auf die Höhe seines Ruhmes gebracht, niemals vorher und niemals nachher 1 82C A nahm sein Name eine solche überragende Stellung ein. Tausende von Aktien dieses Trusts wurden in den ent- lerntesten Winkeln von Asien und Afrika verkauft, wohin früher niemals ein amerikanisches Papier seinen Weg gefunden hatte. Eine Zeitlang nahm Morgan eine ganz einzigartige Stellung in der amerikanischen Öffentlichkeit ein. Man kann nicht gerade sagen, daß es allgemeine Beliebtheit war, eher handelte es sich um scheue Bewunderung, Aber der Kursrückgang der Aktien des Stahltrusts brachte eine gründliche Abkehr von der Heldenverehrung von 1901. In der Krisenzeit 1903/04 sank nämlich der Kurs der Vorzugsaktien von 95 bis 105 Prozent auf 49 Prozent und der der Stamm- aktien von 40 bis 50 Prozent auf 8 Prozent, Morgan wußte, daß es sich nur um eine vorübergehende Er- scheinung handeln konnte, und riet zum Aushalten, aber Tausende von Anteilbesitzern hielten einen völ- ligen Zusammenbruch für unmittelbar bevorsteheund und verkauften ihre Papiere zu den niedrigen Kursen. Sie glaubten jetzt, der Stahltrust sei nur ein großes Schwindelgeschäft zugunsten der Organisatoren, und sahen in Morgan nicht mehr den epochemachenden Begründer stabiler und sicherer Unternehmungen, son- dern ein Ungeheuer, einen Korsaren, der rücksichtslos und brutal nur seinen persönlichen Gewinnen nach- strebte — Ansichten, die denjenigen, auf deren Soli- dität die Firma Morgan beruhte, genau entgegengesetzt waren. Der Fehlschlag des Schiffahrtstrustes trug zu diesem Umschlag der öffentlichen Meinung natürlich noch bei, und noch mehr Ungünstiges wurde in dieser Hinsicht infolge der Verbindung seines Namens mit einem von Anfang an verfahrenen Unternehmen ge- redet, das sich als der hoffnungslose Versuch einiger Amateure, den Grundsatz des Zusammenschlusses im Schiffbau anzuwenden, darstellte. 190 Die unglückselige Entwicklung des Schiffbautrusts braucht eigentlich in einem Buch über Morgan nicht ausführlich behandelt werden, aber es ist vielleicht doch gut, sie zu beschreiben, um darzulegen, inwieweit Morgan und seine Firma daran beteiligt waren. Neben- bei zeigt die Geschichte dieses Unternehmens auch die Unbeholfenheit gewöhnlicher Geschäftsleute, wenn sie sich an derartig große Aufgaben wagen. Eine Anzahl von Männern, unter denen John W. Young, der Sohn des bekannten Mormonenpropheten, eine hervorragende Stellung einnahm, hatte mehrere Jahre lang versucht, eine große Dachgesellschaft im Schiffbau zu errichten, hatte aber mehrere Fehlschläge erlitten. 1899 und wieder 1900 war der Versuch ge- macht worden, aber vergeblich. Die Interessenten ge- wannen dann 1901 Henry W. Poor als Führer des zu bildenden Konsortiums, im kritischen Augenblick stellte er aber seine Bemühungen ein und der Plan schlug wiederum fehl. Endlich gelang es der Gruppe, D. Le Roy Dresser, den Präsidenten der neugegrün- deten Trust Company of the Republic, für den Plan zu interessieren. Dresser war kein Finanzsachverstän- diger; er war den größten Teil seines Lebens Kauf- mann gewesen. Mit seiner neuen Treuhandgesellschaft stürzte er sich voll Begeisterung auf das Projekt, aber bei seinem Mangel an gesundem Geschäftssinn rui- nierte er nur noch seine eigene Gesellschaft mit dem hochtönenden Namen. Auch Lewis Nixon, ein Schiff- bauer, aber keineswegs ein Finanzmann, beteiligte sich an dem unglücklichen Unternehmen. Unter der neuen Dachgesellschaft wurden acht Einzelunternehmungen zusammengeschlossen, drei in New Jersey, nämlich die Canda Manufacturing Com- pany in Carteret, S. I, Moore & Sons und Nixons eigene Werft in Elizabethport, ferner die Bath Iron 1014 Works und die Hyde Windlass Company in Bath, Maine, die Eastern Shipbuildings Company in New London, Connecticut, Harlan & Hollingsworth Com- pany in Wilmington, Delaware, und die Union Iron Works in San Francisco. Es war eine ziemlich bunte Reihe, die eingebrachten Werte lagen zwischen dem „kleinen Grundbesitz‘ der Canda und den zwei Mil- lionen der Fabrik in San Francisco; einige dieser Unternehmungen zahlten Dividenden, andere standen regelmäßig vor dem Zusammenbruch, wenn die wöchentlichen Lohnzahlungen fällig waren. Als die Bildung der Gesellschaft angekündigt wurde, war die Meinung in der Öffentlichkeit die, daß es sich um eine Mischung von etwas gutem Brandy mit sehr viel Was- ser handelte. Die Organisatoren selbst fühlten, daß eigentlich aus dem Gedanken mehr zu machen sei, Die Auflegung der Zeichnungen in London und teilweise auch in Paris fiel ins Wasser, Dresser sprang auf Ver- langen selbst in die Lücke und übernahm persönlich die Differenz gegen die ursprünglich geplante Zeich- nungssumme, trotzdem aber war es wünschenswert, dem Publikum den Plan etwas schmackhafter zu machen. PL Nun traf zufällig um diese Zeit einmal Charles M. Schwab mit Nixon und Dresser beim Lunch im Rechts- anwaltsklub zusammen und schlug vor, ihnen die Beth- lehem Steel Company zu verkaufen. Er sagte, diese sei gerade das, was ihnen bei ihrem Trust noch fehlte: eine gute und leistungsfähige Stahlfabrik, in der sie Panzerplatten herstellen und somit Kriegsschiffe gänz- lich in ihren eigenen Werken bauen könnten. Es war schon seit einiger Zeit bekannt, daß die Bethlehem- Stahlwerke zum Verkauf standen, und Nixon hatte bereits selbst an sie gedacht, So war er für Schwabs Vorschlag sofort Feuer und Flamme, Wie es kam, daß 192 Schwab die Bethlehem verkaufen konnte, läßt sich in wenigen Worten erklären. Er hatte sie vor einigen Mo- naten auf eigene Rechnung gekauft, Nun war er aber Präsident der United States Steel Corporation, deren Konkurrent die Bethlehem war. Sobald Morgan & Co. von Schwabs Kauf hörten, kam ihm ein Wink zu, daß er nicht gut gleichzeitig Präsident der United States Steel und unabhängiger Stahlfabrikant sein könne. „Ihre Zeit gehört dem Stahltrust”, wurde ihm gesagt, „und Sie werden die Bethlehem aufgeben müssen.” Daher überließ Schwab seine Erwerbung dem Stahl- trust, deren Manager Morgan & Co. ja waren, Die Uni- ted States Steel kaufte die Bethlehem von Schwab oder vielmehr schloß eine Abmachung mit ihm, die Fabrik in seinem Namen solange zu verwalten, bis er einen Käufer finden würde. Und in Nixon und Dresser hatte Schwab ideale Käufer gefunden — vom Stand- punkt des Verkäufers aus gesehen. Die Organisatoren des Schiffbautrusts sahen näm- lich in den Bethlehemwerken eine äußerst wichtige Erwerbung, die wohl in etwa einen Ausgleich gegen die faulen Gesellschaften in ihrem Unternehmen schaf- fen konnte. So stimmten sie ohne weiteres allen Be- dingungen bei, die Schwab stellte und durch seinen Rechtsanwalt Max Pam in einem Vertrag niederlegen ließ. Das Kapital des Schiffbautrusts wurde von 36 auf etwa 71 Millionen Dollar erhöht, und an dem fest- gesetzten Termin kamen Nixon und Dresser mit Pam im Büro der Firma J. P. Morgan & Co., die als Ma- nager der United States Steel fungierte, zusammen, um die Übergabe perfekt zu machen, Der Rechts- anwalt übergab Perkins einen Scheck Schwabs über ungefähr 7 Millionen Dollar (den Preis, den der letz- tere für die Bethlehem gezahlt hatte) und nahm dafür eine Bestellung auf 10 Millionen Dollar Vorzugs-, 13 Mordan 1N7 10 Millionen Dollar Stammaktien und 10 Millionen Dollar Schuldverschreibungen des Schiffbautrusts ent- gegen. Da aber in dem Vertrag ein bemerkenswerter Paragraph enthalten war, nach dem Schwabs Schuld- verschreibungen mit Stimmrecht versehen waren, er- gab sich als Resultat der Transaktion, daß nicht Nixon die Bethlehem-Stahlwerke gekauft, sondern Schwab die Kontrolle über den Schiffbautrust erworben hatte. Denn die Aktien hatten einen Nennwert von 45 Mil- lionen, und Schwabs 20 Millionen zusammen mit dem Stimmrecht seiner Schuldverschreibungen gaben ihm die absolute Mehrheit, Nun ergab sich ein fürchterlicher Wirrwarr. Dem Schiflbautrust ging es immer schlechter, und es wurde bald klar, daß er auf Leben und Tod von den Beth- lehemwerken abhängig war. Sie waren sein einziges wertvolles Besitztum, und Schwab hatte keinerlei Lust, irgend etwas für die Bethlehem zu riskieren. Sein Vertrag war so abgefaßt, daß sie unter allen Um- ständen sicher waren, Die Auflage der Aktien war ein vollkommener Fehlschlag, niemand wollte sie kaufen, der Trust mußte Bankrott anmelden und wurde aufgelöst. In dem Zusammenbruch ging auch die Trust Company of the Republic unter, und dieser Vorfall sowie der von Grund auf ungesunde Charakter des Unternehmens warf ein unvorteilhaftes Licht auf jeden, der damit zu tun gehabt hatte. Die Tatsache, daß Morgan & Co. die Bethlehem für Schwab verkauft hatten, genügte, um die Meinung hervorzubringen, Morgan selbst habe als Eingeweihter Vorteil aus dem ganzen Verfahren ge- zogen, Nun kam noch bei dem Verhör anläßlich des Liquidationsverfahrens heraus, daß in bezug auf die Papiere des Schiffbautrusts, die Morgan & Co. er- halten hatten, eine „Sell-mine-first-Abmachung”, be- 194 standen hatte, und das verstärkte die Feindseligkeit der Öffentlichkeit gegen Morgan selbst nur noch. In Wirklichkeit hatte sich folgendes ereignet. Als Schwab seinen persönlichen Scheck über die Kauf- summe der Bethlehem an Perkins überreichen ließ, mußte er wohl vergessen haben, daß er der Firma Morgan & Co. 6 Prozent Zinsen für Bargeld schuldete, das sie für ihn in die Bethlehemwerke gesteckt hatte, während sie diese ein Jahr lang für ihn verwaltete (in der Zeit, als er einen Käufer suchte). Auch hatten J, P. Morgan & Co. die Gewinne der Bethlehem während dieses Jahres nicht angerührt. Schwabs Scheck regelte diese Verbindlichkeiten nicht. Als man von ihm die Bezahlung seiner Schuld verlangte, schlug er vor, daß die Manager des Stahltrusts zur Begleichung ihrer Forderung Aktien des Schiffbau- trusts annehmen sollten, von denen er ja genug hatte. Ohne daß der Firma Morgan gerade viel an dieser Regelung der Angelegenheit gelegen hätte, nahm sie doch schließlich den Vorschlag an und erhielt demgemäß 5 Millionen Dollar in Schiffbautrust- papieren. John W. Gates hatte damals eine Maklerfirma, und er wurde nun beauftragt, einen Markt für die Papiere des Schiffbautrusts zu schaffen. Die Papiere, die im Besitz der Eingeweihten waren, wurden nach einer Art Poolsystem zusammengelegt, und ihre Besitzer schlossen ein schriftlich niedergelegtes Abkommen mit Gates ab, die Aktien nach einem gewissen Verfahren abzustoßen. Das betreffende Verfahren wird ‚„Sell- mine first” genannt und ist eine in Wall Street üb- liche Methode, um den Eingeweihten das rasche Ab- stoßen von Papieren zum besten Preis zu ermöglichen. Es kann am besten an einem Beispiel erläutert wer- den. Wenn Gates von einem Außenseiter den Auf- 123 er iY5 trag erhielt, 100 Schiffbauaktien zu kaufen, so schickte er jemanden auf die Börse, der 50 Aktien kaufte. Die restlichen 50 wurden dem Aktienvorrat der Mitglieder des Pools entnommen und zum selben Preis abgegeben. Dieses Verfahren hatte die zweifache erwünschte Wir- kung, den Kurs der Aktien etwas zu beleben und den großen Vorrat der Eingeweihten etwas zu verringern. Nun meinte Schwab zu Gates, da die Leiter des Stahl- konsortiums, nämlich Morgan & Co., ihn nicht gerade sehr anständig behandelt hätten, würde es doch „sehr nett” sein, ihre Aktien — nämlich die Aktien, die er ihnen an Zahlungsstatt für die von ihm geschuldeten Zinsbeträge gegeben hatte — in den Pool einzu- schließen. So wurde die Firma J. P. Morgan in das Poolabkommen aufgenommen in der Erwartung, daß Morgan es unterzeichnen würde, Als aber Morgans Teilhaber — er selbst war gerade in Europa — das Abkommen zur Unterschrift erhielten, weigerten sie sich. Sie wollten mit einem derartigen Geschäft nichts zu tun haben. Da jedoch überhaupt niemand die Aktien kaufen wollte, blieb auch dieses Poolabkommen auf dem Papier stehen, Als aber bei dem Liquidationsverfahren herauskam, daß ein solches Abkommen bestanden hatte, war das eine Sensation, von der sowohl die Zeitungen wie auch die Baissepartei reichlich Gebrauch machten. Die letztere war nämlich gerade damit be- schäftigt, die Kurse der Stahltrustaktien zu drücken, und verkündete, was dem Schiffbautrust passiert sei, werde sich genau so auch mit dem Stahltrust ereignen. Morgan wurde immer und immer wieder gedrängt, sich öffentlich zu verteidigen und die Tatsachen des Zusammenbruchs des Schiffbautrusts, soweit sie sich auf seine Firma bezogen, bekanntzumachen, er weigerte sich aber stets. Er sagte, kein Mitglied des Stahltrusts 196 habe ihn danach gefragt oder eine Erklärung dieser Art verlangt. Seiner Ansicht nach waren diese Leute die einzigen, die das Recht hatten, ihn zu fragen, und sie taten es nicht. Hier kann die Betrachtung des Zusammenschluß- gedankens als Leitfaden von Morgans geschäftlicher Laufbahn beschlossen werden. Er begann mit der Sanierung von Eisenbahngesellschaften, die in finan- zielle Schwierigkeiten geraten waren, dann ging er zum Zusammenschluß kleiner und verhältnismäßig schwacher Eisenbahnen zu großen und mächtigen Ein- heiten über, und schließlich wendete er dieselben Methoden auf die Industrie an. Bei all diesen Trans- aktionen war sein Ziel, Unternehmen zu schaffen, die einen guten Markt für ihre Papiere finden könnten und deren Aktien dauernden Wert besaßen. Die Aus- schaltung des Wettbewerbs, die in den vorhergehen- den Abschnitten ausführlich behandelt worden ist, hat seinen Zusammenschlüssen eine gesunde und feste Grundlage gegeben. Ein anderer Gesichtspunkt ist noch der folgende: so blühend auch manches kleine, unabhängige Industrieunternehmen sein mochte, so konnten seine Aktien doch nur auf einem sehr be- schränkten Markt abgesetzt werden, nämlich in der Nachbarschaft, wo man die betreffenden Firmen kannte; in dem Augenblick aber, wo die kleinen Unter- nehmungen unter einer großen, im ganzen Land be- kannten Dachgesellschaft zusammengefaßt wurden, konnten ihre Aktien überall angeboten und auch ver- kauft werden, Es ist klar, daß allein schon dieser Ge- sichtspunkt eine Berechtigung für die Zusammen- schlüsse bedeutet, daß sie aber auch mit ihrer Lebens- Pf x m kraft an die letztgenannte wirtschaftliche Erscheinung gebunden sind. Mit anderen Worten, wenn diese großen Organisationen schlecht geleitet oder von ihren Leitern mißbraucht werden, oder wenn sie nicht von Anfang an auf tragfähiger Grundlage aufgebaut waren, dann sinkt der Kurs ihrer Papiere, bis schließ- lich vom wirtschaftlichen Standpunkt aus nur noch ihre Wiederauflösung in die ursprünglichen Einheiten übrig bleibt. So würde jemand verfahren, der gerade in der entgegengesetzten Richtung wie Morgan vorgeht. In der Zeit seit etwa den neunziger Jahren des vorigen Jahrhunderts sind unter den so wechselnden wirtschaftlichen Vorbedingungen viele Arten von Männern am Werk gewesen. Manche haben Unter- nehmungen wie die Standard Oil oder den Wolltrust aufgebaut, um sich ein riesiges persönliches Vermögen zu erwerben und zu sichern. Andere, die man Oppor- tunisten nennen kann, haben sich an Unternehmen be- teiligt und sie wieder fallen gelassen, je nachdem wie sie die Möglichkeit eines guten „Schnittes” sahen. Morgan aber ist in seinem Leben nie ein einfacher Geldmacher der einen oder anderen Art gewesen. Wenn er Aufbauarbeit leistete, dann solche, die auch dauerhaft sein sollte, Trotzdem gab und gibt es viele Leute, die der sogenannten „Morganisation” der Industrie tiefeingewurzeltes Mißtrauen entgegen- bringen, und zwar wegen der sozialen Fehler, die ihr anhalten. Es wäre töricht, die Wichtigkeit dieses Gesichts- ounktes verkleinern zu wollen, indem man ihn un- beachtet läßt. Doch kann er in einer Lebensgeschichte Morgans kaum genauer erörtert werden, denn so rich- tig und angebracht auch eine Betrachtung der Ereig- nisse von dieser Seite aus ist, so kann sie doch zu un- bestimmten und übersteigerten Forderungen führen 1 m und Verwirrung anrichten. Denn man kann einem Mann nicht gut Beweggründe unterschieben, die er nie gehabt hat, und ebensowenig kann man ihm das Fehlen anderer Beweggründe vorwerfen. Morgans Lebensbeschreibung darf ihn nicht von zu tief unten sehen, sonst läuft sie Gefahr, ihn unrichtig zu erfassen. Dreizehntes Kapitel DER WELTBANKIER nter der Leitung Morgans sind die Vereinigten Ü Bieten als Gläubiger auf dem internationalen Finanzmarkt eingeführt worden, Der Prüfstein, ob ein Staat sich unter die großen Geldmächte der Welt zählen darf, ist es, wenn seine Bankiers Gläubiger eines anderen Staates werden. Wenn ein Bankier die Ausgabe einer nationalen Anleihe eines anderen Staates übernimmt, dann macht er dadurch den Staat, dessen Bürger er ist, zu einer Geldgroßmacht. Vor dem Beginn des zwanzigsten Jahrhunderts waren die Vereinigten Staaten keine Geldgroßmacht, sie waren stets die Schuldner anderer Nationen gewesen. Aber die ungeheure Ansammlung von nach Betätigungs- feldern suchendem Kapital und die engen Beziehungen, die sich zwischen den amerikanischen und euro- päischen Bankiers herausbildeten, nicht zu vergessen auch der sich allmählich einstellende Glaube der Welt an die nun gesicherte Entwicklung des Landes, er- möglichten es amerikanischen Bankiers wie Morgan, ausländische Anleihen aufzulegen. Mit anderen Worten, die Vereinigten Staaten, die ein halbes Jahrhundert lang sich von fremden Nationen Geld erbitten mußten, um ihre eigene Industrie und ihre natürlichen Hilfs- quellen zu entwickeln, erreichten um die Jahrhundert- *NQ wende den Punkt, wo sie selbst überschüssiges Kapital hatten, das sie an andere Länder ausleihen konnten. Die erste in den Vereinigten Staaten aufgelegte ausländische Anleihe war die mexikanische vom Jahre 1899, die Morgan & Co. übernommen hatte, Mexiko wollte Nationalschuldverschreibungen ausgeben, deren Hauptzweck war, die Tilgung einer älteren Anleihe zu ermöglichen, und Morgan und seine Geschäfts- freunde wurden mit der mexikanischen Regierung bald einig; sie übernahmen die gesamte Anleihe, In Anbetracht der Wichtigkeit dieses Vorgangs für die Wirtschaftsgeschichte des Landes muß man sagen, daß er recht wenig Aufmerksamkeit erregte, Allerdings war der Betrag der Anleihe nicht besonders groß, und in mexikanischen Eisenbahnen und Bergwerken ar- beiteten bereits große Mengen amerikanischen Kapitals, Im selben Jahre noch übernahm Morgan einen Teil einer europäischen Anleihe: er brachte deutsche Reichsschatzscheine im Werte von 80 Millionen Mark in den Vereinigten Staaten unter. Zwei Jahre später wollte England eine Anleihe aufnehmen. Nun hatte früher englisches Geld die Eisenbahnen der Ver- einigten Staaten gebaut; ein halbes Jahrhundert lang war das amerikanische Wirtschaftsleben fast vollkommen von englischem Kapital abhängig ge- wesen; die Schuldverschreibungen der Regierung der Vereinigten Staaten waren zwar in New York und Philadelphia finanziert, aber in großen Mengen in England verkauft worden — infolgedessen schmeichelte es dem amerikanischen Nationalstolz ungeheuer, jetzt den Spieß umdrehen, dem Land Geld leihen zu können, von dem man früher stets empfangen, ge- borgt hatte. Morgan war gerade in London, als die britische Regierung begann, Geld zu borgen, um die Kosten des Krieges in Südafrika decken zu können. 200 Er teilte dem britischen Finanzminister mit, daß Amerika bereit sei, einen beträchtlichen Teil der An- leihe zu übernehmen. Als die Zuteilung im April 1901 veröffentlicht wurde, stellte sich heraus, daß Morgan für sich selbst und seine Geschäftsfreunde 50 Millionen Dollar übernommen hatte. Die Übernahme dieses Teils der englischen An- leihe durch Morgan erwies sich als sehr erfolgreich, das heißt die Anleihe wurde von dem amerikanischen Markt, hauptsächlich von den führenden Banken des Landes, fast augenblicklich aufgenommen. Und zum erstenmal konnten sich die Vereinigten Staaten mit Fug und Recht zu den großen Geldmächten der Welt zählen. Obwohl immerhin der Betrag noch klein war verglichen mit den von den Rothschilds oder Barings übernommenen Staatsanleihen oder der in Frankreich aufgelegten russischen Anleihe, war er doch groß ge- nug, um anzukündigen, daß die Vereinigten Staaten von nun ab ihren entsprechenden Anteil an wichtigen Staatsanleihen verlangten. Zwei oder drei Jahre später verursachte der Russisch-Japanische Krieg, daß beide feindlichen Staaten sich auf den Geldmärkten der Welt nach An- leihen umsahen., Rußland wandte sich, wie gewöhn- lich, an Frankreich, Japan aber an England, Dort teilte man seinen Vertretern mit, daß es Japan augenschein- lich gelingen würde, die amerikanischen Kapitalisten zur Deckung eines großen Teiles seines Geldbedarfs zu ‚veranlassen. Morgan übernahm mit zwei anderen führenden Bankiers den gesamten, den Vereinigten Staaten angebotenen Anteil an der japanischen An- leihe. Später übernahm er eine Anleihe von Honduras, einen Teil einer Anleihe von Argentinien, und von da ab verhandelte er eigentlich ständig mit dem einen oder anderen der süd- und mittelamerikanischen "Ar A Staaten, die auf dem Geldmarkt der Vereinigten Staaten Kapital suchten, um sich ihrer überfälligen Verbindlichkeiten zu entledigen. Im ersten Teil der zweiten Amtsperiode des Präsi- denten Theodore Roosevelt gelang es Morgan, sich sehr wichtige Konzessionen für den Bau einer Eisen- bahn in das Innere von China zu sichern. Es war die Beteiligung von etwa 50 Millionen Dollar amerika- nischen Kapitals an diesem Unternehmen vorgesehen. Es erhob sich jedoch in China unter dem Volk eine außerordentlich heftige Gegnerschaft gegen die In- anspruchnahme ausländischen Kapitals für diesen Zweck. Die chinesische Regierung wurde endlich ge- zwungen, diesem Gefühl des Volkes Rechnung zu tragen, und sie teilte der amerikanischen Regierung mit, wenn die Amerikaner darauf bestünden, das Unternehmen durchzuführen, so könnten sich ge- fährliche Reibereien ergeben, Zwar wußte niemand, was eigentlich die Ursache der chinesischen Erregung war, aber es war nicht zu verkennen, daß es sich um etwas Ernstliches handelte. Es sprach vieles dafür, die genau umschriebenen Rechte der Amerikaner in diesem Streitfall, wenn nötig, mit Gewalt zu sichern, und es wurde viel davon gesprochen, daß die ameri- kanische Regierung einen diplomatischen Druck auf China ausüben müsse, um den amerikanischen Kon- zessionären die Fortführung ihrer Arbeiten zu ermög- lichen. Aber Morgan war damals in Europa, und ob- wohl die Leute viel redeten, warteten sie mit Taten doch lieber, bis „.J. P.“ seine Meinung ausgedrückt hatte. Sobald Morgan von diesen Schwierigkeiten erfuhr, kürzte er seinen Besuch in Europa ab, kehrte nach Amerika zurück und suchte sofort Präsident Roose- velt in Oyster Bay auf, Er wollte freimütig mit dem ”än09 Präsidenten sprechen und die Sache beilegen. Er sagte Roosevelt, wenn es der Regierung von Washing- ton Unannehmlichkeiten ersparen und die Aufrecht- erhaltung der freundschaftlichen Beziehungen zwischen China und den Vereinigten Staaten ermöglichen würde, so wären die amerikanischen Kapitalisten gern bereit, auf die Konzession zu verzichten, nur müsse sich China verpflichten, die bereits gemachten tatsäch- lichen Ausgaben zurückzuerstatten, Roosevelt war über diesen Ausweg außerordentlich erfreut, die Kon- zessionen wurden zurückgezogen und die chinesische Regierung verpflichtete sich, den amerikanischen Kon- zessionären ihre Kosten voll zu erstatten. Zwei Jahre später aber machte die chinesische Re- gierung ausländischen Banken den Vorschlag, eine An- leihe im Betrage von 50 Millionen Dollar zum Bau von Eisenbahnen in zweien der wichtigeren Provinzen zu übernehmen. Obwohl diese Anleihe nicht direkt eine Staatsanleihe war, sollte doch der chinesische Staat für Kapital und Zinsen garantieren. Nun begann wieder die diplomatische Korrespondenz, da an- scheinend die Vereinigten Staaten nicht an der An- leihe beteiligt werden sollten. Nach langen diplo- matischen Kämpfen kam man überein, daß sich die Vereinigten Staaten mit Deutschland, Frankreich und England — die damals die wichtigsten Geldgroßmächte der Welt waren — zu gleichen Teilen in die Anleihe teilen sollten. Ein von Morgan gebildetes Konsortium übernahm den amerikanischen Anteil der Anleihe, Diese Transaktionen befestigten Morgans Einfluß in der internationalen Hochfinanz immer mehr, Er war der erste Amerikaner, der sich neben die schon ein Jahrhundert alte Bankierfamilie der Rothschilds stellen konnte, der erste amerikanische Bankier, der mit aus- a Ba a ZU) ländischen Banken in Wettbewerb um diese riesigen Finanzgeschäfte, hinter denen der Kredit einer ganzen Nation steht. treten konnte. Im Jahre 1910 wurde bekanntgemacht, daß J. P. Morgan ein Paket von 502 Aktien der Equitable Life Assurance Society gekauft und pro Aktie etwa 5000 Dollar bezahlt habe. Das erregte im ganzen Land großes Aufsehen, Diese Lebensversicherungsgesell- schaft war mit ihrem ungeheuren Vermögen und ihrem Überschuß von rund 85 Millionen ein sehr wichtiger Faktor auf dem Geldmarkt, Sie war es auch gewesen, die durch ihre Verwaltung, durch ihre Beteiligung an der Auflage von Aktien und ihr Eigentum an oder Kontrolle über sehr große Finanzunternehmungen die Hughes-Untersuchung von 1904/05 verursacht hatte, durch die ein Skandal erster Ordnung aufgedeckt wor- den war. Als die Equitable in Schwierigkeiten geriet, kaufte Thomas F. Ryan dieses Paket von 502 Aktien von James Hazen Hyde. Um der Öffentlichkeit zu be- weisen, daß die Equitable fortan nach gesunden und moralisch einwandfreien Gesichtspunkten geleitet sein würde — seine 502 Aktien bildeten die Mehrheit, da insgesamt 1000 ausgegeben worden waren — über- trug er sofort sämtliche Befugnisse, zu denen die Aktien berechtigten, einer Treuhänderkörperschalt, und zwar ernannte er zu Treuhändern den Expräsi- denten Grover Cleveland, George Westinghouse und den Richter Morgan J. O'Brien. Die Treuhänder hatten alle Rechte, die der Besitz der Aktien mit sich brachte, nur nicht das Recht, sie zu verkaufen, Sie sollten Direktoren wählen, die das Vertrauen der Police- besitzer genossen, und auf diese Weise sollten die Ver- mn ap sicherten einen beträchtlichen Anteil an der Leitung der Versicherungsgesellschaft erhalten. Nach einigen Jahren gelang es Harriman, der schon stets ein Auge auf die Equitable-Aktien gehabt hatte, die Hälfte des Ryanschen Pakets zu kaufen. Als dann Harriman starb, hatte Morgan keine Schwierigkeiten, die ganzen 502 Aktien in seinen Besitz zu bekommen. Nach einigen Monaten ernannte er die neuen Treu- händer. Es waren Richter O'Brien, George W. Perkins, ein anerkannter Versicherungssachverständiger, der 10 Jahre lang Morgans Teilhaber gewesen war, und Lewis Cass Ledyard. Die Policebesitzer in der ganzen Welt waren gespannt, was Morgan mit der Equitable vorhatte und warum er die Aktienmajorität auf- gekauft hatte. Es wurde dann bekannt, daß Morgan das mit zwei- facher Absicht getan hatte, und daß, wie er glaubte, seine beiden Pläne im Interesse der Gesellschaft sowie des Publikums gelegen seien. Zuerst wollte er durch die Treuhänderkörperschaft garantieren, daß das Stimmrecht immer zum Besten der Versicherten aus- geübt würde. Zweitens beabsichtigte er, sobald ein gangbarer Weg dazu gefunden sein würde, die Gesell- schaft in das Eigentum der Versicherten selbst über- zuführen; das gesamte Aktienkapital sollte durch die erzielten Überschüsse zurückgezahlt werden, so daß die Gesellschaft uneingeschränkt den Versicherten selbst gehören würde. Er hatte berechnet, daß trotz dieser Rückzahlung des Aktienkapitals aus den Über- schüssen diese doch in wenigen Jahren auf 100 Mil- lionen Dollar anwachsen würden. Dann würde es, sagte er, möglich sein, die den Versicherten erwachsen- den Kosten zu verringern, indem entweder ein Teil des Überschusses für Dividendenausschüttungen ver- wendet würde oder gleich die Versicherungsprämien 05 erniedrigt würden. Morgan selbst sah übrigens bei dem Kauf keine einzige Aktie und kein Zertifikat. Er zahlte 3 Millionen Dollar, aber kein Papier ging in seine Hände über; die ganzen Aktien wurden notariell den Treuhändern übermacht. Als Ryan die Equitable-Aktien Morgan verkaufte, übereignete er ihm auch zwei Treuhandgesellschaften, die Morgan mit der Guaranty Trust Company zu einer einzigen großen Institution verschmolz. Eine Reihe von Jahren hatte Morgan hauptsächlich mit der First National Bank zusammengearbeitet. Aber mit der immer ‚weiteren Entwicklung der großen Zusammen- schlüsse ergab sich die Notwendigkeit, immer mehr und mehr Kapital zu kontrollieren, um es massenweise in die industrielle Erschließung nicht nur der Ver- einigten Staaten, sondern auch Mexikos, Mittel- und Südamerikas und selbst des Fernen Ostens zu werfen. Es genügte nicht mehr, zwei oder drei Banken zu kon- trollieren, denn augenscheinlich führte die Tendenz zum Aufbau möglichst großer und mächtiger Trusts zur Notwendigkeit der Beherrschung ebenso großer und mächtiger Kapitalreserven. Die Führerin bei dem Zusammenschluß unter den Banken war die National City Bank, in deren Direktorium drei Mitglieder der Firma Morgan saßen. Zuerst wurden enge und freund- schaftliche Beziehungen zwischen der National City Bank, der First National Bank und der Chase National Bank hergestellt; ihnen schloß sich dann die Bank of Commerce an. Dann wurden die Mechanics & Metals National, die Phoenix National, die Chatham National und die Liberty Bank auf die Liste der Unternehmen gesetzt, deren Fonds Morgan zur Verfügung standen. Nicht weniger als sieben Treuhandgesellschaften in der Stadt New York kamen unter seine unmittelbare Kon- trolle: die Astor ‚Bankers’, Mercantile, Standard. New we AUG York, Equitable und Guaranty Trust Company. Damit wuchs das von ihm beherrschte Bankkapital auf be- trächtlich mehr als eine Milliarde Dollar, während seine gesamte Finanzkraft, zu der ja die Kapitalien der Eisenbahnen und industriellen Unternehmungen, in denen sein Einfluß beherrschend war, hinzugezählt werden mußten, sich auf etwa 10 Milliarden Dollar schätzen ließ. Aber alle derartigen Schätzungen sind mehr oder weniger Theorie, denn nur eine tatsächliche Probe könnte die Grenzen der Macht eines Mannes wie Morgan erweisen, und eine solche Probe könnte wohl kaum je gemacht werden. Man darf hierbei auch nicht vergessen, daß Ziffern und Summen noch nicht die Macht Morgans er- schöpfend kennzeichnen. Sie gründete sich ja zu einem großen Teil auch auf seine Persönlichkeit und auf dem so gut wie uneingeschränkten Vertrauen der großen und kleinen Kapitalisten zu Morgans geschäft- lichen Fähigkeiten und Zielen. Unter fast allen denk- baren Umständen ließen die Anteilbesitzer einer Ge- sellschaft, an der Morgan beteiligt war, ihre finan- ziellen Interessen lieber von ihm als von irgend je- mand anders vertreten. Nur zu gern überließen sie es ihm, die Last der Verantwortlichkeit auf seine breiten Schultern zu nehmen. So hat er seine Macht wohl ebenso durch dieses Entgegenkommen der Aktionäre wie durch sein eigenes zielbewußtes Handeln ge- wonnen — und Mangel an zielbewußtem Handeln war gewiß das letzte, das man Morgan vorwerfen konnte. Alles dies zeigte sich sehr gut in der finanziellen Krise des Jahres 1907. Damals tat nicht so sehr ein Führer not als vielmehr ein Mann, dem man die große Auf- gabe anvertrauen konnte, sozusagen, als Agent der verschiedenartigen Finanzkräfte zu handeln, die in gründliche Verwirrung geraten waren, ein Mann, der - 1m Zi die einzelnen Kräfte in ihre Bahnen lenken und gegen- einander abwägen konnte, ohne irgendeine Interessen- gruppe auf falschen Kurs zu drängen, Vierzehntes Kapitel DIE PANIK VON 1907 A) sich die ersten Anzeichen einer Krise bemerk- bar machten, dachten die Leitungen der alten, starken, in konservativem Sinne verwalteten Banken und Treuhandgesellschaften — besonders der letzteren — daß sie wohl von den Schwierigkeiten, unter denen andere Unternehmungen litten, verschont bleiben wür- den. Sie hatten ja nichts Unrichtiges getan, hatten nicht aus Dummheit oder böser Absicht Anleihen auf nicht marktfähige Papiere aufgenommen, und sie sagten sich: „Soll jeder seine eigene Suppe auslöffeln — wenn er sich den Mund verbrennt, so hat er es verdient!” Sie dachten aber nicht daran, daß eine Panik auf Persönlichkeiten keine Rücksicht nimmt, “ind daß eine Geldknappheit die Gerechten ebenso heimsucht wie die Ungerechten — sie stehen oder fallen alle zusammen in einem Sturm wie der vom November 1907. Morgan aber veranlaßte sie, ihre Haltung zu wechseln. Er sah sofort, daß das einzige Mittel, die Lage zu retten, die Bildung eines gemein- samen Fonds zu gemeinsamer Hilfeleistung war, und er persönlich bestimmte sie, zu diesem Fonds bei- zutragen, da er ihnen klarlegte, daß sie andernfalls auf Hilfe nicht zu rechnen hätten, wenn sie in Schwierig- keiten. gerieten, Die kommende Krise machte sich bereits im Juli 1907 bemerkbar. In diesem Monat registrierte die Uni- ted States Steel Corporation ein beunruhigendes Nach- lassen der eingehenden Aufträge. Sie schloß daraus, PZONR8 daß sich eine industrielle Flaute schlimmster Art an- kündigte. Dann kam die Furcht auf, daß in diesem Herbst nicht genug Geld da sein würde, um die Ernte vom Felde auf die Märkte zu bringen, und damit bil- dete sich überall die Neigung heraus, Bargeld auf- zuspeichern. Der erste wirklich eindrucksvolle und von niemandem wegzuleugnende Beweis, daß sich ein finanzielles Gewitter zusammenbraute, wurde ein wenig später geliefert, als die Stadt New York versuchte, eine größere Menge Schuldverschreibungen auszugeben. Sie bot sie auf der Basis einer vierprozentigen Ver- zinsung an und wandte sich an die Banken, die ge- wöhnlich, und zwar mit Freuden, ihre Schuldverschrei- bungen übernommen hatten. Diese weigerten sich aber, einen Plan auszuarbeiten, auf Grund dessen der städtische Schatzmeister den Markt für seine Ver- schreibungen für sicher ansehen konnte. Nun ereig- nete sich etwas Überraschendes: trotzdem die Stadt das Geld brauchte, zog sie ihr Angebot zurück. Hier- mit war klar bewiesen, daß die Finanzlage nicht ein- mal den Verkauf von Schuldverschreibungen der Stadt New York zu 4 Prozent Zinsen und mit Garantie der Stadt erlaubte. Während des ganzen Monats September trafen sich die Vertreter der großen Geldinteressen häufig zu Be- ratungen. Man bat die Zeitungen, ermutigende und be- ruhigende Artikel zu veröffentlichen und auf jede mög- liche Art und Weise zu zeigen, daß wirklich die wach- sende Angst durch nichts gerechtfertigt sei. Und tat- sächlich würde ohne diese stets zunehmende Furcht keine derartige Katastrophe entstanden sein. Es war aber damals schon klar, wenn es zu einem Ansturm der Depositoren kommen würde, dann würden ver- 14 Mardan 0 schiedene Banken und Trustgesellschaften der Lage nicht gewachsen sein. Und so kam es auch. Die Heinze-Bank brach als erste gegen Ende Oktober zusammen. Die Unter- suchung durch das Clearinghaus-Komitee zeigte, daß die verbündeten Heinze-, Morse- und Thomas-Banken unverwertbare Sicherheiten beliehen hatten. Diese drei wurden sofort und ohne Zeitverlust ausgeschieden, aber es war zu spät, die Knickerbocker Trust Com- pany zu retten, die durch ihren Präsidenten Charles T. Barney mit mehreren Morse-Gesellschaften ver- knüpft war. Barney war der absolute Herrscher über diese Ge- sellschaft gewesen. Sie hatte zwar ein Direktorium von 35 Mitgliedern, aber es setzte sich meist aus reichen jungen Leuten zusammen, die vom Bankwesen nur eine sehr entfernte Ahnung hatten und sich um die Ge- schäfte ihrer Gesellschaft so gut wie überhaupt nicht kümmerten. Sie überließen die Verwaltung der Bank vollkommen dem Exekutivkomitee, das von Barney beherrscht wurde, und Barney hatte auch alle Be- leihungen, von denen einige sogar dem Exekutiv- komitee unbekannt waren, selbst veranlaßt. Eine An- leihe der American Ice Company, die ein Liebling Morses war, bildete eine der Hauptursachen für die Schwäche der Knickerbocker, Am Tage bevor die Knickerbocker ihre Tore schließen mußte, berief Henry B. Hollins, ein Mitglied des Direktoriums, eine außer- ordentliche Direktorenversammlung ein, und führte aus, daß die Banken, die Mitglieder der Clearing House Association waren, jede Unterstützung der Knicker- bocker ablehnen würden, wenn nicht Barney die Prä- sidentschaft niederlegte. Infolgedessen trat Barney zu- rück und A, Foster Higgins wurde an seiner Stelle ge- wählt. Damit war ein Alpdruck von allen genommen 210 und sie hielten sich gerettet. Nachdem sich die Ver- sammlung bereits vertagt hatte, saßen noch einige Di- rektoren im Gespräch zusammen, da kam eine tele- phonische Nachricht von einer Bank in Newark, daß die National Bank of Commerce sich geweigert habe, Schecks der Knickerbocker einzulösen. Die Treuhand- gesellschaften hatten nämlich vor einiger Zeit die Clearing House Association verlassen, als sie zur Ver- mehrung ihrer Reserven aufgefordert worden waren, und jede Treuhandgesellschaft hatte mit einer großen Bank ein Abkommen zur Einlösung ihrer Schecks ge- troffen. Die Weigerung der Bank of Commerce, sich weiterhin an dieses Abkommen zu halten, war ein ver- nichtender und gänzlich unerwarteter Schlag. Die noch anwesenden Direktoren waren bestürzt, und man be- schloß, noch am selben Abend eine weitere Versamm- lung in Sherry'’s Hotel abzuhalten, zu der alle in der Stadt sich aufhaltenden Mitglieder des Direktoriums geladen wurden. Die Knickerbocker Trust Company hatte 10 Mil- lionen Dollar in bar in ihren Kammern, aber im Fall eines Ansturms würden sie nur ein Tropfen auf einen heißen Stein sein. Charles W. Steele und George W. Perkins, beide Mitglieder der Firma J. P. Morgan & Co., waren zu der Versammlung ebenfalls geladen worden, und sie versicherten den Direktoren, daß die Clearinghaus-Banken sich zweifellos hinter die Knicker- bocker stellen und ihr genügend Geld vorstrecken wür- den, um über die Schwierigkeiten hinwegzukommen. Es wurde aber noch nicht entschieden, von wem und auf welche Weise dieses Geld vorgestreckt werden sollte. Richter Gerard riet andererseits, die Knicker- bocker solle schließen, da es Wahnsinn wäre, am nächsten Morgen noch einmal zu öffnen. Die Mehr- heit war jedoch für Öffnen, wenn die Direktoren auch It ahnten, daß die Gesellschaft dem Zusammenbruch ent- gegensteuerte, Im Laufe der Versammlung wurden die Verhandlungen immer erregter, schließlich wurden die Türen offengelassen, und Leute, die mit der Versamm- lung gar nichts zu tun hatten, sondern nur in Sherry's Hotel zu Abend gegessen hatten, hörten zu und misch- ten sich in die Diskussion, gänzlich Unbeteiligte stie- gen auf Stühle und brüllten ins Zimmer, so daß die Szene schließlich einem Tollhaus ähnelte. Inzwischen gingen aber verschiedene Leute zu der nahegelegenen Night and Day Bank und reichten. Schecks ein, um ihre Einlagen in der Knickerbocker zurückzuziehen. Am nächsten Morgen stand tatsächlich eine Schlange von Menschen vor dem Gebäude der Knicker- bocker an der Ecke 34th Street und Fifth Avenue — und an ihrer Spitze ein Beauftragter der Night and Day Bank. Er hatte ein dickes Bündel Schecks in der Hand, und alle paar Minuten kam ein Bote, um ihm noch mehr zu übergeben. Dabei befand sich ein Scheck der Trust Company of America über eine Million, Für diese war seine Einlösung eine Angelegenheit, von der Leben und Tod abhing, denn in ihrem Gebäude stauten sich auch schon die Depositoren, die die Rückzahlung ihrer Einlagen forderten. An demselben Abend. an dem die Versammlung der Knickerbocker-Direktoren getagt hatte, war Mor- gan vom Lande in die Stadt gekommen. Sein eigenes Haus war verschlossen, so übernachtete er bei seinem Schwiegersohn Herbert L. Satterlee, dessen Wohnhaus auf der einen Seite der sogenannten Bibliothek in der 36. Straße stand, während Morgans Haus auf der an- deren Seite sich befand. Als Morgan sich am Vor- mittag in seinem Büro einfand, suchten ihn John Magee und G. I Boissevain im Auftrag des Direktoriums der Knickerbocker auf, um ihn zu fragen, wie dieser Bank 244 ut geholfen werden könne. Morgan sagte rund heraus, er könne nichts tun. Ihre Beschwörungen konnten ihn nicht bewegen, Gegen den neuen Präsidenten, Higgins, der ihn dann aufsuchte, verhielt er sich ebenso ablehnend. Als Hig- gins ihn daran erinnerte, wie oft er in Schwierigkeiten geratene Unternehmungen gerettet hatte, schüttelte er entschlossen den Kopf. „Einmal muß ich doch auch aufhören‘, sagte er. Er wollte die Knickerbocker für die schlechte Geschäftsführung büßen lassen. Mit dem Hut auf dem Hinterkopf und eine schwarze Zigarre nach der anderen rauchend, saß er den ganzen Vormittag an seinem Schreibtisch und wartete die Entwicklung der Dinge ab. Der Bargeldvorrat der Knickerbocker ging bald zu Ende und sie mußte schließen, So reich und mächtig diese Bank auch gewesen war, so war ihr Zusammen- bruch für Morgan doch verhältnismäßig unwichtig. Er dachte an die allgemeine Lage und was sich noch alles ereignen konnte, Er wußte, daß die überwältigende Mehrheit der Banken in New York auch die schlimm- sten Stürme überstehen konnte, aber er wußte auch, daß man einer großen Anzahl von Banken, nicht nur in New York, sondern im ganzen Lande, zu Hilfe kom- men mußte, Denn obwohl diese Banken vollkommen gesund waren, konnten sie doch ihre Außenstände nicht eintreiben, um flüssige Mittel zu erhalten, aus dem einfachen Grunde, weil ihre Schuldner nicht das nötige Bargeld auftreiben konnten, um ihre Verbind- lichkeiten zu regeln. Während er so dasaß, kam unangemeldet ein Herr herein, öffnete die Tür in der hölzernen Schranke, die Morgans Schreibtisch umgab, und ging zu ihm. Mor- gan nickte und sagte: „Guten Morgen, Mr. Frick.“ Die beiden unterredeten sich leise ein paar Minuten. Man ER 2A ıP hätte glauben können, daß sie ein ganz belangloses Ge- spräch führten. In Wirklichkeit aber bot Frick ihm Millionen in erstklassigsten Sicherheiten für einen ganz bestimmten Plan an. Kaum war Frick gegangen, da kam ein kleiner Mann mit schnellen, nervösen Schritten herein. Mor- gan begrüßte ihn mit einem Kopfnicken. Der Besucher war E. H. Harriman, der ihm ebenfalls seine Beteili- gung an der Hilfeleistung anbot. In ähnlicher Weise suchten im Laufe des Vormittags zehn bis fünfzehn der größten New Yorker Kapitalisten Morgan auf. Alle empfing er mit derselben Ruhe, obwohl er wußte, daß sie zu ihm als zu ihrem Führer kamen. Als letzter er- schien James Stillman, der Präsident der National City Bank. Morgan begrüßte ihn ganz beiläufig und ging dann mit ihm in ein anderes Zimmer. Auf der anderen Seite von Wall Street führten in- zwischen die Beamten der Filiale des Schatzamtes die Anweisungen aus, die sie von dem Schatzsekretär George B. Cortelyou erhalten hatten. Cortelyou be- absichtigte, bei den Nationalbanken des Landes 150 Millionen Dollar aus dem Fonds der Regierung zu hinterlegen. Es war allerdings noch fraglich, wie die Banken die vom Gesetz vorgeschriebene Sicherheit für die Hinterlegung dieser Depositengelder aufbringen sollten. Schließlich wurde ein Abkommen getroffen, daß die Banken von Sparkassen und Privatleuten grö- Bere Mengen Regierungsschuldverschreibungen als Darlehen zu empfangen berechtigt waren. John D. Rockefeller zum Beispiel stellte für diesen Zweck 10 Millionen in Regierungsschuldverschreibungen zins- los zur Verfügung, So wurden den Banken insgesamt 12 Millionen die- ser Verschreibungen überlassen. Inzwischen hatte sich Morgan mit Stillman und noch einigen anderen ge- 214 einigt, Wechsel auf ausländische Plätze, hauptsächlich auf Baumwollieferungen — Baumwolle war damals der wichtigste Ausfuhrartikel — zu kaufen. Mit die- sen Wechseln als Sicherheit kabelten sie nach London und forderten die sofortige Sendung von Gold. Auf diese Weise konnte die National City Bank noch am gleichen Abend bekanntmachen, daß sie sich 8 Mil- lionen in Gold gesichert hatte, die sofort nach den Vereinigten Staaten verschifft werden würden. Den Nationalbanken im ganzen Land wurde mitgeteilt, daß sie Depositen der Regierung bis zur gesetzlichen Grenze erhalten könnten, und es wurde ihnen auch versichert, daß Morgan dafür sorgen würde, daß sie die als Sicherheit nötigen Schuldverschreibungen bekommen konnten. Auf dem Höhepunkt der Panik wurde plötzlich be- kanntgemacht, daß die United States Steel Corporation die Mehrheit der Aktien der Tennessee Coal & Iron Company aufgekauft hatte und bereit sei, die noch übrigen Aktien zu denselben Bedingungen zu erwerben. Diese Transaktion trug am allermeisten dazu bei, die schwarzen Wolken zu vertreiben. Sie eigentlich be- endete die Panik. Es ist später oft behauptet worden, daß diese Trans- aktion überhaupt die Erklärung der Panik sei. Zwei Untersuchungsausschüsse des Kongresses haben sich mit ihr beschäftigt. Es kam im Laufe ihrer Unter- suchungen zwar allerhand heraus, aber die Berech- tigung oder Nichtberechtigung der verschiedenen Be- hauptungen wurde nicht endgültig geklärt. Im Grunde genommen ist es etwas merkwürdig, zu denken, daß Morgan, dessen ganzes Leben der Herstellung stabiler Verhältnisse auf dem Geldmarkt gewidmet war, ab- 215 sichtlich eine fürchterliche Finanzpanik herbeigeführt habe, die die Wirtschaft lähmen, die Industrie ruinie- ren, seine eigenen Interessen gefährden und das ganze Land um 10 Jahre zurückwerfen konnte, nur um zu möglichst niedrigem Preis ein auf 17 Millionen Dollar gewertetes Aktienpaket kaufen zu können. Diejeni- gen, die diese Ansicht aussprachen, stützten sich dar- auf, daß die Tennessee Coal & Iron mit ihrem großen Besitz an Erzfeldern und ihrer Anwendung des Flamm- ofenprozesses bei der Herstellung von Stahl eine außer- ordentlich wertvolle Erwerbung für den Stahltrust ge- wesen sei. Das läßt sich auch keineswegs bestreiten. Die Stahltrustleute versicherten während der Panik, daß ihnen an der Tennessee Coal & Iron weiter nichts liege und daß sie sie nur übernähmen, um die schwie- rige Lage zu erleichtern. Wenige Monate später aber veröffentlichte Präsident Gary von der United States Steel eine Feststellung, in der er Nachdruck auf den großen Wert dieser neu erworbenen Gesellschaft legte. Man kann nun die Behauptung, daß Morgan und seine Geschäftsfreunde eine das ganze Land umfassende Panik inszenierten, um eine konkurrierende Stahl- fabrik aufzukaufen, beiseite lassen. Es ist nämlich vollkommen logisch, anzunehmen, daß zwar ihr erster Gedanke der war, die Panik zu beendigen, daß sie aber durchaus nicht böse darüber waren, das unter Vorteil für sich selbst anstatt mit Nachteil bewerk- stelligen zu können, Allerdings wurden die Spekulan- ten, die die Panik mit im Kurs sinkenden Papieren überraschte, nicht weiter bedauert. Die Transaktion wurde in verschiedenen Bespre- chungen in Morgans Bibliothek beschlossen, Dort fan- den sich in den frühen Morgenstunden die meisten Be- herrscher von Wall Street ein, gingen von dort aus in ihre Büros und kehrten abends wieder zurück. Ähn- ”16 liche Besprechungen sind wohl kaum vorher einmal abgehalten worden. Es war eine seltsame Szene: man stelle sich die wunderbare Einrichtung der Bibliothek vor, die seltenen und teuer erworbenen Kunstschätze, Erinnerungen an eine künstlerischer veranlagte Zivi- lisation, und den allmächtigen Finanzmann, der das letzte Wort in jeder Frage der Praxis sprach, der aber wenig sagte und selbst den anderen kaum zuzuhören schien. Da kam Gary mit Lewis Cass Ledyard und einigen anderen und sprach über die Tennessee Coal & Iron. Die Maklerfirma Moore & Schley hatte für Anleihen von verschiedenen Banken 6 Millionen Dollar Anteile der Tennessee Coal & Iron verpfändet. Die Banken hatten die Anleihen gekündigt und ver- langt, daß Moore & Schley die Tennesseeaktien zu- rücknehmen sollten. Ledyard sagte, Moore & Schley und viele Banken stünden vor dem Zusammenbruch, wenn man die Aktien nicht kaufte. Und Morgan sagte zu Garv: „Ich weiß nicht, ob die United States Steel Cor- poration das Paket gerade jetzt kaufen kann. Das müssen Sie besser wissen. Wenn Sie oder jemand an- ders es aber nicht kauft und so Hilfe schafft, so kann man nicht vorhersehen, was die Wirkung auf die Fi- nanzlage im ganzen Land sein wird. Wenn Sie kaufen können, so zweifle ich nicht, daß die Schwierigkeiten damit überwunden werden. Ich werde Ihnen nachher Ledyard schicken, um zu sehen, was Sie tun können.” Gary sagte, er wolle keinen Schritt in der An- gelegenheit tun, ohne vorher in Washington sich nach der Haltung des Präsidenten und des Justizministe- riums erkundigt zu haben. „Haben sie das Recht“, fragte Morgan, „zu ent- scheiden, ob die United States Steel diese Gesellschaft kaufen darf oder nicht?” 717 Und Gary sagte: „Eigentlich nicht. Aber hier han- delt es sich um eine Finanzkrisis. Der Zweck des An- kaufs dieser Aktien ist. die Panik zu überwinden, und wenn die Regierung hinterher auf Grund des Anti- trustgesetzes gegen uns vorgehen sollte mit der Be- hauptung, wir hätten uns durch diese Transaktion ein Monopol geschaffen, dann haben wir die Finanzlage nicht gebessert, sondern im Gegenteil verschlechtert.“ „Dann fahren Sie nach Washington”, sagte Mor- gan. „Nehmen Sie einen Extrazug und verlieren Sie keine Minute.” In den ersten Vormittagsstunden des nächsten Tages empfingen Präsident Roosevelt und General- staatsanwalt Bonaparte Gary und Frick. Nachdem sie die Schilderung der Lage durch die beiden Herren an- gehört hatten, erklärten sie, daß die Regierung nichts unternehmen werde. Infolgedessen wurde die Ten- nessee Coal & Iron Company mit dem Stahltrust ver- schmolzen und ihre Aktionäre tauschten ihre Aktien gegen solche des Trusts ein. - A, Morgan wandte sich dann einer anderen Angelegen- heit zu, nämlich der schwierigen Lage der Stadt New York, der es vor einiger Zeit, wie oben dargelegt, nicht gelungen war, ihre Schuldverschreibungen anzubrin- gen. Die Stadt brauchte dringend Geld, da sie ver- schiedene Firmen, die außerordentlich wichtige öffent- liche Arbeiten ausführten, bezahlen mußte. Einige dieser Firmen standen unmittelbar vor dem. Bankrott, ınd verschiedene hätten schon längst liquidieren müs- sen, wenn sie nicht von ihren eigenen Gläubigern Zah- lungsaufschub und gelegentlich auch von Banken ein wenig Hilfe erhalten hätten. Gegen Mitte November wurde die Lage der Stadt aber so kritisch, daß sie IE8 Morgan um Hilfe anging, Das war etwa einen Monat, nachdem ihn die Banken um Hilfe gebeten hatten. Morgan meinte, die Stadt müsse die Verschreibungen zu einem so hohen Zinssatz ausgeben, daß ihre Auf- lage auch unter bei der gegenwärtig so instabilen und schlechten Finanzlage sich lohnen würde, denn man werde zu sehr künstlichen Mitteln, wie zum Beispiel Clearinghauszertifikaten, seine Zuflucht nehmen müs- sen. Die Stadt bot daher 4!/» Prozent Zinsen, und Mor- gan übernahm für sich und seine Geschäftsfreunde die ganze Anleihe. Der Umschwung von der Panik zu normalen Bedingungen kam sehr langsam. In 6 Wochen aber hatten die Vereinigten Staaten aus Europa fast 100 Millionen Dollar in Gold erhalten, von denen jeder Dollar an Banken in allen Teilen des Landes geschickt wurde, damit sie wieder ihre gesetzlichen Reserve- fonds auffüllen und ihre Geschäftsmöglichkeiten ver- größern könnten. Morgan riet den Bankiers stets, alle ihre Kunden zu berücksichtigen, auch die kleinen Kaufleute und Fabrikanten, da diese von den Banken in bezug auf das Geld zur Weiterführung ihrer Unter- nehmungen abhängig waren. Es wurde auch beschlos- sen, daß die Clearinghäuser von den Banken gute Pa- piere übernehmen und dafür Zertifikate ausgeben soll- ten. So gab die New Yorker Clearing House Associa- tion zum Beispiel einige 40 Millionen Zertifikate gegen erstklassige Papiere als Sicherheit aus. Morgans Vor- hersage, daß diese Papiere eine ebenso gute Sicher- heit sein würden wie Regierungsschuldverschreibungen, erfüllte sich durchaus. Die Papiere erlitten nicht den geringsten Verlust. 710 Die Knickerbocker Trust Company, die gleich am Anfang der Panik zusammenbrach, ist noch weiterhin von Interesse wegen der Art und Weise, wie Morgans Schwiegersohn Herbert L. Satterlee sie reorganisierte. Die Herren Bourne, Tucker, Boissevain und Hollins standen ihm dabei tatkräftig zur Seite, indem sie die großen Summen aufbrachten, die ein Gerichtsbeschluß gefordert hatte. Die Gesellschaft hatte am 22. Ok- tober 1907 ihre Tore geschlossen und öffnete sie am 26. März 1908 wieder, ohne ihre Zahlungsfähigkeit ver- loren zu haben. Inzwischen waren fast 47 Millionen Dollar Einlagen gesperrt. Satterlee erbot sich als Prä- sident eines Depositorenkomitees, die Zustimmung aller Einleger zu seinen Plänen zu gewinnen, und er- hielt vom Gericht eine genügende Frist dafür, Andern- falls wäre nur die sofortige Flüssigmachung der Aktiva der Gesellschaft übriggeblieben, wodurch bei den da- mals gültigen niedrigen Kursen große Verluste ein- getreten wären. Es war allerdings eine schwere und zuweilen sehr aufregende Arbeit, alle Depositoren zur Zustimmung zu Satterlees Plänen zu gewinnen. An dem Tag aber, als die Bank wieder ihre Tore öffnete, empfing sie 2 Millionen Dollar neue Einlagen gegen % Million Auszahlungen. Vor der Panik von 1907 hatte sich im Publikum die Meinung herausgebildet, daß Morgan sich von den Ge- schäften zurückgezogen habe. Die Vorgänge im Herbst dieses Jahres zeigten aber, daß diese Meinung irrig war. Von da ab beobachtete die Öffentlichkeit den großen Mann von Wall Street mit noch vermehrterem Interesse und vergrößerter Neugier, Aber nicht nur der Mann selbst und die vielfältigen Verzweigungen seines Einflusses und seiner Macht erregten ihr Inter- esse, sondern auch die Organisation, die er in Wall Street Nr. 23 aufgebaut hatte, Sie war ja nicht nur IN das bekannteste Bankhaus von Amerika, sondern auch bestimmt, in kommenden Zeiten Morgans Lebenswerk fortzusetzen. Damals bestand die Firma aus zehn Mit- gliedern: John Pierpont Morgan, John Pierpont Mor- gan jr., Edward T. Stotesbury, Charles Steele, Henry P. Davison, Temple Bowdoin, Arthur E. Newbold, William P. Hamilton, William H. Porter und Thomas W, Lamont. Alle hatte Morgan, wie er es stets mit seinen Teilhabern hielt, persönlich auf Grund seines eigenen Urteils ausgewählt. Einige von ihnen wie La- mont und Davison gehörten zu der jüngeren Genera- tion; diese beiden sind aus anderen Banken über- getreten und haben an der Ausbreitung der Bank- verbindungen und -kontrolle des Hauses Morgan mit- geholfen, die gerade charakteristisch für dasselbe ist. Denn mit der Panik von 1907 brach für das Haus Morgan eine neue Ära an. Die allgemeine Entwick- lungsrichtung ging von da ab nicht mehr so sehr auf den Aufbau neuer großer Industrieunternehmungen hin, sondern auf die Entwicklung und den Schutz der bestehenden. So hat das Haus Morgan von 1907 ab sich immer mehr wieder von der Tätigkeit eines gro- ßen Gründers abgewandt und sich auf reine Bank- geschäfte beschränkt. Damit war der Kreis geschlos- sen. Als Bankier begann Morgan seine Laufbahn, als Bankier beendete er sie auch — er hatte sich recht- zeitig anderen Geschäften zugewandt und Millionen und aber Millionen aus ihnen geschöpft, er hat sich aber auch rechtzeitig wieder von ihnen abgewandt. Dadurch eigentlich erst machte er die Bahn frei für den Aufschwung seines Hauses zum wahren Welt- bankier, den er nicht mehr erleben sollte. 2971 Fünfzehntes Kapitel MORGAN ALS MENSCH *Tber die letzten Lebensjahre Morgans bleibt wenig Uran zu sagen. Wenn man von dem Aufkauf der Equitable Life Assurance Society absieht, so war sein Wirken in der Finanzkrisis von 1907 sein letztes gro- Bes Geschäft, Danach zog er sich immer mehr von der Leitung seines Bankhauses zurück, die er seinem Sohn unter Beihilfe der erprobten Teilhaber überließ, Es ist wohl nicht unwahrscheinlich, daß hierbei die von Präsident Theodore Roosevelt ihm gegenüber offen zur Schau getragene Gegnerschaft mit die Ursache war. Roosevelt war bekanntlich ein absoluter Feind der Trusts — und Morgan war der große Trustorgani- sator und -beherrscher. Hinzu kam, daß Roosevelt sich als der Exponent des Staates fühlte, der sich zweimal hatte von Morgan buchstäblich retten lassen müssen — wenn auch nicht ganz aus idealistischen Motiven, denn sowohl bei der Schatzamtskrisis von 1895 wie bei der Panik von 1907 hatten Morgan, bezw. Unternehmungen, an denen er interessiert war, große Gewinne davongetragen, Und der moralische Preis, den Roosevelt für die letzte Rettung hatte zahlen müssen, nämlich die Nichtanwendung des Antitrust- gesetzes für die von Morgan bezw. seinen Geschäfts- freunden gewünschte Angliederung der Tennessee Ccal & Iron Company an die United States Steel Cor- poration mag den „Oberst“ wohl am meisten gewurmt haben. Seine Rache dafür kann man nicht gerade groß- zügig nennen. Morgan wurde vor zwei Untersuchungs- ausschüsse geladen und mußte sich vernehmen lassen, nicht nur über die tatsächlich von ihm ausgeführten 379 Transaktionen, sondern auch über die von Roosevelt und seinen Beamten behauptete Bildung eines „Geld- trusts”, auf die bereits im ersten Kapitel angespielt wurde. Den Ausgang dieser Vernehmungen hätte sick Roosevelt von vornherein denken können: es kam nichts heraus — oder recht viel, wie man es nehmen will. Das Ergebnis in bezug auf den Geldtrust war be- greiliicherweise negativ. Denn Morgan, der seine gro- ßen Geschäft — und er hat stets nur wahrhaft große Geschäfte gemacht — stets nach sorgfältiger Er- forschung der Rechtslage unternahm und streng dar- auf sah, daß sie mindestens dem Buchstaben des Ge- setzes nach einwandfrei waren, würde sich gehütet haben, angesichts des Antitrustgesetzes einen solchen Geldtrust aufzubauen und seinen Feinden eine gefähr- liche Waffe in die Hand zu geben. Aber es gibt auch unsichtbare Trusts, und gerade einen solchen Trust aufzubauen war Morgan bei seinem gewaltigen per- sönlichen Einfluß ein leichtes. Der Geldtrust war da, aber er war unsichtbar, unfaßbar dem Zugriff der Po- lizeitaust. Was ist es anderes als ein Geldtrust, wenn im vorvorigen Kapitel festgestellt wurde, daß sich das von Morgan beherrschte Bankkapital auf mehr als eine Milliarde Dollar belief? Und, um noch einen Schritt weiterzugehen, konnte Morgan sich nicht mit mehr Recht als der gewählte Präsident als der Regent der Vereinigten Staaten bezeichnen, wenn, wie an der gleichen Stelle angegeben wurde, seine gesamte Fi- nanzkraft sich auf fast 10 Milliarden Dollar stellte? Das war doch ein ganz beträchtlicher Teil des Volks- vermögens der Vereinigten Staaten. Aber Morgan be- zeichnete sich nicht als Regent oder Beherrscher, es genügte ihm, daß er es war. Er kontrollierte jeden- falls die Vereinigten Staaten. Man kann sich vorstellen, mit welchen Empfindun- 23 gen er unter diesen Umständen vor den Unter- suchungsausschüssen erschien. Halb verärgert, daß man es wagte, ihn zur Rede zu stellen, erteilte er doch halb belustigt Antworten auf alle Fragen — ein den Gesetzen gehorchender Staatsbürger. Und hierbei kam eben, wie oben gesagt, auch recht viel heraus, Roose- velt, der ihn demütigen wollte, lieferte Morgan ge- rade die Gelegenheit, die er selbst nie gesucht hatte, nämlich vor aller Welt darzustellen, wie hoch er stand, „was er wert war”, wie der charakteristische amerikanische Ausdruck lautet, nicht nur in ma- terieller, sondern auch in ideeller Beziehung. Pressefehden und gehässige Angriffe schlossen sich natürlich an seine Vernehmungen an. Er hatte zwar nie viel auf derartige Erscheinungen gegeben. Aber nun legte er endgültig die Geschäftsführung nieder und schiffte sich nach Europa ein. Er fuhr nach Italien, wo er sich schon. früher immer wohlgefühlt hatte, Doch er war schwer herzleidend und sollte seine Hei- mat nicht wiedersehen. Am 31. März 1913 starb er in Rom, wenige Tage vor seinem 76, Geburtstag, Nach dem amtlichen Bericht der Steuerbehörde hinterließ er 70 Millionen Dollar Vermögen und 9 Mil- lionen Dollar Schulden. Eine gewaltige Differenz gegen die oben genannten Zahlen von einer bezw. 10-Mil- Jliarden. Wie sie zu erklären ist, wird wohl nur Mor- gan allein und sein Sohn gewußt haben. Einen ge- wissen Schlüssel zu einer Erklärung findet man viel leicht, wenn man die weiter unten angegebenen Er- wägungen, warum er seine Gemäldesammlungen in London ließ, etwas überdenkt. 94 Man hat Morgans Persönlichkeit oft mit der Theo- dore Roosevelts verglichen, denn beide waren Herren- menschen, die ungünstige Umstände überwanden und Gegnerschaft nicht nur besiegten, sondern zerschmet- terten. Jeder von beiden hat bewiesen, daß er ge- heimnisvolle, unbewußte Kräfte besaß, die erstaunliche Wirkungen hervorrufen konnten. Aber darüber hin- aus ist wenig Ähnlichkeit zwischen beiden. Das persönliche Reklamebedürfnis, die Eitelkeit des Politikers fehlen bei dem Finanzmann vollkommen und sind durch ihr Gegenteil ersetzt, eine angeborene Ab- sonderung und eine ebenso bestimmte und in seiner Natur verwurzelte Abneigung gegen jedes Posieren vor der Öffentlichkeit. Wenn es einen einzigen Men- schen in den Vereinigten Staaten gab, der niemals Ge- legenheit gehabt hatte, Roosevelt die Hand zu schüt- teln, dann war es ganz gewiß nicht Roosevelts Schuld. Jeder wußte, wie freundlich, ja freundschaftlich er gegen alle Welt war. Er freute sich über jede Be- kanntschaft, mochte es sich handeln, um wen es wollte, daraus entstand Popularität. Aber es braucht nicht erst betont werden, daß es Leute gibt, die diese Veranlagung nicht zeigen können, selbst wenn sie wol- len, und andere, die es nicht wollen, selbst wenn sie können. Das hat mit dem Beruf nichts zu tun. E. H. Harriman kannte jeden in Wall Street und jeder kannte ihn. Jay Cooke, Morgans Vorgänger auf dem Feld der Hochfinanz, konnte sich in bezug auf persönliche Re- klame wohl mit P. T. Barnum messen. Andererseits gibt es Diplomaten genug, deren Art, sich zu geben, das Blut in den Adern eines Besuchers gefrieren läßt. Es ist nicht eine Frage des Berufs, es ist eine Frage des Stolzes. Morgan war viel zu stolz, um etwa ein guter Demokrat genannt zu werden. Wenn der Erfolg seiner Laufbahn auch nur im geringsten von der Fähigkeit, 15 Mordan ES fm sich mit der großen Masse gut zu stellen, abhängig ge- wesen wäre, so hätte er sicher Schiffbruch erlitten. In der New Yorker Finanzwelt gab es kaum füntzig Männer, die mit Morgan gut bekannt waren, ist ein- mal gesagt worden. Es kommt nicht darauf an, ob diese Zahl absolut genau ist, Tatsache aber ist, daß sein Bekanntenkreis recht klein war und daß er nur sehr wenig wirkliche Freunde hatte, meistens Männer, die er von Jugend auf kannte, und meistens solche, mit denen er geschäftlich nicht zu tun hatte. Er war äußerst abgeneigt gegen jeden. persönlichen Kultus, der mit ihm getrieben werden sollte, er erschien nie in öffentlichen Versammlungen und war auf die nicht ab- zuschreckenden Reporter und Photographen, die sich unfehlbar auf ihn stürzten, wenn er nach Europa fuhr oder von dort zurückkehrte, außerordentlich schlecht zu sprechen. In London bestand er darauf, daß man nicht darauf achtete, wenn er ins Büro kam oder fort- ging, und er hatte seinen Angestellten ausdrücklich untersagt, ihn mit tiefen Verbeugungen zu begrüßen. Wenn er vor seinem Haus oder seiner Bank in New York im Wagen oder Auto vorfuhr, so war er mit zwei schnellen und energischen Schritten im Gebäude, und wer etwa versucht hätte, ihn bei dieser Gelegenheit zu stellen, hätte wohl nur einen durchdringenden Blick davongetragen. Morgans starke Persönlichkeit machte sich auch in allem geltend, was er unternahm. ob es sich nun um die Erwerbung eines Gemäldes oder eines Porzellans, au dem ihm sehr viel lag, für seine Sammlungen oder um die Ordnung der Verhältnisse einer vor dem Bank- rott stehenden Bank handelte, Er war die geborene Führernatur, Zweifel und Unschlüssigkeit waren ihm fremd, seine Handlungen waren wie ein Blitzschlag, schnell und unabwendbar. Die Wirkungen seiner im 226 Augenblick gefaßten Entschlüsse waren oft weit zweckmäßiger als die mühsam ausgeklügelter Pläne; keinen wichtigen Gesichtspunkt hatte er übersehen, kein Hindernis unterschätzt, Im Geiste sah er das Ziel und den Weg, es zu erreichen. Damit sollen die vielen mühsamen Vorarbeiten, die seine Teilhaber leisteten, gewiß nicht verkleinert werden, aber es bleibt doch wahr, daß seine und seiner Firma fast wunderbar zu nennenden Erfolge im Grunde ge- nommen ihm allein zuzuschreiben sind. Er nahm keine Lehren an und er gab keine, weder schriftlich noch mündlich. Er hielt sehr selten Reden, er hörte aber auch sehr selten lange Reden an. Er legte nicht lang und breit seine Ansichten dar und ließ sich auch die anderer Leute nicht darlegen. Hierin unterschied er sich nicht von den meisten seiner er- folgreichen Zeitgenossen, denen Reden, Diskussionen, Agitationen, die nicht zu einem unmittelbaren Erfolg führen, einfach gegen die Natur gingen. Wenn Abram S. Hewitt zum Beispiel Geld für einen mildtätigen Zweck geben sollte, dann verlangte er einen ausführ- lichen Bericht, untersuchte alle Einzelheiten, jedes Für und Wider, und dann entschied er sich. Aber Hewitt war nicht wie die meisten der modernen Multi- millionäre, er war ein altmodischer Geschäftsmann, der reich geworden war, als das Wirtschaftsleben nicht weniger Arbeitskraft, aber weniger schnelle Ent- schlüsse forderte und weniger abwechslungsreich war. So fühlte er sich in dem ersten Direktorium der Uni- ted States Steel Corporation auch vollkommen fehl am Platze —- er war der geborene Kathederprofessor. Morgan dagegen hörte sich nie eine nutzlose Dis- kussion an, um dann seine Entscheidung bekannt- zugeben. In seiner Eigenschaft als finanzieller Pro- metheus für eine kommende Generation von Kapita- 2% A listen scheint er seine riesigen Werke ohne Karte oder Fahrplan ins Leben gesetzt zu haben, wenigstens ohne schriftlich niedergelegte Pläne. Seine Geschäfts- freunde sagten, er handele instinktiv, und sie drückten stets ihre Bewunderung für seine Fähigkeit der un- mittelbarzn Entscheidung auch in den verwickelisien Angelegenheiten aus. Morgan wußte stets genau, was er wollte, seine geistige Tätigkeit verlief reibungslos. So fühlte und wußte er, daß Wettbewerb Verschwen- dung, ja blutigster Krieg ist, daß Wirtschaftler nicht nur sich selbst, sondern auch die materiellen Güter der Welt vernichten, wenn sie Kapital als Pulver und Blei gebrauchen, lange bevor die Wirtschaftswissen- schaftler diese Weisheit entdeckten, Morgan wußte das aus praktischen Erfahrungen, denn sein eigenes Geld — er hatte 10 Millionen von seinem Vater ge- erbt — und das ihm in seiner Eigenschaft als Bankier anvertraute verschwand gelegentlich auf solche Weise. Daher war Morgan in einem praktischen Fall niemals im Zweifel, was er tun sollte. Denn es handelte sich immer im Grunde genommen um die Entscheidung, etwas zu tun, was den Wert einer Kapitalsanlage ver- minderte, oder etwas, was ihn erhöhte und gleichzeitig die Anlage zu einer dauernden machte. So selten er es auch direkt gesagt hat, so gewiß hat er das Prinzip vertreten, daß das Kapital sich stets organisieren und innere Reibungsflächen, Verschwen- dung und Kriege zwischen seinen einzelnen Abtei- lungen ausschalten muß, Er war der große Fort- schrittler unter den Kapitalisten und verwirklichte seine Pläne ohne vieles Reden, aber durch desto ein- drucksvolleres Handeln, Ob er allerdings fortschritt- lich gesinnt im 'umfassendsten Sinne dieses Wortes war, hängt davon ab, ob man die Entwicklung der Vereinigten Staaten während der Zeit seiner Tätig- TIKQ keit als einen Fortschritt betrachtet oder nicht. Poli- tische und soziale Erwägungen müssen dabei allerdings außer acht gelassen werden. Trotzdem hat seine Lauf- bahn natürlich eine politische Seite. Er hat stets da- nach gestrebt, die Macht des Kapitals zu vermehren, und es ist ihm gelungen, Durch ihn, mehr als durch irgendeinen anderen Menschen, ist das Kapital der Weltherrscher geworden, und das ist die Verquickung mit der Politik. A Mit Bezug auf die unbestreitbare Genauigkeit sei- ner Entschlüsse ist es reizvoll, daran zu denken, daß er fast Mathematiker geworden wäre. Während seiner Studienzeit in Göttingen warf er sich fast ausschließ- lich auf die Mathematik, und er verbrachte mit dem Mathematikprofessor oft Stunden mit der Lösung ver- wickelter Probleme, Später einmal besuchte dieser Professor zufällig die Vereinigten Staaten, und eine Anzahl New Yorker, die zusammen in Göttingen stu- diert hatten, gaben ihm ein Essen. Im Gespräch sagte der alte Gelehrte, er freue sich wirklich, .daß sein ehemaliger Schüler Morgan eine so erfolgreiche Lauf- bahn als Finanzmann eingeschlagen habe. „Aber ich bedaure doch“, fuhr er fort, „daß Sie nicht auf der Universität geblieben sind. Ich hätte Sie zu meinem Assistenten gemacht, und zweifellos wären Sie nach meinem Tode an meiner Stelle ordentlicher Professor der Mathematik in Göttingen geworden.“ Vielleicht ist die Enttäuschung des Gelehrten dar- über, daß Morgan nicht Mathematikprofessor gewor- den ist, nicht so ganz unangebracht, wie sie auf den ersten Blick scheint. Es lohnt sich wohl, ihn einmal von dem Gesichtswinkel aus zu betrachten, in dem er seinem alten Lehrer erschien. Man wird finden, daß 770 sein Charakter manche Züge aufwies, die bei Mathe- matikern bekannt sind. Die Mathematiker sind sehr gründlich, sie schreiten auf einer festgefügten Grund- lage von Anschauungen durch das Leben, sie lieben präzise Feststellungen, hassen alles Unbestimmte und Vage, sind ungesellig und meinen, daß ihr Spezial- gebiet die ganze Weisheit der Welt umschließt. Und Morgan war mindestens ein halber Mathematiker, So kam es, daß die unmathematische Seite seiner Natur, sein festgefügter Glaube, seine Angriffslust, seine Un- ergründlichkeit, sein energisches Handeln sich nur auf Dinge bezog, die man mit der Hand greifen, mit dem Auge sehen kann: eine schöne Vase, eine gut an- gelegte Eisenbahn, einen geschäftlichen Zusammen- schluß, der sicheren Gewinn bringen wird, ein Kran- kenhaus mit wirklichen Kranken und wirklichen Ärz- ten. Politische und soziale Bestrebungen, deren Nutzen zweifelhaft ist und bei denen die Ehrlichkeit und Fähigkeit derer, die sie ins Werk setzen, erst bewie- sen werden muß, lehnte er ab. Als er einmal mit Kaiser Wilhelm IL dinierte, schnitt dieser im Gespräch die Frage des Sozialismus an und soll sehr erstaunt darüber gewesen sein, daß sich Morgan für eine poli- tische Erscheinung von solcher Tragweite überhaupt nicht interessierte. a Morgan war nicht stets schweigsam, Gelegentlich sprach er sogar sehr viel, manchmal über seine Samm- lungen von Büchern und Gemälden, wenn er mit je- mandem zusammenkam, dessen Interesse an der Sache es gelang, ihn aus seiner Reserve herauszubringen, manchmal auch über Ereignisse aus seinem Leben, Das letztere geschah allerdings sehr selten, selbst im Kreise seiner Familie. Eines Abends dinierte er mit seiner 220 Frau, seinen Töchtern und zwei oder drei Freunden zu Haus, da fragte ihn jemand irgend etwas über seine Verhandlungen mit Präsident Cleveland im Jahre 1895, als er das Schatzamt aus der Goldkrise rettete, Er begann, die ganze Geschichte zu erzählen, mit allen Einzelheiten und außerordentlich lebhaft, Es war das erstemal, daß einer der Anwesenden richtig erfuhr, was sich damals eigentlich in Wirklichkeit ereignet hatte. Verschiedene der Anwesenden hatten beabsich- tigt, in die Oper zu gehen, und die Damen hatten schon die Schals umgelegt, aber niemand dachte mehr daran. In einem Sommer lud Morgans Sohn Jack, wie er genannt wurde, einen Studienfreund von der Harvard- Universität ein, die Nacht mit ihm in dem Landhaus bei Highland Falls zu verbringen. „Mein Vater fährt abends mit dem ‚Corsair’ her‘, schrieb er ihm, „gehe nur an Bord und komme mit ihm her.‘ Der Gast folgte dieser Anweisung und fand Morgan auf Deck in einem Lehnstuhl sitzen und eine Zeitung lesen. Nachdem er sich vorgestellt hatte, holte er eine Zeitung aus der Tasche und fing auch an zu lesen. Der „Corsair” fuhr den Hudson aufwärts und beide lasen schweigend ihre Zeitung, bis die 50 Kilometer zurückgelegt waren. Jack Morgan holte sie an der Landungsbrücke ab, und als sein Vater ein paar Augenblicke mit ihm allein war, sagte er voll Anerkennung: „Das ist einer der nettesten Menschen, die ich je getroffen habe.” Manchmal war Morgans Landgut Cragston bei Highland Falls voll von jungen Leuten, die aus der Nachbarschaft zu Besuch gekommen waren, dann saß Morgan abgesondert von der lebhaften Gesellschaft, in einem bequemen Lehnstuhl, in Gedanken ver- sunken und anscheinend nur mit seinen Zigarren be- schäftigt, von denen er eine nach der anderen an- zündete. 231 Seine Schweigsamkeit und Absonderung fielen in der Tat jedem auf, der mit ißhm zusammenkam. Da er im Verwaltungsrat des New Yorker Metropolitan Mu- seum saß, wollte er einmal die Ausgrabungen in der Großen Oase in der Sahara besichtigen. Nach einem kurzen Aufenthalt in Kairo mietete er die „Arabia“, die gerade den Herzog von Fife, seine Gemahlin, eine Tochter König Eduards, und ihre Töchter den Nil her- untergebracht hatte, Morgan wurde begleitet von sei- ner Schwester Mrs. Burns und seiner Tochter Mrs, Hamilton, In Kairo blieb er in seinen Zimmern in Shepheard’s Hotel, und auf der schönen Dahabiye war er vor den Fragen der Reporter und der Neugier der Rei- senden sicher. Ein junger Engländer hatte die Auf- gabe, die Reisegesellschaft in einem Extrazug vom Niltal durch die Wüste zu geleiten, und er berichtete später sehr genau über seine Eindrücke von der Reise mit Morgan: „Ich war angewiesen worden, Mr, Morgan und seine Reisegesellschaft in dem Extrazug, den er für die sechsstündige Reise durch die Wüste bestellt hatte, zu begleiten. Auf dem Bahnsteig kam er auf mich zu und fragte in freundlichem Tone: ‚How do you do?‘ Das waren auch fast die einzigen Worte, die er zu mir sprach, Während der ganzen sechs Stunden äußerte er kaum eine Silbe, außer zwei knappen Fragen über die Wüste, Während der ganzen Reise schien er tief in Ge- danken versunken zu sein, er saß still in dem Korb- sessel in dem kleinen Salon. Dieses gedankenvolle Schweigen war sehr überraschend für mich, denn die Reise ist so interessant, daß die gewöhnlichen Reisen- den zahllose Fragen stellen. Nachdem die Linie das Niltal verlassen hat, tritt sie in eine lange, öde Schlucht mit riesigen, steilen Wänden aus grauem Kalkstein ein, . ws VE und endlich klettert sie auf das Hochland der Libyschen Wüste hinauf. Morgan blieb während der ganzen Reise sich selbst überlassen, niemand versuchte, ihn auf das oder jenes aufmerksam zu machen. Hin und wieder schrieb er. ein Kabelgramm auf, das von einem der kleinen Stationshäuschen telegraphisch an die Haupt- linie weitergegeben wurde, Ein ausgezeichnetes Lunch wurde ihm vorgesetzt, aber er nahm nur ein Ei und ein Stück Brot zu sich, und sobald er damit fertig war, versank er wieder in Gedanken. Seine einzige Ab- lenkung waren dicke Zigarren, und er muß eine große Menge davon während der Reise geraucht haben.” Morgan hatte große Besitzungen in der Provinz Santa Clara auf Kuba, wo eine besonders dunkle und wohlriechende Tabaksorte wächst. Seine Zigarren wurden aus einer besonderen Blattsorte hergestellt, und diese dicken schwarzen Zigarren spielen eine Rolle in zahllosen Anekdoten. Die nachfolgende erzählte er gelegentlich selbst: „Ich ging einmal an Bord der Yacht und fand, daß ich nichts bei mir hatte, um meine Zigarre anzuzün- den. So bat ich einen an dem Pier stehenden Mann um ein Streichholz. Zum Dank bot ich ihm eine von meinen Zigarren an, von denen ich sehr viel halte. Er nahm sie gern an. ‚Danke schön‘, sagte er, ‚mein Tabak ist gerade zu Ende.‘ Und er zerbrach sie in kleine Stückchen und stopfte sie in seine Pfeife!” Auf Morgans Landgut bei Highland Falls hielt er immer eine Menge Tiere. Eine Zeitlang waren seine schottischen Schäferhunde auf jeder wichtigeren Aus- stellung vertreten und holten sich viele Preise. Er hatte 80 bis 100 dieser schönen und sehr lebhaften Ci $” 4 Tiere, die in ihrem Zwinger ganz nahe dem Hause umherliefen und bellten. Die schottischen Schäfer- hunde sind nämlich sehr lebhaft und bellen auch mehr als andere Hunde. Wahrscheinlich störte ihn der Lärm aber auf die Dauer, und so wurden die meisten Hunde verkauft. Dann warf sich Morgan aut die Zucht von Rassevieh. Seine Tiere waren alle numeriert und katalogisiert, und oft ging er auf ihre Weide mit dem Katalog in der Hand und ließ sich Nummer soundsoviel vorführen. Dann sah er sich das Tier genau an und studierte es, wie er Bilder oder andere Kunstwerke zu studieren pflegte, In seiner Jugend war Morgan ein leidenschaft- licher Reiter. Später segelte er gern und war mehrere Jahre lang Kommodore des New Yorker Yachtklubs, Daher nannten ihn seine Freunde auch noch später oft Kommodore. Er baute die „Columbia“, um den Amerikapokal zu verteidigen, und gab auch Geld für den Bau der anderen Segelyachten, die den Pokal ver- teidigen sollten. In seinen Mußestunden ging er oft an Bord des „Corsair', und die Yacht brachte ihn nach Cragston, noch Newport, um einen Tag zu angeln, oder nach Bar Harbour. Oft kreuzte sie aber auch einfach auf dem Meere, ohne festes Ziel. Morgan hielt nie viel von körperlicher Betätigung, Reiten ausgenommen. Eine Zeitlang zwang er sich zu täglichen Übungen mit Hanteln und anderen Apparaten, da er meinte, seine Gesundheit, die unter Überarbeitung etwas gelitten hatte, würde dadurch wieder hergestellt werden. Sein Arzt aber riet ihm, derartige Gymnastik lieber zu unterlassen, da sie seinen bisherigen Lebensgewohn- heiten zu sehr entgegengesetzt sei. Seitdem arbeitete er ausschließlich mit dem Kopf, aß, trank und rauchte, was und wieviel er wollte, und seine starke Yankee- konstitution bewährte sich ausgezeichnet. Es gibt eine 2234 medizinische Theorie, daß nicht zeitweise völlige Aus- spannung, sondern viel eher Abwechslung in der Be- schäftigung und in den Interessen, besonders wenn sie mit Reisen verbunden ist, den Menschen am aller- besten zu Arbeit unter Hochdruck befähigt. Morgans Leben kann wohl herangezogen werden, um diese Theorie zu stützen. Von Anfang an erforderte seine geschäftliche Tätigkeit zwei oder drei Ozeanreisen im Jahr, und bei seinen Reisen in Europa gab es für ihn als Kunstfreund und -sammler so viel zu sehen und zu tun, daß er in seinem abwechslungsreichen Leben schließlich keine Zeit hatte, krank zu werden. Er lebte abwechselnd in Rom, London, Paris und New York. London kann als die Geburtsstätte der Größe des Bankhauses Morgan betrachtet werden, denn dort nahm sie ihren Ursprung, als Junius Spencer Morgan der Nachfolger von George Peabody wurde; und als John Pierpont Morgan in New York eine eigene Firma errichtete, hatte er nicht nur eine ausgezeich- nete Lehrzeit in dem Londoner Haus seines Vaters hinter sich, sondern übernahm auch dessen Vertretung in Amerika. In England besaß Morgan außer seinem Geschäfts- haus ein Anwesen in Prince'’s Gate, wo er Kunst- schätze aus allen Ecken Europas zusammentrug, ein Haus in Putney und ein anderes in Grosvenor Square. Das Haus in Prince’s Gate war vierstöckig und stand an einer Ecke, so daß seine Front nach dem Hyde Park sah; es war nicht weit von dem berühmten Albert Memorial entfernt. Nicht lange vor seinem Tode er- warb er ein Nachbarhaus von fast der gleichen Größe, wo er eine Kunstgsalerie einrichtete. Es wurde im AA 3 Innern völlig umgebaut. Der Boden eines oberen Stockwerkes wurde fortgenommen und der erste Stock erhöht, so daß die Räume die doppelte Höhe erhielten. Nachdem so das Haus nach den Erfordernissen einer modernen Kunstgalerie umgebaut war, wurden hier alle möglichen Arten von schönen Kunstwerken zu- sammengetragen, kleine Miniaturen in edelstein- besetzten Rahmen, große Gemälde von alten Meistern, alte Kirchenornamente, Gobelins, Porzellane. Bücher und Manuskripte, Es erregte in Amerika oft Unwillen, daß Morgan einen so großen Teil seiner Kunstschätze in England beließ, Der frühere Schatzsekretär Leslie A, Shaw iragte ihn einmal rund heraus, warum er seine Ge- mälde und Miniaturen und anderen Kunstschätze nicht nach Amerika brächte und sie dort der Öffent- lichkeit zugänglich machte, Morgan antwortete: „Das kann ich mir nicht leisten.“ „Ich wußte wohl‘, sagte Shaw, „daß Sie ein armer Mann sind, aber ich ahnte wirklich nicht. daß Sie so arm sind.“ „Mr, Shaw”, antwortete Morgan, „was meinen Sie, wieviel der Einfuhrzoll auf meine Sammlungen be- tragen würde, wenn ich sie nach New York brächte,” „Nun, vielleicht 200 000 bis 300 000 Dollar.” „Mindestens 6 Millionen!” Agenten in Antwerpen, Wien, Paris, Brüssel, Rom, ja in fast jeder Stadt auf dem Kontinent hatten Auf- trag, für Morgan zu kaufen, was ihnen an Meister- stücken unter die Hände käme. Von Zeit zu Zeit er- hielten sie besondere dringende Anweisung, sich nach einem bestimmten Stück umzusehen, das zur Voll- ständigkeit irgendeiner Sammlung noch fehlte. Zu- weilen erhielt Morgan auch durch einen glücklichen 226 Zufall, was er gerade brauchte, wie in dem folgenden Beispiel gezeigt werden kann. Er besaß seit langem eine unvollständige Garnitur von Sevresporzellan für den Kaminsims, Die Garnitur bestand ursprünglich aus fünf Stücken, aber er hatte nur vier kaufen können, und niemand in ganz Europa hatte das fehlende fünfte Stück für ihn ausfindig machen können. Als er eines Abends in dem Haus in Prince’s Gate sich gerade zum Dinner niedersetzte, meldete ihm ein Diener, daß ein Mann mit einem Paket an der Tür stünde und sagte, der Inhalt des Paketes würde für Morgan sehr interessant sein. Mor- gan wollte ihn schon fortschicken lassen, da rief er in einer unbestimmten Ahnung den Diener zurück und befahl, den Mann hereinzuführen, Der Fremde legte ihm das fehlende Stück S&vresporzellan vor. „Sie wollen das verkaufen?‘ fragte Morgan und stellte es neben sich auf den Tisch. „Ja, Sie können es haben.” „Wieviel verlangen Sie?" Der Mann nannte eine große Summe. Morgan ließ das Geld holen, verlangte eine Quittung und fragte dann mit etwas Neugierde: „Wie kamen Sie darauf, mir dies Stück zu bringen?“ „Ich hatte gehört, daß Sie Kunstschätze kaufen‘, antwortete der Fremde, „und dies ist ein sehr schönes Stück Sevresporzellan.” „Das ist es‘, sagte Morgan. Es war also reiner Zufall. Die Sammlung von Miniaturen, die Morgan in dieser Galerie untergebracht hatte, war an Zahl und Wert größer als jede Porträtsammlung, die jemals früher existiert hatte. Es war eine Versammlung der Schönheiten und Fürsten von zwei Jahrhunderten. A. Zn Nur einige Namen aus der großen Anzahl: Karl IL, Karl I. als Knabe, Ludwig XIV. zu Pferde, Madame de Montespan, Madame de Pompadour, Marie An- toinette, die Prinzessin von Lamballe, die Herzogin von Devonshire, Georg IV. als Prinzregent, Die älteste Miniatur ist ein Porträt der Königin Maria von Schott- land, das früher einmal Karl I, gehörte und seine Ini- tialen trägt. Morgan ließ ein wundervolles Buch aus Kalbspergament herstellen, auf dessen Seiten jedes Bild von Künstlerhand genau in den Farben des Ori- ginals reproduziert wurde, Ein Exemplar schenkte er der Königin Alexandra, die dann selbst die Galerie in Prince’s Gate aufsuchte, um die Originale und Mor- gans andere Kunstsammlungen zu besichtigen. 1902 machte Morgan seine Buch- und Manuskript- sammlung durch einen einzigen Kauf von 700 Büchern ınd Manuskripten zu der ersten ihrer Art, Er zahlte eine viertel Million Pfund Sterling, und unter dieser Erwerbung waren 111 französische, englische, deutsche, holländische, italienische und spanische herrlich illu- minierte Manuskripte, alle bemerkenswerte Beispiele mittelalterlicher Buchkunst. Unter ihnen war der Huntingfield-Psalter, ein Manuskript auf Kalbsperga- ment mit 92 Miniaturen nach Szenen aus der Bibel und aus dem Leben der Heiligen, das aus der Priorei Mend- ham vom Ende des zwölften Jahrhunderts stammt, Ein wunderbares französisches Manuskript war ein Roman de la Rose etwa aus dem Jahre 1380 mit. selten schönen Miniaturen, Ein anderes war das Bourboni- sche Stundenbuch, das 1485 für Charles de Roussillon, den Enkel von Karl von Bourbon und Vetter des Prinzen von Conde hergestellt wurde. Später ging es in den Besitz des Prinzen von Conde über und trägt sein Zeichen. Ein anderes Stundenbuch, flämischer Herkunft, war für Maria Stuart anläßlich ihrer Hoch- —DIRQ zeit hergestellt worden. In der Sammlung befanden sich ferner mehr als 200 Wiegendrucke aus Deutsch- land und den Niederlanden. Damals besaß Morgan schon die berühmte Gutenberg-Bibel und den Psalter von 1459, die lange als die wertvollsten Bücher der Welt galten. Jahr für Jahr erweiterte er seine Samm- lung, oft kaufte er ganze Bibliotheken auf und nahm daraus, was ihm gefiel und wofür er Verständnis hatte. Aus den großen Londoner Auktionen erwarb er für seine Sammlung in Prince’s Gate einige der schön- sten Stücke alten englischen Tafelgeschirrs aus Gold und Silber. Von den Zeiten Heinrichs VIII. bis zur Regierung Karls I, besaß die englische Krone die wert- vollste Sammlung solchen Tafelgeschirrs, aber der letztgenannte Monarch ließ, als er in Geldverlegen- heit war, fast das ganze unschätzbare Geschirr ein- schmelzen, um Münzen daraus herzustellen. Aus der Zeit vor Karl I. besitzt die Sammlung im Schloß von Windsor nur zwei dieser Stücke, ein Becken und einen Krug für Rosenwasser. Morgan aber besaß einen Tu- dorpokal, der in London zu Shakespeares Zeit her- gestellt wurde, einen Satz Apostellöffel aus der Zeit Heinrichs VIII., und eine Schüssel nebst Deckel, die kurz nach der Thronbesteigung Jakobs I, aus dem Silber des Großsiegels von Irland hergestellt wurde. Er besaß einen großen, einfachen, massiven Silber- becher, den Königin Maria Simon Janszen schenkte, nachdem er ihren Gemahl Wilhelm III. 1691 sicher nach dem Haag gebracht hatte. Auf dem Deckel sitzt ein Löwe, und auf der Vorderseite ist das königliche Wappen und eine Inschrift in holländischer Sprache eingraviert, die Simon auffordert, stets an Seine Ma- jestät zu denken, „wenn er diesen Becher zu seinen Lippen hebt‘, Eine schöne silberne Vase war mit den Bildern römischer Kaiser geschmückt und enthielt drei a7 55 X Darstellungen: die Auffindung von Romulus und Re- mus; Mettus Curtius springt in den Abgrund; Aeneas trägt seinen Vater Anchises aus dem brennenden Troia., Um sich von der Betrachtung seiner Sammlung auf seine geschäftlichen Angelegenheiten umzustellen, be- durfte es für Morgan nur des Anrufs einer Droschke, von denen immer zwei oder drei nahe der Tür seines Hauses warteten. Dann fuhr er mit großer Schnellig- keit zu seinem Bankhaus in Old Broad Street, gerade hinter der Bank von England, Es ist ein sehr un- scheinbares Gebäude, das zwischen anderen Bank- häusern liegt, und zeichnet sich vor ihnen, die aus dunkelgrauem Stein sind, nur durch seine hellere Farbe aus, da es blaßgelb verputzt ist. Innen ging es im Vergleich mit der Geruhigkeit der englischen Banken in der Umgebung immer recht aufgeregt zu. Ein andermal ließ er sich zu dem Büro seines Schiff- fahrtstrusts in Leadenhall Street fahren, wo sich ein riesiger Beratungsraum mit einem runden Tisch be- fand. Um diesen runden Tisch saßen die Direktoren wie die Tafelrunde des König Artus, da niemand mehr als der andere zu sagen haben sollte. Aber doch wur- den wenig wichtige Sachen verhandelt, wenn Morgan nicht in London war. Seine Stellung in der Londoner Geschäftswelt war die seines Vaters, vermehrt um die gewaltige Macht und den Einfluß, den seine eigene Tätigkeit und Er- folge ihm erworben hatten. Wie in New York konnte sich Morgan auch in London blind auf die Gefolgschaft der Kapitalisten verlassen. Eine große Anzahl Firmen in London waren jederzeit bereit, ihm augenblicklich große Geldsummen zur Verfügung zu stellen. Wenn 40 er in einer kurzen Nachricht ein paar Millionen Pfund Sterling verlangte, konnte er gewiß sein, daß sie ohne Verzögerung zur Stelle waren. Diese englischen Häuser waren genau so froh, sich an einem Unternehmen, das Morgan organisierte, beteiligen zu können, wie die amerikanischen Mitglieder seiner Konsortien, und ge- nau so wenig stellten sie die Zweckmäßigkeit seiner Pläne in Zweifel. Zwischen John Pierpont Morgan und seinem Vater ließen sich viele interessante Vergleiche ziehen. So waren zum Beispiel seine Kunstliebe und sein Sammel- eifer unmittelbare Erbschaft von Junius Spencer Mor- gan. In Morgans Bibliothek in New York hing ein außerordentlich gutgetroffenes Porträt seines Vaters, das eine sehr interessante Geschichte hatte. Anfang der achtziger Jahre kam ein armer junger Amerikaner in die berühmte Kunsthandlung Agnew & Co. in London und fragte nach Sir William Agnew. Sir William war nicht anwesend, so fragte der Ver- käufer den Mann, was er von ihm wünsche. Der Amerikaner sagte, er heiße Bragard und bat den Ver- käufer, ihm einen Schilling zu leihen. „Warum sollte ich Ihnen einen Schilling geben?“ fragte dieser. „Weil ich Künstler bin‘, antwortete Bragard, „und ich glaube, Ihre Firma hat genügend Geld aus den Werken von uns Künstlern gemacht, genügend jeden- falls, um meine Bitte erfüllen zu können.“ Der Verkäufer meinte, es sei doch noch zweifel- haft, ob der andere überhaupt wirklich ein Künstler sei. Darauf bat Bragard um einen Bleistift. Er begann dann ein Porträt, das an der Wand hing, zu kopieren, 16 Margdan 741 und der Verkäufer schaute voll Staunen zu. Bragard zeigte, daß er tatsächlich ein Künstler war, und zwar mehr als ein gewöhnlicher Künstler, Schließlich gab ihm der Verkäufer 5 Schilling und versprach ihm, mit Sir William zu reden, ob dieser ihm vielleicht einen Auftrag verschaffen könne, Einige Tage später traf Junius S. Morgan, der ein alter Kunde von Agnew & Co, war, mit Sir William zusammen. Dieser überredete ihn, seinem armen Landsmann für ein Porträt zu sitzen. Bragard sagte, ein Porträt würde zehn Sitzungen erfordern. Noch während seines Entstehens erregte es unter den Lon- doner Kunstkennern Aufsehen, und bevor die zehn Sitzungen beendet waren, hatte Bragard Aufträge für Porträts von hervorragenden Londonern im Werte von mindestens 10000 Pfund Sterling empfangen. Als Junius Morgans Porträt beendet war, über- reichte er dem Maler 500 Pfund Sterling und sagte: „Ich nehme an, daß ich Ihnen nicht mehr sitzen brauche.“ Bragard erwiderte, daß ihm die Hände noch nicht recht gefielen, und er bat um noch eine Sitzung, um sie nochmals bei Tageslicht zu überarbeiten, Am nächsten Tag erschien Junius Morgan zur ge- wohnten Stunde im Atelier, aber Bragard kam nicht. Bis zum heutigen Tag ist nicht die geringste Spur des Künstlers aufgefunden worden. Der Name Bragard war vermutlich ein falscher Name, denn alle Be- mühungen; herauszubekommen, wer er war oder woher er gekommen war, erwiesen sich als nutzlos, Es war bezeichnend für Junius Spencer Morgan, daß er sich von einem Künstler malen ließ, der mehr Talent als Ruhm besaß, und sein Sohn tat einmal etwas ganz ähnliches, Seine Familie und seine New Yorker Freunde hatten ihn schon lange gedrängt, er solle sich 747 von einem berühmten Künstler malen lassen. Morgan beachtete aber diese Aufforderungen nicht weiter, und ließ sich nicht bestimmen, die für die Sitzungen not- wendige Zeit zu erübrigen. Einem Porträtisten ge- währte er eine einzige Sitzung von der Dauer einer Stunde, das war alles. Als er sich aber etwa 12 Jahre nach dem oben geschilderten Vorfall mit dem Maler Bragard in Paris aufhielt, suchte ihn ein Be- kannter auf und erzählte ihm, er habe in einem der Mansardenateliers im Quartier Latin ein Talent ent- deckt. „Nun, dann wollen wir einmal hingehen und seine Bilder ansehen‘, sagte Morgan, und die beiden ver- brachten den Vormittag mit der Betrachtung der Werke des Unbekannten. Sie gefielen Morgan der- maßen, daß er auf der Stelle den Künstler aufforderte, nach New York zu kommen, um ihn zu porträtieren. Der Maler folgte der Einladung im nächsten Winter und Morgan saß ihm, so oft und so lange es nötig war. Das Bild wurde dann in der Bibliothek aufgehängt. Bei einem anderen Besuch in Paris hörte Morgan von drei wunderbaren Gobelins, die bei einem be- kannten Antiquitätenhändler zum Verkauf standen. Sie stammten aus der Zeit Karls VII. und waren historische Dokumente von seltenem Wert, da sie mit zweifelloser Treue die Kostüme und Sitten jener Zeit darstellten. Morgan machte im Namen des New Yorker Metropolitan Museum ein Angebot, und ungefähr zur gleichen Zeit baten die Direktoren des Louvre um das Vorkaufsrecht. In den Zeitungen begann nun eine Agitation, aus vaterländischen Gründen die Ausfuhr der Gobelins aus Frankreich zu verhindern. Morgan ging darauf zu dem Antiquitätenhändler und sagte: „Wenn Frankreich die Gobelins nicht kauft, nehme ich sie.” } 473 Am Tage vor dem Ablauf des französischen Vor- kaufsrechtes wurde der Händler gebeten, es um eine Woche zu verlängern. Ein Direktor des Louvre teilte ihm mit, er hoffe, daß der Minister der Schönen Künste bis dahin seine Einwilligung zu dem Kauf geben werde. Der Verkäufer suchte Morgan auf, um seine Zustimmung zu dieser Regelung zu erbitten, die er sofort gab. „Es ist nicht die Gewohnheit des Metro- politan Museum“, sagte er, „noch ist es die meine, ein Institut wie den Louvre daran zu verhindern, von den Kunstschätzen seines eigenen Landes zu kaufen, was es wünscht.” Er fügte noch ausdrücklich hinzu, daß er gern sein Einverständnis zu der Fristverlänge- rung gebe. Nach Ablauf der nächsten Woche teilte der Mi- nister jedoch mit, daß der Preis zu hoch sei. Morgan kaufte darauf die Gobelins. Zehn Tage später schlug die Direktion des Louvre Morgan vor, einen Gobelin zurückzukaufen, Morgan erwiderte, es täte ihm sehr leid, aber jetzt sei es zu spät, Gern ging er nach Rom und fühlte sich in dieser Stadt, dem Kunstzentrum aller Zeiten, mehr und mehr zu Hause. Die Rückgabe des Ascoli-Pokals durch ihn, nachdem er erfahren hatte, daß dieses teuer erworbene Stück gestohlen war, mußte selbstver- ständlich freundliche Gefühle gegen ihn in Italien er- regen. Bei Gelegenheit des Kunstfestes 1911 wurde er in einem bemerkenswerten Brief eingeladen, die Ehrenpräsidentschaft des ausländischen Ausschusses zu übernehmen, Das Komitee sagte in dem Brief, nachdem es die Wichtigkeit der Ausstellung hervor- gehoben hatte: „Es ist ganz natürlich, daß unsere Blicke zu allererst auf Sie gelenkt werden, der Sie durch Ihren auserlesenen Geschmack, Ihr großes Wissen und Ihren grenzenlosen Edelmut der hervor- JA A ragendste Mäzen unserer Zeiten geworden sind und Italien Beweise Ihrer Zuneigung gegeben haben, an die wir dankbare Erinnerung bewahren,” In New York vollendete Morgan 1905 den Bau der schönen Kunstgalerie in der 36. Straße zwischen seinem Wohnhaus und dem seines Schwiegersohnes Satterlee, die als „Bibliothek‘” bekannt ist. Das Ge- bäude ist in italienischem Renaissancestil in weißem Marmor ausgeführt. Von der Straße erreicht man es auf einem steinernen Weg durch einen ovalen Rasen- platz. Wenn man durch die Bronzetür des Gebäudes getreten ist, kommt man in eine gewölbte Halle, die mit römischen Steinen gepflastert ist. In der Mitte befindet sich ein großes kreisrundes Stück Porphyr, rechts und links von dem je ein Paar von Cipolino-Säulen aus grünlichem Marmor aus dem Chäteau de Bagatelle im Bois de Boulogne steht. Durch ein doppeltes Dachfenster in der Mitte, dessen Glas so durchsichtig ist, daß man den Himmel durch eine leere Öffnung zu sehen glaubt, fällt das Licht auf die Wände und auf den Fußboden und wird wieder zu den sahnefarbenen Wandverkleidungen reflektiert. Um die Laterne des Oberlichts sind Bilder der Musen der Kunst, Wissenschaft, Literatur und Philosophie an- gebracht, ferner befinden sich da Gruppen von bib- lischen und allegorischen Figuren. Der Hintergrund der Figuren besteht aus Goldmosaik und der Hinter- grund der gesamten Decke ist Gold; er trägt schöne Arabesken. Die Bücher stehen in einem orientalisch ausgestatteten Raum auf Regalen aus zirkassischem Walnußholz, über denen sich Porträtmedaillons auf goldenem Hintergrund befinden. Das Ganze ist von der Decke her in ein sanftes, warmes Licht gebadet. In diesem schönen und prunkvollen Gebäude, dessen Architektur und Inneneinrichtung die Geistigkeit 746 seines Inhalts andeuten soll, sind Bücher und Manu- skripte aufgestapelt, die aufzuzählen einen eigenen Band, die gebührend zu beschreiben viele Bände er- fordern würde. Um nur ein paar von den Hunderten von Manu- skripten zu erwähnen, so befindet sich dort die Hand- schrift von Miltons „Paradise Lost‘, von Keats' „Endymion‘, Shelleys Merkbuch, Popes „Essay on Man’, Lord Byrons „Don Juan", „The Corsair”, „Marino Faliero‘, Burns „Auld Lang Syne‘, „Mary Morrison”, „Comin’ thro' the Rye“, „Tam O’Shanter“, „The Cotter'’s Saturday Night‘, das Manuskript eines Gedichtes von Swift über Stella in Wood Park, von Scotts „Waverley”, „Ivanhoe‘, „Anne of Geierstein”, „Old Mortality‘, „Guy Mannering‘, „The Lady of the Lake” und Scotts Tagebuch, Die meisten berühmten Romanschriftsteller und Essayisten aus der englischen Literatur des 19. Jahrhunderts sind in der Sammlung vertreten: George Eliot, Anthony Trollope, Charles Reade, die Brontös, Macaulay, Carlyle, Ruskin. Von amerikanischen Schriftstellern und Staatsmännern sind Poe, Whitman, Hawthorne, Thoreau, Washington, Adams, Franklin, Jefferson durch die Manuskripte ihrer größeren Werke oder durch Briefe vertreten, Das Sammeln und Bewahren von Reliquien früherer Größe wie derartige Manuskripte wäre eigentlich die Aufgabe der Regierung gewesen. Morgan war hier in die Bresche getreten und hatte das getan, woran der Regierung nicht besonders viel zu liegen schien. Er hatte aber diese unersetzlichen Dokumente nicht nur gesammelt, sondern auch gezeigt, wie sie in Sicherheit vor Feuer und in einer angemessenen künstlerischen Umgebung aufbewahrt und gepflegt werden müssen, Seine Geschenke an das Metropolitan Museum of Art — nicht allein Bilder, sondern ein großer Teil der 246 Hoentschal-Sammlung und die berühmte Garland- Sammlung chinesischen Porzellans als dauernde Leih- gabe — sind allbekannt. Morgans Geburtsort Hartford konnte sich mehrfach seines Interesses erfreuen. Schon sein Vater hatte die gemeinnützigen Einrichtungen Hartfords mit Schen- kungen bedacht, und einmal machten Vater und Sohn gleichzeitig wichtige Zuwendungen an das Wadsworth Athenaeum. Dieses war früher ein öffentlicher Lese- raum und ein Saal für literarische und künstlerische Vorträge gewesen. 1890 wurde ein Plan ausgearbeitet, es noch anderen Zwecken dienstbar zu machen, Dar- auf teilte Morgan mit, er wolle 650 000 Dollar für den Bau einer mit dem Athenaeum zu verbindenden Kunst- galerie geben, die den Namen Junius S. Morgan Me- morial erhalten sollte. Fast die einzige Forderung, die er stellte, war, daß das Gebäude in Marmor aus Knox- ville ausgeführt und daß die Pläne ihm vorgelegt wer- den sollten. Als die Galerie fertig war, stattete er sie mit vielen Bildern und Merkwürdigkeiten aus und schenkte sie der Stadt. Diese Galerie ist wohl die einzige von seinen Schen- kungen, mit der der Name Morgan auch in ihrer Be- zeichnung verbunden ist. Für die unter Philanthropen weit verbreitete Sitte, den Ruhm ihres eigenen Namens in ihren Wohltaten zu verewigen, hatte er nie viel übrig. Sein ganzes Leben lang hat er oft und schnell riesige Summen oder Gegenstände, die riesige Summen gekostet hatten, verschenkt, aber niemals hat er da- mit Reklame für sich gemacht. Sein Zurücktreten hier wie bei so vielem anderen war eins der ausgepräg- testen Charakterzüge an ihm. Eine Aufzählung aller Zn 177 seiner Schenkungen würde einen endlosen Katalog füllen. Er durchsuchte Europa nach Kunstschätzen, brachte sie nach New York und schenkte sie dem Kunstmuseum, der Historischen Gesellschaft oder der Cooper Union, er schenkte der Bibliothek in Liver- pool eine Sammlung der Manuskripte von Burns und dem Naturgeschichtlichen Museum die panamerika- nische Edelsteinsammlung, er zahlte die jährliche Gas- rechnung für die Paulskathedrale in London, er gab ein Grundstück im Werte von einer Million Dollar für ein Siechenhospital in New York, dann baute und finanzierte er es, er gab der Kathedrale Johannes des Täufers in New York eine halbe Million, der Harvard Medical School eine Million, eine halbe Million der Gewerbeschule, eine halbe Million dem Loomis-Sana- torium, 100000 Dollar der Young Men’s Christian Association, ebensoviel der öffentlichen Bibliothek in Holyoke, Massachusetts, ein neues Gemeindehaus und eine Pfarrerwohnung der St. Georgs-Kirche in New York, in deren Kirchenrat er saß, 125000 Dollar zur Erhaltung der Palisaden am Hudson, einen Isolier- pavillon für Aix-les-Bains — und so weiter ohne Ende. Alle diese Schenkungen machte er persönlich, das heißt, er hatte keinen Sekretär und kein Büro dafür. Er verließ sich auch hier stets auf sein eigenes Urteil. Auch schenkte er nicht nach irgendeinem festen Plan. Die einzige Voraussetzung war anscheinend, daß der Mann, der etwas haben wollte, ihm den Eindruck er- weckte, seine Pläne auch zweckentsprechend durch- führen zu können, und daß das Unternehmen selbst von praktischem Nutzen sein mußte. Die Art, wie er derartige Bitten erfüllte. war recht charakteristisch. In Sachen der Praxis war er ebenso entschieden und kurz angebunden wie ein Feldherr mitten in der Schlacht. Aber die Leute, die sich durch „48 seine kurzen Erwiderungen und scheinbare Unauf- merksamkeit verletzt fühlten, fanden auch, daß er ihnen trotzdem gab, was sie wünschten, und oft mehr. Eines Tages suchte ihn ein Arzt auf, der einen Plan ausgearbeitet hatte, um für arme, ihrer Entbindung entgegensehende Frauen zu sorgen. Morgan schien den Erklärungen des Arztes ungeduldig zuzuhören, er stellte nur eine oder zwei brüske Fragen. Dann sagte er: „Bringen Sie mir Pläne für ein passendes Gebäude und einen Kostenanschlag für die Finanzierung. Ich werde das Geld besorgen, In 5 Minuten war alles vorbei, und gerade als der Besucher meinte, Morgan werde ihn mit einem kurzen „Nein entlassen, wurde seine Bitte, die eine Ausgabe von 1'/s Millionen Dollar erforderte, gewährt. Der Bürgermeister William R. Grace von New York begann sich nach Ablauf seiner ersten Amts- periode sehr für Philanthropie zu interessieren, und machte es sich zur Aufgabe, selbst Geld für diese Zwecke zusammenzubringen. Er suchte zu diesem Zweck auch Morgan auf, und das um so lieber, als er sich erinnerte, daß Morgan einer der wenigen großen Geschäftsleute in New York gewesen war, die ihn während seiner Amtszeit niemals um eine Begünsti- gung für sich oder für ihre Firmen angegangen hatten. Grace legte Morgan den Zweck seines Besuches dar. Morgan antwortete so kurz und knapp, daß der Be- sucher sich verletzt fühlte. Er stand. ohne ein Wort zu sagen, auf. „Wo wollen Sie hin?‘ fragte Morgan. „Fort. Ich muß Sie um Verzeihung bitten, daß ich Sie mit dieser Angelegenheit belästigt habe.” „Warten Sie noch einen Augenblick“, sagte Mor- gan. Er nahm seine Feder, schrieb etwas und händigte es Grace aus, indem er sagte: ‚Da, nehmen Sie das. 740 Wenn Sie wieder einmal vorbeikommen, erzählen Sie mir, wie Ihre Arbeit vorwärtsgeht.“” Das Papier, das er Grace gegeben hatte, war ein Scheck über 5000 Dollar. Als George W. Perkins als Beamter der New York Life Insurance Company nach New York kam, kaufte er sich in Riverdale-on-the-Hudson an, gerade gegen- über dem Anfang der Palisaden. Perkins übernahm nun zusammen mit anderen Männern, die Palisaden vor der Zerstörung durch die Steinbrucharbeiten zu retten. Man fand heraus, daß man den Eigentümern der Steinbrüche ihren gesamten Besitz würde ab- kaufen müssen. Perkins setzte sich mit ihnen in Ver- bindung. Sie forderten 125000 Dollar, Perkins entschloß sich nun, persönlich verschiedene reiche Leute aufzusuchen, um das nötige Geld zu- sammenzubringen. Zu allererst ging er zu Morgan (er war damals noch nicht in der Firma Morgan). Er legte ihm den Plan dar, wie man die Palisaden vor Zer- störung bewahren und schließlich das ganze Gebiet zu einem öffentlichen Park erklären wollte. „Wieviel brauchen Sie?“ fragte Morgan kurz. und Perkins nannte die Summe, „Gut. Gehen Sie zu Rockefeller und Stillman und einigen anderen. Sehen Sie zu, was Sie von ihnen be- kommen. Dann kommen Sie wieder, ich will dann sehen, was sich machen läßt.” „Aber Mr. Morgan‘, sagte Perkins, „ich hoffte, Ihren Namen als ersten auf der Liste verzeichnen zu können, dann würde es für mich leichter sein, von anderer Seite genügend Mittel zusammenzube- kommen.“ „Auch gut”, sagte Morgan, „dann gebe ich gleich das Ganze.” Das kam so kurz heraus und anscheinend so teil- 250 nahmslos, als ob für Morgan alles erledigt sei, daß Perkins im ersten Augenblick nicht recht wußte, was er sagen sollte. Morgan wandte sich wieder seinem Schreibtisch zu und begann zu arbeiten — für ihn war die Sache tatsächlich erledigt. Als Dr. Rainsford, der langjährige Pfarrer der St. Georgs-Kirche, deren Gemeindemitglied Morgan war, ihn aufsuchte und ihm einen Plan vorlegte, in der Pfarre eine groß angelegte Wohltätigkeitsarbeit zu beginnen, hörte ihm Morgan schweigend zu, warf kaum ein Wort dazwischen. Dann sagte er in seiner kurzen, brüsken Weise: „Fangen Sie an, sehen Sie, wie weit Sie mit Ihrem Geld kommen. Bringen Sie mir jedes Halb- oder Vierteljahr eine Aufstellung, ich werde für jedes Defizit aufkommen.” Auf diese Weise begann eine der einflußreichsten Pfarrorganisationen ein philanthropisches und erziehe- risches Werk, das wohl in der ganzen Welt seines- gleichen sucht Derartige Schenkungen teilte Morgan in seiner stets schnell entschlossenen und kurz angebundenen Art dauernd aus. Er posierte niemals als Geber. Es ist menschlich, sich viel mit dem dankbaren Emp- fänger von Geschenken abzugeben, es ist menschlich, sich selbst an seiner Großmut und Großzügigkeit zu erbauen — jeder, der einem Bettler einmal 5 Pfennig geschenkt hat, kennt wohl dieses Gefühl. Aber Morgan ist in vielen derartigen Beziehungen zu seinen Mitmenschen gänzlich unpersönlich geblieben. Er scheint mehr Gefühl für seine Würde als für die Anschauungen seiner Mitmenschen gehabt zu haben, und hierin ging er, wie in vielen anderen Charakter- 1-4 Pas] x zügen, bis ins Extrem. Er glaubte, wenn man etwas derartiges tut, dann soll man es ohne viel Gerede und Eindrucksschinderei tun. Wenn er in dieser Art nicht gar so weit gegangen wäre, hätte er außerordentlich populär werden können, Aber seine Absonderung machte das unmöglich. Hätte er aber sich jemals be- reitgefunden, irgendein schwieriges öffentliches Amt zu bekleiden, so hätte ihn das amerikanische Volk bei seiner großen Bewunderung für Erfolg und persönliche Stärke wider seinen Willen zu einem Helden gemacht. Im Juni 1910 wurde Morgan von der Harvard- Universität zum LL. D. (Dr. jur. h. c.) ernannt, Präsi- dent Lowell überreichte ihm die Urkunde mit folgen- den Worten: „John Pierpont Morgan, verantwortungs- bewußter Staatsbürger, Förderer von Literatur und Kunst, Fürst unter den Geschäftsleuten, der durch seine Geschicklichkeit, seine Geistesgaben und seinen Mut zweimal in Zeiten der Not eine nationale Gefahr und eine Finanzpanik abgewandt hat.” Als eine Kenn- zeichnung von Morgans Stellung scheinen diese Worte zu wenig, denn sie berühren nicht seine Eigenschaft als aulbauender Finanzmann. Um die Charakteristik zu vervollständigen, würde man ungefähr so fortfahren müssen: „Der in einem Zeitalter ungeheuren industri- ellen Fortschrittes, als der Charakter der industriellen Einheiten naturnotwendige Änderungen erfuhr, mehr als irgendein anderer tat, um für die neuen Verhält- nisse eine feste, dauerhafte Grundlage zu schaffen.” In diesem Zusammenhang darf erwähnt werden, daß Morgan auch auf Grund einer Schenkung an die Universität Göttingen, wo er studiert hatte, Ehren- doktor dieser Universität geworden ist. Der Einfluß des Namens Morgan, die Autorität seiner Methoden und Gedanken, und, mehr konkret gefaßt, der Einfluß seines Bankhauses war Morgans „- 5 x größtes Werk. Als Morgan starb, lebte Morgan weiter, das Haus Morgan, das auf seiner Persönlichkeit und auf seinem Namen aufgebaut war, erfuhr keinerlei Ab- schwächung seiner starken Stellung. Hierin beruht ein neuer Beweis für die einzigartige Stärke dieses Mannes. Als Harriman starb, blieb in der Union Pacific, in der Eisenbahngesellschaft, die hauptsächlich ihm ihr Bestehen verdankte, sehr wenig Harrimanscher Geist zurück. Als die Vanderbilts ihren Einfluß auf die New York Central lockerten, als Garrett starb und sein Lebenswerk, die Baltimore & Ohio hinterließ, als Hill starb und die Great Northern hinterließ, blieb wenig mehr als die Erinnerung an ihre Namen zurück, als finanzieller Faktor aber war diese Erinnerung be- deutungslos. Als Morgan starb, blieb das mächtige Haus Morgan zurück. Sechzehntes Kapitel DER ERBE E: war nun die Frage, wie John Pierpont Morgan jr. das Riesenerbe weiter verwalten würde. Denn große Vermögen können ja genau so schnell, wenn nicht noch schneller, verloren werden, wie sie ge- wonnen wurden, und kein Unternehmen ist fool-proof. Nun — der junge Morgan bewies bald, daß er kein fool war. Man kann zwar nicht behaupten, daß er genau so kühn und berechnend und genial war wie sein Vater, und auch sein Einfluß als Persönlichkeit auf die Bankwelt — der in vielleicht noch höherem Maße als die hinter ihm stehende Geldmacht die Stärke des alten Morgan ausgemacht hatte — ist bei weitem nicht so groß, aber er hat auf jeden Fall die Hinterlassen- © Äh schaft auf eine Weise verwaltet, daß sie nicht nur nichts an Wert eingebüßt, sondern im Gegenteil viel gewonnen hat, Hierbei kamen ihm allerdings in gewissem Sinne die Umstände zu Hilfe. Der Weltkrieg, in dem die Vereinigten Staaten zunächst die Rolle des großen Neutralen und gleichzeitig des wichtigsten Lieferanten von Kriegsmaterial spielten, bis sie selbst aktiv in das Völkerringen eingriffen und es durch ihre frischen Kräfte entschieden, indem sie vor allem der große Gläubiger der Alliierten und in der Nachkriegszeit auch der ehemals feindlichen Mächte und damit der ganzen Welt wurden, brachte die günstigsten Be- dingungen mit sich, um das Bankhaus Morgan zum wahren Weltbankier werden zu lassen. Die einmal von dem älteren Morgan in Gang gesetzte Maschine hatte so viel lebendige Kraft, daß sie immer weiter lief, in dauernd beschleunigtem Tempo. Der bedeut- samste Fortschritt aber, den das Haus Morgan in dieser Zeit zu verzeichnen hatte, ist, daß es Morgan junior gelang (was, wie weiter oben bereits erwähnt, Morgan senior versagt geblieben war), auch an der Politik tätigen und erfolgreichen Anteil zu nehmen, Was die Persönlichkeit des jüngeren Morgan be- trifft, so haben Vater und Sohn manche Züge gemein- sam. Beide zeichnet vor allem die Schweigsamkeit aus, Auch Morgan junior spricht über seine Geschälte sehr wenig und vor allem erst dann, wenn er sie be- reits durchgeführt hat, Auch Morgan junior ist kein Freund der Journalisten und Ausfrager, Aber auch hier zeigt sich der Unterschied gegen die überragende Persönlichkeit des Vaters: über sein prinzipielles - „54 Dementieren macht man sich lustig, was man bei Morgan senior nicht gewagt hätte. Als er z. B. zur Zeit der Sachverständigenberatungen für die Durchführung des Dawes-Plans in London nach England abreiste, meldeten die Zeitungen: „Natürlich behauptet Morgan, daß seine Reise nicht mit den Sachverständigen- beratungen zusammenhängt.‘ Dabei wußte alle Welt, daß bereits ein Vertreter Morgans in London war und seine Interessen dort wahrnahm und daß das Gut- achten der amerikanischen Bankiers eine große Rolle bei all den auf der Londoner Konferenz behandelten Fragen gespielt hatte. Gemeinsam ist Vater und Sohn auch die Verach- tung gegen die gerade herrschende Mode. Als die Equipage schon längst ein überwundener Standpunkt war und jeder, der etwas auf sich hielt, ein Auto be- saß, fuhr der ältere Morgan immer noch mit Pferd und Wagen ins Büro, ja sogar in Mietdroschken. Bei dem jüngeren Morgan zeigt sich diese Eigenwilligkeit darin, daß er die allgemeine Mode des Glattrasiertseins nicht mitmacht, sondern einen kleinen Spitzbart trägt. Das sind an und für sich Kleinigkeiten, doch nicht un- wichtig für die Beurteilung der Persönlichkeit. Daß er andererseits eine so mächtige Persönlich- keit wie sein Vater nicht ist, wurde bereits weiter oben erwähnt, Weder die großen noch die kleinen Kapitalisten leisten ihm so unbedingte Gefolgschaft wie jenem. Das zeigte sich zum Beispiel bei der Auf- legung der ersten Anleihe Englands und Frankreichs im Weltkrieg. Morgan hatte Pläne für eine Anleihe von einer Milliarde Dollar, die durch ein unter seiner Führung stehendes Konsortium begeben werden sollte, ausgearbeitet, Aber die großen Banken taten einfach nicht mit. Den Schaden hatten allerdings schließlich — abgesehen von England und Frankreich — sie selbst 55 a'x zu tragen, denn da der großangelegte, einheitlich auf- gebaute Plan ins Wasser gefallen war, beschränkte sich die Anleihesumme auf eine halbe Milliarde Dollar, die durch mehrere Konsortien, darunter ein unter Mor- gans Führung stehendes, aufgebracht wurde. Und noch deutlicher zeigte sich das später, Wenn der ältere Morgan ein Konsortium bildete, dann waren die er- forderlichen Summen bereits so sicher vorhanden, als wenn er selbst sie bar auf den Tisch gezahlt hätte. Nur in ganz seltenen Fällen versagte diese seine Macht über die Geldbeutel seiner Mitmenschen, Als aber z.B. im Frühjahr 1926 ein unter der Führung von Morgan stehendes Konsortium eine Anleihe von 100 Millionen Dollar für Italien auflegte, konnte sie innerhalb der festgesetzten Zeit nicht untergebracht werden, und das Konsortium mußte seine Wirksamkeit um zwei Monate verlängern. Von seinem Vater unterscheidet sich John Pierpont Morgan junior auch dadurch, daß er dessen Liebe für Kunst nicht geerbt hat, Außerordentlich viel böses Blut machte es, daß er sofort nach dem Tode seines Vaters dessen ausgedehnte und unschätzbare Kunst- sammlungen. unter den Hammer brachte, Man hätte es von einem patriotischen Amerikaner in einem solchen Falle wenigstens erwarten können, daß er sie an Museen usw. seines Landes verschenkte, aber er tat nichts dergleichen. Alles wurde einfach verauktio- niert und an den Meistbietenden losgeschlagen. Es bestand sogar die. Gefahr, daß die Kunstschätze, die der ältere Morgan aus ganz Europa zusammengebracht und über den großen Teich geschleppt hatte, wieder nach dem alten Lande zurückwandern könnten, und so wurde es für die amerikanischen Sammler fast Ehrensache, jedes europäische Gebot auf diese Dinge zu überbieten, damit die Schätze wenigstens in den 256 Vereinigten Staaten blieben. Um das unliebsame Auf- sehen, das dieser Schritt in der gesamten amerika- nischen Öffentlichkeit erregte, kümmerte sich Morgan blutwenig. Erst viel später besann sich Morgan anscheinend etwas mehr auf seine patriotischen Pflichten in dieser Hinsicht. So schenkte er im Januar 1921 seinen Palast am Hyde Park in London der amerikanischen Re- gierung für die Unterbringung der amerikanischen Bot- schaft, und im Januar 1927 bot er der Stadt New York an, ihr das Bibliotheksgebäude mit dem Rest der Sammlungen nach einer von ihm zu besorgenden Er- weiterung zu schenken. Auch die wohltätige Ader seines Vaters, der — wie so mancher reichgsewordene Amerikaner, um das Odium seines stets unter wenn auch unbeabsichtigter Vernichtung vieler kleiner Existenzen erworbenen Vermögens etwas zu mildern — mit vollen Händen für philanthropische und Unterrichtszwecke gegeben hatte, scheint Morgan junior nicht geerbt zu haben, Wenigstens ist von nennenswerten Stiftungen durch ihn nichts bekannt geworden. So erscheint er dem Außenstehen- den als der Nur-Geschäftsmann, der kein anderes In- teresse hat als ausschließlich sein Geschäft. Glaubhafter gemacht wird diese Einseitigkeit seines Wesens noch dadurch, daß er nicht, wie sein Vater, auch ein großer Industrieführer ist. Gewiß hat er immer noch die großen Industriekonzerne wie United States Steel, International Harvester Corporation, die Eisen- bahnen und den Schiffahrtstrust unter seiner Kontrolle, aber alle diese Unternehmungen scheinen für ihn nur die Rolle von Nebenbetrieben zu spielen, während er sich hauptsächlich als Bankier fühlt. Selbst seine Tätig- keit für die Rüstungsindustrie Amerikas, über die weiter unten noch genaueres folgt, war im wesent- 17 Morgan = gg lichen die eines Vermittlers von Aufträgen und Geld- mitteln, Am allerklarsten aber tritt diese Einseitigkeit — die übrigens hier nicht als Schwäche bezeichnet wer- den soll — wohl in seinem Verhalten in bezug auf die Fragen der Sozialpolitik hervor, die in Amerika seit dem Kriege ja in immer steigendem Maße diskutiert werden. Der ältere Morgan war der Unternehmer alten Stils, der eine Art patriarchalischen Verhält- nisses zu den Arbeitern der unter seiner Kontrolle stehenden Betriebe anstrebte, Gewerkschaftliche Be- tätigung aber duldete er nicht, organisierte Arbeiter wurden nicht angestellt. Er war ausgesprochen ein Feind der Arbeiterbewegung, Daß er dabei weniger den Schaden des Arbeiters als vielmehr das Wohl- ergehen der Betriebe, für die er mit verantwortlich war, im Auge hatte, das aber seiner Meinung nach durch ein Mitbestimmungsrecht der Arbeiter bedroht war, beweist wohl die Tatsache, daß er sie durch Überlassung von Aktien (besser wohl gesagt Divi- dendenbezugsscheinen) an der Entwicklung des Wer- kes finanziell beteiligte. Jedenfalls kann man mit Sicherheit annehmen, daß er eine festgefügte Meinung über die Arbeiterfrage besaß, Anders der junge Morgan. Er ist nicht für und nicht wider die Arbeiterbewegung — sie ist ihm gleich- gültig. Er interessiert sich nicht für sie. Es fehlen ihm alle. Vergleichspunkte und Möglichkeiten, ihre Be- rechtigung oder Nichtberechtigung zu prüfen, Er scheint mit der gerade bestehenden Lage zufrieden zu sein und sie als etwas Gegebenes hinzunehmen. So kommt es, daß in manchen der seiner Kontrolle unterstehen- den industriellen Unternehmungen den Arbeitern die während des Weltkrieges errungenen Rechte wieder streitig gemacht werden, während in anderen (z. B. DER International Harvester Corporation) die merkwürdig- sten Sozialexperimente, wie Leitung des Werkes durch Unterhaus, Oberhaus und Ministerium aus Vertretern der beiden Parteien, Arbeitgeber und Arbeitnehmer, gemacht werden. Bezeichnend ist hierbei seine Zeugen- vernehmung vor dem United States Industrial Re- lations Committee im Februar 1915: Vorsitzender: „Herr Morgan, wie lange soll nach Ihrer Ansicht die Dauer eines Arbeitstages für einen Industriearbeiter sein?” Morgan: „Ich habe mir darüber keine Meinung ge- bildet.‘ Vorsitzender: „Was betrachten Sie als Mindest- einkommen für einen Arbeiter?” Morgan: „Auch hierüber habe ich keine Ansicht.” Vorsitzender: „Halten Sie 10 Dollar in der Woche als genügend für die Erhaltung der Familie eines Dock- arbeiters?" Morgan: „Das weiß ich nicht. Wenn das der ganze Lohn ist, den er bekommt, so wird es wohl genug sein.” Vorsitzender: „Von welchem Alter ab sollen Kinder arbeiten dürfen?” Morgan: „Auch darüber kann ich keine Meinung äußern.” Vorsitzender: „Inwieweit sind nach Ihrer Ansicht die Aktionäre großer Industriegesellschaften für die soziale Lage der Arbeiterschaft verantwortlich?” Morgan: „Ich glaube nicht, daß die Aktionäre in dieser Hinsicht irgendwelche Verantwortung tragen.‘ Vorsitzender: „Und die Direktoren?” Morgan: „Auch sie nicht.“ Also völlige Interesselosigkeit und — gewollte oder ungewollte — Urteilsunfähiskeit. Fr 25Q Sein persönliches und Familienleben ist nicht ganz so ungetrübt gewesen wie das seines Vaters, Zwar hat er von diesem die gute Gesundheit geerbt, die den alten Morgan ausgezeichnet hatte, nachdem einmal die Kränklichkeit seiner Jugend überwunden, und die nur durch ein sein Gesicht entstellendes Haut- leiden in späteren Jahren beeinträchtigt worden war, aber sonst haben ihn mehrere Schicksalsschläge heim- gesucht. Am 3, Juli 1915 wurde ein Attentat auf ihn ver- übt. Der Täter war ein früherer Professor der deut- schen Sprache an der Cornell-Universität, Frank Holt, der in geistiger Umnachtung handelte. Er fuhr am Morgen des genannten Tages mit der Bahn nach Glen- cove, nahm dort ein Auto und ließ sich nach Morgans Landhaus fahren. Dort klingelte er, und als der Portier öffnete, fragte er ob Mr. Morgan zu sprechen sei. In welcher Angelegenheit er mit dem Finanzmann zu sprechen wünschte, wollte er nicht angeben, er be- hauptete nur, ein alter Freund Morgans zu sein. Der Portier, der wahrscheinlich in ihm einen Bittsteller ver- mutete, wollte ihm den Eintritt verwehren, doch Holt zog einen Revolver und bedrohte ihn. Er stieß ihn dann beiseite und erzwang sich den Eingang ins Haus, Als er Morgan, der wohl durch den Lärm angelockt worden war, durch die Halle kommen sah, schoß er dreimal auf ihn, Die erste Kugel drang dem Bankier durch den Arm in die Brust, die zweite durchbohrte den Oberschenkel und die dritte brachte ihm eine Fleischwunde am Unterleib bei. Der Attentäter wurde sofort über- wältigt und von herbeigeholter Polizei verhaftet. Als man ihn durchsuchte, fand man zwei Revolver, zwei Dynamitpatronen und ein Gläschen mit Nitroglyzerin bei ihm vor. Bei seinem Verhör erklärte Holt, von Gott be- 260 auftragt zu sein, den Krieg zu beendigen. Gegen Mor- gan persönlich habe er gar nichts, er wolle nur durch derartige Terrorakte zur Beendigung des Weltkrieges beitragen. Er gestand auch ein, bereits ein Spreng- stoffattentat gegen das Kapitol in Washington verübt zu haben. Er machte durchaus den Eindruck eines Wahnsinnigen. Im Gefängnis verübte er am 6. Juli einen Selbstmordversuch, indem er sich die linke Puls- ader öffnete, doch wurde der Versuch noch rechtzeitig entdeckt. Am nächsten Tage jedoch führte er seine Selbstmordabsicht mit besserem Erfolg aus. Als er aus seiner Zelle zum Verhör gebracht werden sollte, schwang er sich in dem Augenblick, in dem der ihn begleitende Wärter gerade nicht auf ihn blickte, aus einem Flurfenster und stürzte in den gepflasterten Hof, wo er mit einem Schädelbruch tot liegenblieb. Daß der Attentäter früher Professor des Deutschen gewesen war, genügte natürlich der deutschfeindlichen Presse, um eine ausgiebige Deutschenhetze zu ver- anstalten. Es wurde behauptet, Holt sei Deutscher ge- wesen, ja eine Zeitung verstieg sich sogar soweit, zu erklären, er sei ein unter falschem Namen im Lande verbliebener deutscher Austauschprofessor. Auch brachten die Zeitungen heraus, daß er in der letzten Zeit vor dem Attentat mehr Geld verbraucht habe, als seinem Gehalt nach zu erklären, und daß er ins- besondere dauernd umhergereist sei. Da sich um jene Zeit Morgan bereits als Munitions- und Finanzagent der Alliierten betätigte, fahndete man nach einer deutschen Organisation, die Holt zu dem Mordversuch angestiftet und ihm das Geld dazu gegeben haben sollte, jedoch vergeblich. Die Verwundungen Morgans waren im übrigen un- gefährlich; er war in wenigen Wochen vollständig wiederhergsestellt. 261 Ein schwerer Verlust traf ihn im Februar 1920. In der Nacht zum 8. dieses Monats brach in seinem New Yorker Palais Feuer aus. Trotz aller Löschversuche brannte das Gebäude vollständig nieder, und seine Schwiegertochter, die sich nicht mehr retten konnte, fand mit ihren beiden Töchtern im Alter von 13 und 14 Jahren den Tod in den Flammen. Siebzehntes Kapitel DER WELTKRIEG I“ Weltkrieg stellte sich Morgan von Anfang an ent- schieden auf die Seite der Alliierten; er half tat- kräftig bei dem Ausbau der amerikanischen Rüstungs- industrie und der Unterbringung der Anleihen der Alliierten im Betrage von rund 9% Millionen Dollar in den Vereinigten Staaten, Gleichzeitig stellte er seine International Mercantile Marine Corporation in den Dienst der Munitionsverschiffung nach Europa, Seine Betätigung als Bankier der Entente begann bereits ganz kurz nach dem Ausbruch des Weltkrieges, als seine Bankfirma selbständig die Summe von 12 Mil- lionen Dollar an Rußland lieh. Im Jahre 1915 folgte eine weitere Anleihe des Hauses Morgan von 50 Mil- lionen Dollar, die nach Frankreich ging, Diese An- leihen wurden gewährt, bevor die großen Anleihen der Alliierten zur Zeichnung in den Vereinigten Staaten aufgelegt wurden. Auch sein Wirken als „englischer Munitionsminister in Amerika‘, wie er damals in den Zeitungen oft ge- nannt wurde, setzte schon bald nach Kriegsausbruch ein. Er sah die ungeheuren Möglichkeiten voraus, die das gewaltige Völkerringen für die Entwicklung der amerikanischen Stahlindustrie mit sich bringen würde, 262 und reiste nach England, um sich die Vergebung sämt- licher englischen, französischen und russischen Mu- nitionsbestellungen zu sichern. Er wurde auch offiziell zum Agenten der englischen Regierung ernannt. Von allen durch ihn in den Vereinigten Staaten ver- gebenen Kriegsmaterialaufträgen bekam Morgan 2% Provision zugesichert. Um welche Summen es sich dabei handelte, ersieht man daraus, daß die Alliierten bis zum November 1915 bereits Aufträge im Gesamt- werte von etwa 2 Milliarden Doliar nach den Ver- einigten Staaten vergeben hatten, woraus Morgan also eine Provision von 40 Millionen Dollar erhalten hatte. Welchen Wert man in England auf das. Zusammen- arbeiten mit ihm legte, zeigen die Ausführungen, die Lloyd George am 25. Juni 1915 im englischen Unter- haus machte: „In Anbetracht der Wichtigkeit der amerikanischen und kanadischen Märkte haben wir Herrn D. A. Thomas gebeten, nach drüben zu gehen. Er wird die Kontrolle ausüben über die Herstellung von Munition in den Vereinigten Staaten und in Kanada und erhält weitgehende Vollmachten. Herr Thomas wird mit den Agenten unserer Regierung in den Vereinigten Staaten zusammenarbeiten. Es besteht nicht die geringste Ab- sicht, die drüben bestehenden Agenturen beiseite zu schieben. Diese Agenturen haben bewunderungs- würdige Arbeit geleistet und, wie ich glaube, unserem Lande Millionen erspart. Er (Thomas) wird mit den Herren Morgan & Co., den akkreditierten Agenten der englischen Regierung, zusammenarbeiten.“ Nun hieß es, die bisher nicht besonders ausgedehnte amerikanische Rüstungsindustrie auszubauen, Auch das tat Morgan, zusammen mit Charles Schwab von den Bethlehem-Werken, Zwei große Trusts waren die Hauptlieferanten von Munition und sonstigem Kriegs- 263 bedarf an die Regierungen der Alliierten: Morgans Stahl- trust und der sogenannte Munitionstrust, dessen Kern die Bethlehem Steel Company war. Angeblich sollen der Munitions- und der Stahltrust die schärfsten Kon- kurrenten gewesen sein, man wird aber wohl nicht fehlgehen, wenn man diese Konkurrenz nur auf die Rechnung des Antitrust-Gesetzes stellt, denn da Mor- gan die Aufträge zu vergeben hatte und ferner die ge- samte Rüstungsindustrie finanzierte, wird er selbst- verständlich nicht den Konkurrenten seiner United States Steel Corporation unterstützt haben, Die Entwicklung der amerikanischen Rüstungs- industrie zeigt sich sehr gut in den folgenden Zahlen für die United States Steel Corporation: Jahr 1913 1914 1915 1916 1917 1918 Arbeiterzahl Reingewinn in Dollar 230 000. 127 000 000 179 000 71 000 000 191 000 135 000 000 253 000 333 000 000 268 000 245 000 000 269 000 199 000 000 Das Absinken der Gewinnziffer im Jahre 1917 er- gibt sich aus dem Eintreten der Vereinigten Staaten in den Krieg in diesem Jahre, womit die Rüstungs- industrie unter die Kontrolle der Regierung kam und nun auch nicht mehr beliebige Forderungen stellen durfte. Alles in allem aber sieht man die gewaltige Entwicklung seit 1913, in welchem Jahre an und für sich eine Konjunkturschwankung im ungünstigen Sinne sich angekündigt hatte, die durch den Weltkrieg in ihr Gegenteil verkehrt wurde, Eine weitere Ergänzung zur Beurteilung der günstigen Lage des Stahlirusts liefern folgende Ziffern über die Erzeugung im Jahre 1917: mfA Eisenerz 31,7 Millionen Tonnen, Kohle , 7,0 Millionen Tonnen, Koks , 17,4 Millionen Tonnen, Zement . . 7,0 Millionen Faß, Roheisen . . . , 17,6 Millionen Tonnen, Halbfabrikate . . . 20,2 Millionen Tonnen, Stahl-Fertigfabrikate 15,0 Millionen Tonnen, Wert des Absatzes. 1.6 Milliarden Dollar. Mit ähnlichen Ziffern konnte natürlich der Muni- tionstrust unter der Führung der Bethlehemwerke aufwarten. Es kann hier vielleicht gleich die Entwicklung des Stahltrusts in der Nachkriegszeit kurz gekennzeichnet werden. Unter der Depression der Nachkriegsjahre hatte natürlich auch die United States Steel Cor- poration erheblich zu leiden. So wurde zum Beispiel im April 1926 berichtet, die augenblicklich laufenden Aufträge gewährleisteten dem Stahltrust nur etwa 55% Auswertung seiner Leistungsfähigkeit von 28 500 Tonnen täglich. Diese schlechte Lage der ameri- kanischen Eisenindustrie — für die die Verhältnisse bei der United States Steel ohne weiteres als Schlüssel genommen werden können — machten sich bekannt- lich in den hohen Einfuhrzöllen und in der Furcht vor dem Dumping europäischer Eisen- und Stahlwaren auf dem amerikanischen Markt bemerkbar. Eine bessere Entwicklung des Stahltrusts wollte Morgan anscheinend durch Verflechtung oder Inter- essengemeinschaft mit der Automobilindustrie herbei- führen, die ja in der Nachkriegszeit in den Vereinigten Staaten eine beispiellose Entwicklung erfahren hat. Eingeleitet wurde dieser Feldzug dadurch, daß er im Frühjahr 1927 ein größeres Paket Vorzugsaktien (man spricht von 25 Millionen) der General Motors Company, ln ae des größten Automobilkonzerns der Union, aufkaufte. Als Richter Gary, der langjährige Präsident der United States Steel, im August 1927 starb, schien bei dem nun notwendigen Direktoren- und Präsidentenschub die Gelegenheit zu weiteren Schritten in dieser Rich- tung gekommen zu sein. Jedenfalls unterhandelte die Firma Morgan & Co, mit der Firma E, J. du Pont de Nemours, zu deren gewaltigen du-Pont-Konzern, wie er genannt wird, auch die General Motors gehört, über Zusammenschluß in irgendeiner Form. Es scheint, daß die Verhandlungen nicht ganz zu befriedigendem Ab- schluß gekommen sind. Anscheinend haben sich auch bereits bei der Neu- besetzung des Postens des verstorbenen Elbert H. Gary Schwierigkeiten ergeben. Als vorläufiger Präsident wurde: James A. Farrell eingesetzt, und am 12, De- zember 1927 wurde die Präsidentschaft dem gegen- wärtigen Präsidenten der Vereinigten Staaten, Calvin Coolidge, für die Zeit nach dem Ablauf seiner Amts- dauer angetragen. Coolidge steht diesem Angebot sehr sympathisch gegenüber. Am 28, Dezember 1927 wurden wiederum Wahlen der leitenden Beamten der United States Steel vorgenommen, und zwar wurde Myron C. Taylor zum Vorsitzenden des Finanz- ausschusses und Morgan zum Vorsitzenden des Direk- toriums gewählt. Wie Morgan wenige Tage später selbst mitteilte, hatte diese Ämterverteilung den ein- zigen Zweck, das Interesse des Bankhauses Morgan an der Stahlkorporation zu dokumentieren, denn Taylor ist Direktor der New York Central & Hudson River, die zu den Bahnen der Morgangruppe gehört, sowie der von Morgan kontrollierten First National Bank; und Morgan selbst erklärte bei seiner Annahme der Wahl am 31. Dezember, sie erfolge nur unter der Voraussetzung, daß er nicht die laufenden Geschäfte 266 eines Vorsitzenden des Aufsichtsrats zu erledigen habe, auch werde er diesen Posten höchstens ein Jahr innehaben, bis ein geeigneter Nachfolger gefunden sei, da er nicht gedenke, seine Tätigkeit in seinem Bank- haus durch die Arbeitslast, die ein leitender Posten in einem so großen Konzern naturgemäß mit sich bringe, verkürzen zu lassen, Der Beginn von Morgans Tätigkeit zur Finanzierung des Weltkrieges durch private Anleihen seines Bank- hauses an Rußland und Frankreich in den.Jahren 1914 bezw. 1915 wurde bereits am Anfang dieses Kapitels erwähnt. Die erste große Anleihe der Alliierten in den Vereinigten Staaten wurde im Sommer 1915 auf- gelegt. Morgan beabsichtigte, in Fortsetzung der Poli- tik seines Vaters in mehr oder weniger diktatorischer Weise ein Konsortium aufzustellen, um diese Anleihe auf dem amerikanischen Markt unterzubringen. Als Betrag der Anleihe war eine Milliarde Dollar vor- gesehen. Aber die nicht unter seiner unmittelbaren Führung stehenden Banken widersetzten sich, soweit bekannt unter der Leitung des ernsthaftesten Kon- kurrenten des Hauses Morgan im Kampf um die Finanzmacht, des Bankhauses Kuhn, Loeb & Co., New York, diesem Plan. So kam eine Anleihe im Betrage von nur 500 Millionen Dollar zustande, von denen Morgan 200 Millionen übernahm. 150 Millionen davon gingen an Großbritannien. Hierbei machte Morgan einen interessanten Ver- such, die Kontrolle des gesamten Geldwesens der Union in seine Hände zu bekommen. Er versuchte nämlich, die Bundesreserve-Banken (Federal Reserve Banks) der Vereinigten Staaten zur Finanzierung dieser Anleihe 7 1 heranzuziehen, Das Bundesreservesystem war kurz vor dem Kriege mit dem ausdrücklichen Zweck ge- gründet worden, die Macht der großen Privatbanken zu brechen, insbesondere sollte den ihm unterstehen- den Banken allein das Recht vorbehalten sein, außer- halb des Ortes ihrer Niederlassung Filialen mit dem Recht der Erledigung sämtlicher bankmäßigen Ge- schäfte zu gründen, während die Filialen aller anderen Banken nur dazu berechtigt sein sollten, Einzahlungen anzunehmen und Auszahlungen zu leisten, Verschiedene Einzelstaaten verboten in logischer Fortführung dieser Politik überhaupt die Gründung von Bankfilialen. Diese Frage wird heute noch in den Vereinigten Staaten heftig diskutiert, und die Verfassungsmäßigkeit. der betreffenden Gesetze ist gerichtlich häufig bestritten worden. Hätte nun Morgan die Bundesreserve-Banken dahin gebracht, sich an der Finanzierung der Anleihe zu be- teiligen, so hätte er sie unter seine Kontrolle be- kommen und damit in aller Öffentlichkeit eine Organi- sation aufgebaut, die man nicht anders denn als Geld- trust hätte bezeichnen können. Ferner wären die poli- tischen Folgen schwerwiegend gewesen, denn dieses Verfahren hätte sich als ein offenkundiger Neutralitäts- bruch dargestellt. Infolgedessen war die Opposition gegen diesen Plan recht groß, und besonders das National Peace Council (Nationale Friedensvereinigung) widersetzte sich ihm unter der Führung des ehemaligen Kongreßmannes H, Robert Fowler von Illinois auf das heftigste, Er mußte denn auch fallengelassen werden. Nach dieser ersten Anleihe der Alliierten brachte Morgan auch alle anderen — ihr Betrag war im ganzen etwa 9% Milliarden Dollar — in den Vereinigten Staaten unter, Damit legte er den Grund zu seinem Auftreten als politischer Bankier nach dem Kriege, 2A8 das sich besonders in der Frage des Dawes-Planes sowie der Stützung des französischen Franken zeigt, Dinge, die im nächsten Kapitel noch genauer be- sprochen werden sollen. Ferner gab Morgan dann auch an die im Weltkrieg feindlichen Staaten An- leihen und erlangte hierdurch und durch die gewöhn- liche Entwicklung des ja schon von seinem Vater mit bestem Erfolg betriebenen Geschäfts der Plazierung besonders mittel- und südamerikanischer Anleihen auf dem nordamerikanischen Markt einen großen Einfluß in der ganzen Welt. Rein äußerlich drückt sich das zum Beispiel dadurch aus, daß die National City Bank, eine der Banken der Morgangruppe, durch ihre Tochter- gesellschaft, die International Banking Corporation, 24 Filialen in der ganzen Welt hat. Aber auch ohne derartige Filialinstitute wäre Morgans Macht groß genug, Man kann nun zwar nicht gut sagen, daß er die absolute Herrschaft über das Geld- und Kredit- wesen der Welt in Händen hat, aber mit Fug und Recht wird man sagen können, daß irgendeine wich- tigere Anleihe oder sonstige Transaktion auf dem internationalen Geldmarkt kaum durchgeführt werden kann, ohne daß Morgan in irgendwelcher Form be- teiligt werden muß, wenn er es wünscht. Auch dürfte er wohl die Mittel in der Hand haben, eine ihm un- erwünschte Finanztransaktion zu verhindern. Die Stabilisierung der deutschen Mark. und des franzö- sischen Franken zum Beispiel sind zwar ohne seine Mit- wirkung durchgeführt worden, aber es ist zweifelhaft, ob sie überhaupt oder wenigstens ungestört hätten zu- wege gebracht werden können, wenn Morgan aus irgendeinem Grunde ein Interesse daran gehabt hätte, sie zu durchkreuzen. 160 An der International Mercantile Marine Corpo- ration oder dem Schiffahrtstrust, der ja schon das Sorgenkind John Pierpont Morgans senior gewesen war, hatte auch sein Sohn im großen und ganzen wenig Freude, In der Kriegszeit allerdings blühte der Trust auf, denn zur Beförderung des Kriegsmaterials, der Lebensmittel und schließlich auch der amerikanischen Soldaten nach Frankreich und England war selbst der schlechteste und älteste Schiffsraum gesucht, voraus- gesetzt, daß er sich nur über Wasser halten konnte. Es wurden auch fieberhaft neue Schiffe gebaut, so daß die in großer Fahrt eingesetzten Schiffe unter ameri- kanischer Flagge von etwas mehr als 1 Million Brutto- registertonnen im Jahre 1914 auf rund 11% Millionen Tonnen im Jahre 1921 stiegen. Aber diese Vervielfachung war zu rasch, um ge- sund zu sein, Man hatte drauflos gebaut, ohne sich zu überlegen, was aus all dem Schiffsraum werden sollte, wenn die reichlichen Kriegstransporte und die der Vermehrung entgegenarbeitende Tätigkeit der deutschen Unterseeboote fortfiel. Es blieb aber nicht bei dem Fortfallen der Kriegstransporte nach dem Waffenstillstand, sondern in den Jahren 1920 und 1921 trat eine allgemeine wirtschaftliche Depression ein, in der die im Krieg in den Vereinigten Staaten und den neutralen Ländern und nach dem Krieg auch in den anderen Ententestaaten gebauten Schiffe nicht voll beschäftigt werden konnten. In allen beteiligten Län- dern sind in dieser Zeit große, während des Krieges durch Reedereigeschäfte erworbene Vermögen wieder in nichts zerronnen, und es häuften sich die Fälle, in denen Schiffe von den Kapitänen, oft auf Anweisung ihrer Reeder, in betrügerischer Absicht versenkt wur- den, um die Versicherungssumme einzustreichen, Denn die Auflegung der Schiffe brachte nicht nur nichts ein, 270 sondern verzehrte noch ziemlich beträchtliche Summen. Für die Vereinigten Staaten kam noch hinzu, daß wäh- rend des Krieges die Regierung selbst unter die Trans- portunternehmer gegangen und eine Flotte betrieben hatte, die sie nach Friedensschluß nicht abgeben wollte, die ihr damals aber auch niemand abgekaulft hätte, niemand überhaupt hätte abkaufen können. Sie hatte sich dadurch die Feindschaft sämtlicher Unter- nehmer des Landes, die gegen den staatlichen Betrieb von öffentlichen Unternehmungen waren, zugezogen — eine Feindschaft, die sich vielleicht auch in dem Vergeben der Transportleistungen geäußert haben mag, ohne daß man von einem direkten Boykott sprechen kann. Jedenfalls war der Prozentsatz des bei der Regierungsflotte unbeschäftigten Schiffsraumes immer größer als bei den Privatreedereien. Für die Staatsflotte der Union betrug zum Beispiel im Sep- tember 1926, also zu einer Zeit, als der Tiefstand der Depression schon seit einiger Zeit überwunden war, der Prozentsatz des nicht in Fahrt befindlichen Schiffs- raums mehr als 65%, Die Ursachen, daß die Schiffahrt noch so lange nach Beendigung der eigentlichen Wirtschaftskrise unter schlechtem Geschäftsgang zu leiden hatte, liegen auf der Hand. Philipp A. S. Franklin, der Präsident des Schiffahrtstrusts, schrieb sie im August 1927 vor allem den amerikanischen Einwanderungsgesetzen und der Abnahme der Ozeanfrachten zu. Die erstgenannte Ursache, die natürlich nur für die Schiffahrt nach Amerika gilt, dürfte wohl mit Recht angeführt worden sein. Wenn auch die Auswanderer vor dem Krieg meist als Zwischendeckpassagiere fuhren und so den Schiffahrtsgesellschaften nicht übermäßig viel ein- brachten, waren sie doch eine Grundlage, mit der man sicher rechnen konnte. Durch das amerikanische Ein- 771 wanderungsgesetz und die dadurch geschaffene Ratio- nierung der Einwanderung kam diese Grundlage in Wegfall. Erschwerend kommt noch hinzu, daß die Schiffahrtsgesellschaften für die Einhaltung der Ein- wanderungsquote gewissermaßen mitverantwortlich sind, denn jeden Einwanderer, den sie über die für das betreffende Land festgesetzte Quote hinaus an die Küsten der Vereinigten Staaten bringen, müssen sie — selbst wenn es ohne ihr Verschulden geschah — wieder zurückbefördern, außerdem haben sie unter Umständen noch Strafe zu zahlen. Die Abnahme der Ozeanfrachten aber kann man wohl kaum als Grund für die Nöte der Seeschiffahrt anführen, Im Gegenteil dürften die Seefrachten, dem beanspruchten Schiffsraum nach, eher gestiegen sein, Doch der Prozentsatz des Schiffsraums der Welt- handelsflotte, den sie zu ihrer Beförderung benötigen, ist gesunken. Die Tonnage der Welthandelsflotte hatte sich von 1914 bis 1928 um etwa 19 Millionen Tonnen vermehrt, und im Sommer 1927 waren fast 4 Millionen Tonnen Schiffsraum beschäftigungslos. Trotzdem wurden bis zum Sommer 1928 weitere 2 Millionen Tonnen neu gebaut, und damit stieg die aufgelegte Tonnage auf fast 4% Millionen Tonnen. So ist es erklärlich, daß die Tonnage schneller gewachsen ist als die Nachfrage nach Schiffsraum. Diese Entwicklung der Lage der internationalen Seeschiffahrt erklärt die Geschichte der International Mercantile Marine Corporation in und nach dem Krieg. Es ist bereits früher geschildert worden, wie es dem älteren Morgan nicht gelungen war, seine Absicht durchzuführen, im nordatlantischen Verkehr die Kon- kurrenz auszuschalten, sondern daß besonders die Konkurrenz der englischen Cunard Line seinem Schiff- Safe: San m Han fahrtstrust viele Kosten verursachte. Infolgedessen konnte dieser sich nicht recht entwickeln, und im Jahre 1914 stand er bereits vor der Einstellung der Zinszahlung auf seine Schuldverschreibungen. Der Krieg kam hier als Retter, und nun wurde der Schiff- fahrtstrust plötzlich ein so wertvolles Besitztum, daß die Standard Oil unter der Führung von Rockefeller ein begehrliches Auge auf ihn warf. Durch Aktien- aufkäufe versuchte Rockefeller, sich in den Besitz des Trusts zu setzen, und nur in einem hartnäckigen Kampf gelang es Morgan, diesen Wechsel in der Kontrolle über die International Mercantile Marine zu ver- hindern. Dieser Fehlschlag seiner Pläne -verstimmte den alten Rockefeller dermaßen, daß die Standard Oil und die von ihr abhängigen Unternehmungen sich jeder Beteiligung an den von den Alliierten in den Ver- einigten Staaten durch Morgan aufgelegten Anleihen enthielten. Unter der Depression der Nachkriegszeit hatte natürlich auch der Schiffahrtstrust zu leiden, besonders von 1923 ab, als die Einwanderungsgesetze sich aus- zuwirken begannen. Nun kam es tatsächlich zur Ein- stellung der Dividenden- und Zinszahlungen. Immerhin ging es dem Schiffahrtstrust noch nicht so schlecht wie der staatlichen Flotte der Union. Die letztere umfaßte noch im Jahre 1926, als bereits ein Teil wieder in Privathände übergegangen, ein anderer Teil verschrottet worden war, 5,80 Millionen Brutto- registertonnen und war damit noch etwas stärker als die private amerikanische Handelsflotte mit ihren 5,76 Millionen Tonnen. Die Staatsflotte umfaßte be- sonders zwei Unternehmungen, die United States Lines, die die Passagierbeförderung besorgten und vor allem die großen Dampfer „Leviathan‘ (das frühere deutsche Schiff „Vaterland”), „George Washington“, IR Maorgdan 2723 „America', „Republic', „President Harding”, „Presi- dent Roosevelt‘, „Mount Vernon‘“ und „Monticello‘ be- saßen, und die American Merchant Line, deren wich- tigsteDampfer „AmericanBanker", „American Farmer“, „American Merchant“, „American Shipper” und ‚Ameri- can Trader” waren und die sich, wie der Name an- deutet, mit dem Frachtgeschäft befaßte., Der Schiffahrtstrust, der sich besonders für den „Leviathan‘ interessierte, hatte bereits im Frühjahr 1926 ein Angebot auf einen Teil des im Staatsbesitz befindlichen Schiffsraums eingereicht, war aber ab- gewiesen worden, und zwar aus demselben Grunde, der später noch einmal angegeben wurde, daß näm- lich die International Mercantile Marine kein rein amerikanisches Unternehmen sei, Ein Verkauf war aber allmählich eine dringende Notwendigkeit ge- worden, denn bald konnte sich die Regierung — be- sonders angesichts der gereizten Stimmung im Lande _— den Luxus nicht mehr erlauben, jährlich große Summen an dem Betrieb und teilweisen Nichtbetrieb ihrer Flotte zuzusetzen. In den Rechnungsjahren 1921/22 bis 1925/26 erforderte die staatliche Handels- flotte nicht weniger als 200 Millionen Dollar Zu- schüsse, und zwar nur zum Ausgleich der Unterbilanz; es kamen hierzu noch die Abschreibungen, die Er- fordernisse des Zinsendienstes usw. Im Jahre 1926 wurde die Frage des wenigstens teilweisen Verkaufs der staatlichen Handelsflotte akut. Da aber das Schiffahrtsamt mit dem Schiffahrts- trust nicht in Verhandlungen treten wollte, solange dieser noch die White Star Line, also eine englische, und die Red Star Line oder Societe Anonyme de Navigation Belge-Americaine, also eine belgische Ge- sellschaft besaß, verhandelte der Trust wegen des Verkaufs der White Star. Gleichzeitig (April 1926) 774 legten Morgan und sein Partner Charles Steele ihre Ämter als Direktoren der International Mercantile Marine Corporation nieder. Franklin, der Präsident des Schiffahrtstrusts, versuchte inzwischen, den Präsi- denten des Schiffahrtsamts, O’Connor, davon zu über- zeugen, daß der Betrieb ausländischer Schiffahrts- linien durch den Trust nichts zu sagen habe, da sein Kapital immerhin zu 93% in den Händen amerikanischer Staatsbürger sei, Alles schien in schönster Ordnung zu sein, die Verhandlungen mit dem Schiffahrtsamt schritten zufriedenstellend vorwärts und die mit der englischen Reederei Furness, Withy & Co. über den Verkauf der White Star standen vor dem Abschluß, da nahmen Ende Oktober 1926 Morgan und Steele ihre Direktorenposten der International Mercantile Marine Corporation wieder auf. Allgemein wurde das als ein Zeichen gedeutet, daß die Verhandlungen sich zerschlagen hätten, und so war es auch. Über die Gründe, die Morgan & Co. zum Abbruch der Unter- handlungen mit Furness, Withy & Co. bewogen, wurde nichts näheres bekannt. Kurz darauf, nämlich Anfang November 1926, fuhr Präsident Philipp A. S. Franklin vom Schiffahrtstrust nach England, um dort eine eigene Gesellschaft zu gründen, die die White Star übernehmen sollte. Aus dem Erlös sollten 10 Millionen Dollar dafür ver- wendet werden, die Dampfer „Leviathan‘, „George Washington", „President Harding‘, „President Roose- velt” und „Republic‘“ vom Schiffahrtsamt zu kaufen. Das Schiffahrtsamt bot seinerseits neuerdings seine Linien zum Verkauf aus. Es liefen drei Angebote ein: eins von der Firma J. H. Winchester & Co., eins von der Firma William F, Kelly & Co. und eins von der International Mercantile Marine Corporation. In- zwischen hatte Franklins Mission in England Erfolg W >78 gehabt, und am 27, November 1926 wurde die White Star Line an die Royal Mail Steam Packet Company für 7 Millionen Pfund Sterling verkauft. Ein Teil des Kaufpreises wurde in bar erlegt, für den Rest wurden Pfandbriefe der Steam Packet in Zahlung genommen. Auf die Meldung von diesem Verkauf ließ das Schiffahrtsamt bekanntmachen, daß es die fällige Ent- scheidung über die Gebote von Winchester und Kelly noch um zwei Wochen hinausschieben werde. Gleich- zeitig kündigte der Schiffahrtstrust an, er verhandle mit der Royal Mail Steam Packet Company auch noch über den Verkauf der englischen Leyland Line und der belgischen Red Star, womit er dann seinen gesamten ausländischen Besitz abgestoßen hätte. Die drei Ge- sellschaften (White Star, Red Star und Leyland) machten zusammen schon eine ganz achtunggebietende Flotte aus, wie die folgende Aufstellung für das Jahr 1926 zeigt: Gesellschaft Dampfer Raumgehalt White Star Line:. . 23 500000 Tonnen Leyland Line. . . , 39 264000 Tonnen Red Star Line . . . 43 2330000 Tonnen Zusammen: 105 1094000 Tonnen, Sämtliche Verhandlungen aber zerschlugen sich wieder und das Schiffahrtsamt behielt seine Schiffe. Allerdings kündigte es nochmals im Januar 1927 an, es wolle die United States Lines und die American Merchant Line für einen angegebenen, festen Betrag, der sich ein wenig über dem in den bisher gemachten Angeboten hielt, abgeben. Inzwischen trat aber eine Veränderung der äußeren Umstände ein. Das Jahr 1927 brachte eine etwas bessere Konjunktur im atlantischen Transportgeschäft, außerdem trafen die United States Lines im März 1927 7716 mit der Cunard Line und der White Star Abkommen über Frachtraten — womit sich die Regierung eines Mittels bediente, das sie selbst bei den Trusts stets bekämpft hatte, So brachte das Geschäftsjahr 1926/27 den Regierungslinien zum erstenmal nach langer Zeit wieder einen — wenn auch nicht großen — Gewinn, nämlich rund 370000 Dollar. Den Löwenanteil hieran hatte der „Leviathan”. Es ist infolgedessen nicht ver- wunderlich, daß die International Mercantile Marine Corporation immer weiter ihre Aufmerksamkeit auf den Erwerb dieses Riesendampfers richtete. Im De- zember 1927 wurde daher wieder einmal angekündigt, daß der Schiffahrtstrust die Leyland Line sowie die Atlantic Transport Line verkaufen, sich dann re- organisieren und den „Leviathan”” von der Regierung übernehmen werde. Auch aus diesem Plan wurde nichts. Inzwischen hatte sich im Rechnungsjahr 1927/28 der Gewinn der United States Lines vom vorhergehenden Geschäftsjahr wieder in einen Verlust verwandelt. Der Betrieb des Dampfers „Leviathan‘ hatte allerdings einen Reingewinn von etwas über einer halben Mil- lion Dollar gebracht, dafür aber beliefen sich die bei den anderen Dampfern erlittenen Verluste auf ins- gesamt etwa eine Million, so daß die Bilanz einen Reinverlust von rund 465000 Dollar ergab. Auch die American Merchant Lines hatten mit einem Verlust von mehr als 150000 Dollar zu rechnen. So wurden im September 1928 von neuem die Regierungslinien zum Verkauf gestellt. Es wurden nicht weniger als 10 verschiedene Pläne ausgearbeitet, je nachdem, welche und wieviele Schiffe übernommen werden sollten; ein Plan verpflichtet sogar den Käufer, zwei neue Schiffe zu bauen. Ferner ist genau vorgeschrie- ben, was mit den Dampfern geschehen soll: sie müssen 3717 vor allem tatsächlich betrieben werden (es soll also wahrscheinlich verhindert werden, daß eine Gesell- schaft sie aufkauft, um eine Konkurrenz zu beseitigen, und sie dann stillegt), und zwar muß der „Leviathan” jährlich mindestens 13 Fahrten zwischen New York und einem englischen oder französischen Hafen machen. Auch für die anderen Schiffe sind ähnliche Bedingungen festgesetzt. Die Zahlungsbedingungen sind recht entgegenkommend: 2% % des Kaufpreises ist bei Einreichung des Angebots zu erlegen, 22 % % bei Übergabe der Schiffe und den Rest in 15 Jahres- raten. Es ist anzunehmen, daß sich der Schiffahrts- trust für dieses Angebot wieder interessieren wird, Er hofft anscheinend, durch Übernahme besonders der „Leviathan‘“ seinen eigenen Schwierigkeiten etwas ab- zuhelfen. Ob nun allerdings bereits das Schlußkapitel der abwechslungsreichen Geschichte der Beziehungen zwischen dem Schiffahrtstrust und dem amerikanischen Schiffahrtsamt geschrieben ist, bleibt noch abzuwarten. Achtzehntes Kapitel HOCHFINANZ UND GROSSE POLITIK: DAWES-PLAN UND FRANKENSTÜTZUNG WW: dem älteren Morgan, wie bereits früher er- wähnt, nicht recht gelungen ist, nämlich eine Rolle in der großen Politik zu spielen, das wurde seinem Sohn in um so höherem Maße zuteil, Die Gründe hierfür liegen auf der Hand und haben mit etwa mangelnder Tatkraft von John Pierpont Morgan senior nicht das geringste zu tun. Zu seinen Lebzeiten waren die Umstände einer solchen Betätigung eben noch nicht günstig, die Zeit war noch nicht reif. Die Ver- 278 einigten Staaten waren zwar längst nicht mehr ein reiner Schuldnerstaat, der Geld aus dem Aus- land leihen mußte, sondern waren — gerade durch Morgan — seit der Jahrhundertwende etwa in immer steigendem Maße dazu übergegangen, selbst Geld auszuleihen. Aber diese ihre Betätigung erstreckte sich — von einigen Ausnahmen abgesehen, von denen die Auflage von Anleihen für Deutschland, für Groß- britannien während des Burenkrieges und für Japan zur Zeit des Russisch-Japanischen Krieges die wichtig- sten waren — auf Staaten, die in der hohen Politik eine weniger wichtige Rolle spielten, besonders auf die mittel- und südamerikanischen Länder. Die wirt- schaftspolitische Bedeutung dieser Finanzgeschäfte soll damit durchaus nicht verkleinert werden, denn sie half den Boden vorzubereiten für die immer zunehmende Durchdringung der Wirtschaft Lateinamerikas mit vereinsstaatlichem Kapital und damit schließlich auch für die stets wachsende politische Beeinflussung dieses Erdraums durch die große nordamerikanische Re- publik. Erst der Weltkrieg machte die Vereinigten Staaten zu der wichtigsten Gläubigernation, verschob das Finanzzentrum der Welt von London nach New York und brachte damit die immer unverhülltere Abhängig- keit der Politik der Alten Welt von der rein finanz- technischen Seite des Wirtschaftslebens mit sich, die man wohl als Amerikanisierung bezeichnen kann. Denn sie war im Grunde genommen nichts anderes als die Ausdehnung amerikanischer Ideen auf Europa. Früher wurde die Wirtschaft weitgehend von der Politik beherrscht, und hatte auch schon die zweite Hälfte des 19, und der Beginn des 20. Jahrhunderts in weitgehendem Maße eine Umkehrung des Verhält- nisses gebracht, so wurde doch wenigstens nach außen » 70 hin die Fiktion der Herrschaft der Politik über die Wirtschaft aufrechterhalten. Es kann auch wohl kein Zweifel darüber bestehen, daß manche Politiker noch glaubten, zu schieben, als sie schon längst die Ge- schobenen waren, die Puppen, die an den Drähten tanzten, die die großen Wirtschafts- und Finanz- männer in der Hand hielten. Das wichtigste Vorkomm- nis der Nachkriegszeit in Europa auf finanzpolitischem Gebiet, die Annahme des Sachverständigen-Gut- achtens durch Deutschland, das diesem Lande wenig- stens einen modus vivendi mit seinen Feinden aus dem Weltkrieg verschaffte, mit allen seinen Nebenfragen war im Grunde genommen eine von Wall Street aus- gehende Bewegung. Ihre Ursache war in erster Linie das Bemühen der Finanzkreise der Vereinigten Staaten, endlich einmal die Rückzahlung der im Kriege an die Alliierten geliehenen Summen in die Wege zu leiten, denn bisher hatte nur Großbritannien ernstliche Anstalten gemacht, seinen Verpflichtungen nach- zukommen. In zweiter Linie spiegelt der Kampf um den Dawes-Plan auch das Ringen zwischen dem Bank- haus Morgan und seinem größten Rivalen in Wall Street, dem Bankhaus Kuhn, Loeb & Co., wieder. Die Bemühungen John Pierpont Morgans um eine Regelung der internationalen Schuldenfrage lassen sich bis auf das Jahr 1921 zurückverfolgen. Im Sep- tember des genannten Jahres war angeblich ein Herr Parker Miller, mit dem Flugzeug aus Paris kommend, in Berlin eingetroffen und hatte Verhandlungen mit einem Vertreter von Hugo Stinnes — der sich selbst damals gerade in Schweden aufhielt — sowie mit dem Direktor der A.E.G., Deutsch, gepflogen. Unter dem Namen Parker Miller sollte der unerkannt bleiben PR) wollende Morgan verborgen gewesen sein. Die Be- sprechungen sollen den Zweck gehabt haben, die Über- nahme deutscher _Reparationsschuldverschreibungen durch eine internationale Gruppe vorzubereiten. Parker Miller reiste von Berlin aus nach Prag und Wien. Wie kaum anders zu erwarten war, wurde diese Meldung von den interessierten Kreisen dementiert. Zu der Zeit, als Parker Miller sich in Berlin aufhielt, sollte Morgan in Schottland gewesen sein; auch ließ er erklären, er habe seit Kriegsausbruch Berlin nicht mehr besucht. Auch von Parker Miller und seinen angeblichen Besprechungen wollte er nichts wissen. Nicht dementiert wurde dagegen, daß Morgan im Mai 1922 mit Lloyd George in London eine Besprechung über die internationale Finanzlage abhielt. Hierbei kann es sich natürlich auch kaum um andere Fragen gedreht haben als die, die der angebliche Parker Miller in Berlin diskutiert hatte. Die Besetzung des Ruhrgebiets durch Frankreich sowie die darauf folgende katastrophale Inflation in Deutschland ließ eine Regelung der internationalen Finanzlage dringend geboten erscheinen. Denn die europäischen Schuldnerstaaten der Union erklärten, ihre Schulden nur dann zurückzahlen zu können, wenn sie die im Friedensvertrag von Versailles verankerten Reparationszahlungen von Deutschland erhielten. Die Stabilisierung der Währung und die Begründung der neuen Rentenmarkwährung, die Deutschland ohne Hilfe von außen durchführte, ließen die Bahn frei er- scheinen für eine derartige Regelung. Schon in den letzten Monaten des Jahres 1923 tauchte das Projekt auf, die deutsche Wirtschaftslage und Zahlungsfähigkeit durch ein Komitee von Sach- verständigen unter amerikanischer Führung unter- suchen zu lassen, dessen Gutachten dann die Grund- 2Q1 lage zur Regelung der deutschen Zahlungen an die Siegerstaaten und damit auch der Zahlungen der euro- päischen Schuldner an die Vereinigten Staaten bilden sollte. Mitte Dezember wurden als Kandidaten für den Posten eines amerikanischen Sachverständigen genannt General Charles G. Dawes, Owen Young, der Vorsitzende der Internationalen Handelskammer Booth, der frühere Staatssekretär N. H. Davis, ferner die Bankiers John Pierpont Morgan, Mortimer Schiff, B. B. Barnett und G. Reynolds. Hier ergibt sich bereits die Rivalität der Häuser Morgan & Co. und Kuhn, Loeb & Co.; der Vertreter des letztgenannten Hauses war Schiff, Wenige Tage später wurde die Kandidatur der Bankiers, besonders Morgans und Schiffs, als un- erwünscht bezeichnet, da sie zu unmittelbar am inter- nationalen Bankwesen interessiert seien, während man wünschte, als Sachverständige möglichst un- parteiische Männer aufzustellen. Am 18. Dezember 1923 wurden denn tatsächlich Dawes und Young als Sachverständige ernannt, und ihnen wurde für Budgetfragen noch der Bruder des Generals Dawes, Rufus Dawes, beigegeben, Die Sach- verständigen sollten nur als Privatleute, nicht etwa als Vertreter der amerikanischen Regierung tätig sein. So unparteiisch diese Wahl auch aussah, so war sie es doch in Wirklichkeit durchaus nicht, Ameri- kanische Zeitungen erkannten denn auch an, daß General Dawes im Grunde genommen den später nach ihm benannten Plan nur mit seinem Namen gedeckt habe, während er in ganz beschränktem Maße als wirklicher Urheber gelten könne. Viel eher noch sei Young als solcher zu bezeichnen, der infolge seiner früheren Verbindung mit der A.E.G., und seines Auf- enthaltes in Deutschland vor dem Krieg die deutschen Verhältnisse sehr genau kannte und am besten in der 88°) Lage war, die wirtschaftlichen Fähigkeiten Deutsch- lands und seine Arbeitskraft zu beurteilen. Young hatte unbegrenztes Vertrauen zu Deutschland — ein Vertrauen, das sich in den schweren Lasten auswirkte, die der Dawes-Plan Deutschland auferlegte. Aber auch Young wieder war nicht der eigentliche Urheber des Planes, er führte nur mehr oder weniger die Direk- tiven aus, die ihm von Wall Street gegeben waren — eine Behauptung, die durch die Bereitwilligkeit und Schnelligkeit gestützt wird, mit der die Sachverstän- digen auf Meinungsäußerungen Wall Streets, der amerikanischen Bankkreise und des „maßgebenden Mannes auf dem amerikanischen Geldmarkt‘, wie es in einer New Yorker Meldung des „Daily Telegraph” heißt, reagierten. Auch die verschiedenen Krisen, die die Sachverständigen-Konferenz in London durch- machen mußte, sind weiter nichts als Auswirkungen der rivalisierenden Strömungen in Wall Street. Im Januar 1924 kamen die Sachverständigen der verschiedenen Siegerstaaten in Paris zusammen. Zum Vorsitzenden des Ausschusses wurde General Dawes gewählt, Die Ergebnisse der langwierigen Verhand:- lungen, Untersuchungen und Prüfungen, die sich in dem Dawes-Gutachten kristallisierten, brauchen hier nicht ausführlich erörtert werden. Es sei nur fest- gestellt, daß der Dawes-Plan vorsah, Deutschland die Zahlung einer bis zum Jahre 1928 jährlich steigenden Summe aufzuerlegen; vom Jahre 1928 an aber behält diese Summe ihre Höhe bei, abgesehen von Modi- fizierungen nach einen Koeffizienten oder Index, der sich nach dem Wohlstand Deutschlands richtet. Zur Sicherheit dieser Reparationszahlungen wird die Reichsbahn verpfändet, und zur Gewährleistung der Stabilität der neuen deutschen Währung wird eine Goldnotenbank begründet, zu welchem Zweck im > Ki Ö_ Ausland eine Anleihe von 800 Millionen Goldmark aufgenommen wird. Man hoffte, durch diese Fest- setzung der Zahlungen und ihre Sicherung zu er- reichen, daß die Reparationsgläubiger Deutschlands befriedigt werden würden und ihrerseits als Schuldner wieder ihren großen Gläubiger Amerika befriedigen könnten und würden. Aber die Sachverständigen schienen in der Atmo- sphäre von Paris doch wohl vom wirtschaftlichen Standpunkt aus etwas auf das Gebiet der reinen Politik, und zwar der Prestigepolitik gedrängt worden zu sein, Jedenfalls hielt es Morgan, der das Frühjahr im Orient und in Griechenland zugebracht hatte, für nötig, im April selbst nach Paris zu kommen — gleich- zeitig traf übrigens Montague Norman von der Bank von England ein — um einmal den Sachverständigen und Diplomaten, wie einst sein Vater den wider- spenstigen Eisenbahnmännern, die Peitsche zu zeigen. Er führte eingehende Verhandlungen mit den beiden amerikanischen Sachverständigen Dawes und Young und präzisierte ihnen genau die Stellung, die der von ihm geleitete Bankierausschuß in bezug auf die Pläne der Sachverständigen annahm, und unter welchen Be- dingungen er sich mit diesen Plänen einverstanden er- klären würde. Es waren besonders vier Fragen, mit ‚deren Be- handlung in Paris die amerikanischen Bankiers nicht ganz einverstanden waren: Begrenzung der Zahlungsverpflichtung Deutsch- lands; Freie Hand für nutzbringenden Handel Deutsch- lands; Sanktionen; Regelung: des gesamten Komplexes der inter- nationalen Finanzfragen. RA Was den ersten Punkt anbetrifft, so war es den amerikanischen Bankiers unter Führung von Morgan natürlich klar, daß es ein Unding sei, einem Schuldner zuzumuten, jährliche Raten seiner Schuld zu zahlen, ohne ihm mitzuteilen, wie groß diese Schuld eigent- lich sei, wie viele Raten er zu zahlen habe. Von philanthropischen Erwägungen waren die Finanziers sicher nicht geleitet, sondern klar und einfach von der Erwägung, daß eine unbegrenzte Zahlungspflicht Deutschlands ein Element großer Unsicherheit in die an und für sich schon recht undurchsichtigen Fragen hereinbrachte. Es wurde mehrere Male ausdrücklich betont, daß Deutschland auf dem internationalen Geld- markt nur dann Kredit finden könne, wenn es über die endgültige Höhe seiner Reparationsverpflichtungen unterrichtet werde, da es sonst ja ein zu unsicherer Schuldner sei. Durch eine Vereitelung der Anleihe aber wäre der gesamte Sachverständigen-Plan illu- sorisch geworden. In bezug auf die Freiheit Deutschlands, nutz- bringenden Handel zu treiben, machte er ebenfalls darauf aufmerksam, daß nur unter dieser Voraus- setzung eine Anleihe möglich sei. Es war gerade dies ja eine recht komplizierte Angelegenheit. Deutschland konnte natürlich nur zahlungsfähig gemacht werden durch. Steigerung seiner Arbeitskraft und seiner Aus- fuhr, Die letztere würde aber erhöhte Konkurrenz der deutschen Waren auf den Welthandelsmärkten gegenüber den Waren der Siegerstaaten mit sich bringen, und schon wurde ja infolge der voran- gegangenen Inflation nach Schutz gegen das Dumping deutscher Erzeugnisse gerufen. Hier vertrat Morgan selbst gegenüber den Wirtschaftskreisen seines eigenen Landes die Interessen der Finanzkreise, die dahin gingen, Deutschland keine von vornherein unerfüll- I im baren Bedingungen zu stellen. Denn es war ganz klar, daß jemand, der nichts einnimmt, auch nichts zahlen kann. Auch in der Frage der Sanktionen legte Morgan den Standpunkt der amerikanischen Bankiers fest, der sich radikal von dem der französischen und belgischen Regierung unterschied, Es war damals noch das Ruhr- gebiet besetzt, und Frankreich wollte dieses Pfand eben nur gegen die Annahme des Sachverständigen- Gutachtens durch Deutschland herausgeben. Es wollte sich aber auch das Recht vorbehalten, bei jeder Ver- fehlung Deutschlands gegen seine Zahlungsverpflich- tungen von neuem Sanktionen zu ergreifen, Von Belgien wurde es hierbei kräftig sekundiert, Die Amerikaner aber waren hiermit durchaus nicht ein- verstanden. Ihnen, den Finanzmännern und Wirt- schaftlern, war der Eingriff der Franzosen in den komplizierten Wirtschaftsorganismus des Ruhrgebiets, der die deutsche Inflation erst zu einer Katastrophe gemacht hatte, vollkommen unverständlich geblieben. Sie trieben Politik auf wirtschaftlicher und finanzieller Grundlage, während Frankreich beziehungsweise sein Exponent Poincare Prestigepolitik trieb, der sich die Wirtschaft anzupassen hatte. Etwaige neue Sank- tionen, meinten die amerikanischen Finanzleute, wür- den von neuen, ebenso katastrophalen Folgen be- gleitet sein. Während Morgan diese Gesiehtspunkte den amerikanischen Sachverständigen gegenüber nur andeuten brauchte und auch Poincare gegenüber von dem er empfangen wurde, sicher sich sehr zurück- haltend geäußert hatte, sprachen in einem späteren Stadium der Verhandlungen Finanzmänner, die der Morgangruppe angehörten, in aller Öffentlichkeit weit schärfere Worte, Der vierte wichtige Gesichtspunkt war der der 286 durchgreifenden Regelung der internationalen Finanz- fragen, kurz gesagt, der Kriegsschuldenfragen. Die Amerikaner wollten sich nicht damit zufriedengeben, daß jetzt Deutschland zum Zahlen verpflichtet würde, während die Mächte, an die die deutschen Zahlungen zu leisten waren, nicht daran dächten, ihren Ver- pflichtungen gegen Amerika nachzukommen. Sie wur- den ja sowieso von der Frage der deutschen Zahlungen hauptsächlich insofern berührt, als diese wieder auf die Zahlungsfähigkeit und -willigkeit ihrer europäischen Schuldner zurückwirkten, Sie waren auch überzeugt da- von, daß Gutachten und Zwangsmaßnahmen allein hier nichts nützen würden, sondern nur ehrlich Einigung auf beiden Seiten, und Morgan selbst soll wörtlich ge- äußert haben, der Erfolg der deutschen Anleihe und damit des ganzen Sachverständigen-Planes hänge von der Zusammenarbeit der Alliierten mit Deutschland ab. Am 27. April 1924 reiste Morgan von Paris ab und begab sich nach London, verließ aber England bereits am 30. desselben Monats, um sich nach Amerika ein- zuschiffen. In London soll er erklärt haben, er habe überhaupt noch keine Zeit gefunden, sich eingehender mit der deutschen Anleihe von 800 Millionen Gold- mark zu beschäftigen, während aus New York die Meldung kam, sofort nach seinem Eintreffen dort würden die Vorbereitungen für diese Anleihe be- ginnen. Bei all diesen Fragen hatte Morgan Frankreich gegenüber ein Druckmittel in der Hand, denn seit kurzem hatte das Zwischenspiel des Sturzes des fran- zösischen Franken begonnen. Bei den ersten An- zeichen dieses Sturzes hatten sich die Spekulanten, die aus den Inflationen in Mitteleuropa profitiert 177 af hatten, bereitgemacht, auch hier wieder ihre sattsam bekannten Geschäfte auszuüben. In England und Amerika und auch in Deutschland, nicht zuletzt in Frankreich selbst, begannen sie, große Mengen fran- zösischer Franken auf den Markt zu werfen, in fran- zösischen Franken zu fixen und Terminkäufe in fran- zösischen Franken zu tätigen. Die Sachverständigen sahen durch diese Bestrebungen ihre ganze bisherige Arbeit gefährdet, denn was hätte es geholfen, wenn sie durch die Anleihe an Deutschland dessen Währung auf eine feste Basis stellten, während gleichzeitig der französische — und mit ihm der belgische — Franken ins Bodenlose abrutschte? Am 19. Februar bereits hatte, der Franken die Notierung 100 Franken = 1 Pfund Sterling überschritten, ein bisher noch niemals er- reichter Tiefstand. Morgan, der anscheinend die Ab- neigung seines Vaters gegen Geschäfte, die sich auf reine Spekulationen gründen, nicht geerbt hatte, sah hier nun die Gelegenheit, die Stützung des französi- schen Franken unter großem Gewinn durchzuführen, Er kaufte riesige Frankenbestände auf und bot dann der französischen Regierung eine Anleihe zur Stützung des Franken an. Die französische Regierung, die zu- nächst ohne Beihilfe durch Devisengesetze und der- gleichen den Sturz des Franken aufzuhalten versucht hatte, ohne einen Erfolg aufweisen zu können, griff bereitwillig zu. Schon die Bekanntmachung der Ab- sicht Morgans aber genügte, um das Absinken des Franken aufzuhalten. Morgan selbst hatte hierbei erst den letzten ent- scheidenden Schritt unternommen. Die Sachverstän- digen hatten bereits gut vorgearbeitet; Dawes und Young, die die drohende Gefahr rechtzeitig erkannt hatten, waren bereits zweimal an die Regierung in Washington mit der Bitte, durch ihr Eingreifen eine MREKQ Panik in Frankreich zu verhindern, herangetreten, je- doch ohne Erfolg. Als ihnen nun Morgan den Vorschlag machte, die Stützung des Franken mit der Annahme ihres Gutachtens zu verquicken und insbesondere Frankreich die Bedingung zu stellen, Deutschland die Wiederherstellung seiner vollen wirtschaftlichen Sou- veränität und Einigkeit zu ermöglichen, also die Ruhr- besetzung und die wirtschaftliche Trennung des be- setzten vom unbesetzten Gebiet aufzuheben, erklärten sie sich einverstanden. Sie setzten sich mit ihrer Re- gierung in Verbindung, die zwar erklärte, keinerlei Verantwortung für diese Operation übernehmen, ihr jedoch auch nichts in den Weg legen zu wollen. Die Sachverständigen versicherten sich dann des Ein- verständnisses der französischen Minister und anderer leitender Persönlichkeiten. Ob hierbei Schriftstücke gewechselt worden sind oder ob es sich nur um münd- liche Besprechungen handelte, ist nicht bekannt. Die Geschichte der Frankenstützungsaktion ist sehr wechselvoll. Es war zunächst vorgesehen, daß Morgan der Banque de France auf nicht ganz ein Jahr 100 Millionen Dollar gegen die Verpfändung von Gold- barren zur Verfügung stellen sollte. Die Banque de France verpflichtete sich, den vollen Betrag in Gold nach New York zu verschiffen, wenn bis zum Fällig- keitstermin der Kredit nicht vollständig zurückgezahlt wäre. Ferner verpflichtete sie sich, bis zur Besserung der Finanzlage keinerlei Kredite aufzunehmen außer höchstens zur Fundierung der schwebenden Schuld und zum Wiederaufbau der zerstörten Gebiete, auch diese aber nur, wenn sie durch die normalen Haus- haltseinkünfte gedeckt werden könnten. Auch werde sie selbst in dieser Zeit keine Anleihe ausgeben. Außer Morgan sollte sich England an der Frankenstützungs- aktion beteiligen, und zwar war vorgesehen, daß die 19 Morgan 79QQ englischen Banken Lloyd’s, Barclay’s, Westminster und National Provincial durch die Vermittlung des Hauses Lazard Freres je eine Million Pfund Sterling zur Verfügung stellen sollten. Die Wirksamkeit der Frankenstützungsaktion scheint noch dadurch verzögert worden zu sein, daß Morgan, der ja auf die Hausse des Franken spekuliert hatte, seine zu billigem Kurs eingekauften Franken- bestände wieder auf den Markt warf; jedenfalls fiel der Kurs des Franken im Frühjahr 1924 weiter. Die Morgan-Anleihe, deren Betrag bald zu 30, bald zu 50 und bald zu 100 Millionen Dollar angegeben wurde, ist dann in der Höhe von 200 Millionen Dollar erst im Sommer 1924 gewährt worden, und zwar nur auf drei Monate, Sie verschaffte, wie weiter unten gezeigt werden soll, Morgan noch ein weiteres Druckmittel bei der Londoner Konferenz, . Alle diese Maßnahmen waren selbst von fran- zösischer Seite nur als Atempause bezeichnet worden. Frankreich beabsichtigte anscheinend, die endgültige Stabilisierung aus eigener Kraft durchzuführen. Auch die Verlängerung des am 12. September 1924 fälligen Kredits durch Morgan auf weitere drei Monate — der englische Kredit wurde nicht verlängert — konnte die Abwärtsbewegung des Franken nicht aufhalten. Im Sommer 1926 war er weit unter die Hälfte des Tief- standes vom Frühjahr 1924 gefallen, Dann erklärte Wall Street, daß Frankreich seinen Franken aus eigener Kraft stabilisieren müsse, ehe es auf fremde Hilfe rechnen könne, Im Dezember 1926 hat Frank- reich das dann auch getan. 00 Bis zum Zusammentritt der Londoner Konferenz im Juli 1924 wurde der amerikanische Standpunkt, das ist der Standpunkt der amerikanischen Bankiers unter der Führung Morgans, in bezug auf die Regelung der Zahlungen Deutschlands, mehrmals von neuem prä- zisiert. Besonders wurde immer wieder darauf hin- gewiesen, daß Sanktionen nicht in Frage kommen dürften, wie die Meinung des „maßgebenden Geld- mannes” sei, und Wall Street wies ausdrücklich dar- auf hin, daß etwaige Rückstände Deutschlands in den Zahlungen nach dem Dawes-Gutachten nicht als bös- willige Verfehlungen mit Sanktionen zu bestrafen, sondern unvoreingenommen auf ihre Ursachen zu untersuchen seien, Hierbei machten sich nun zwei interessante Strö- mungen bemerkbar. Die eine war der hinter den Ku- lissen geführte Kampf des neuen Finanzzentrums der Welt, New York, gegen das alte, London. Es wurde immer von neuem betont, daß die neue deutsche Gold- bank auf Goldgrundlage errichtet werden müsse, Ge- meint war damit, auch wenn es nicht ausdrücklich hinzugefügt wurde, auf Dollargrundlage. Das englische Pfund war damals nicht ganz stabil, und es wurde die Befürchtung ausgesprochen, daß die neue deutsche Währung auch gleich ins Wanken geraten würde, wenn sie sich etwa auf der Pfundgrundlage aufbauen sollte. Ferner wurde darauf aufmerksam gemacht, daß der Dawes-Plan von allen Beteiligten unter allen Um- ständen angenommen werden müsse, und zwar schon aus Rücksicht auf das Prestige Amerikas. Das war eine leise Drohung. Außerdem wurde darauf hingewiesen, daß es sich bei der ganzen Angelegenheit nicht um eine politische, sondern um eine rein geschäftliche Frage handele. Die vorerst wichtigste Transaktion nach dem Sachverstän- 3” 201 digen-Gutachten war ja die Anleihe von 800 Millionen Goldmark für Deutschland. Am deutlichsten drückt sich diese Ansicht in der Meinungsäußerung von Francis Sisson, dem Vizepräsidenten der Guaranty Trust Company, also eines Mannes aus der Morgan- gruppe, aus, Sisson erklärte, diese Anleihe sei aus- schließlich eine Angelegenheit der privaten Kapitals- anleger. Weder die Banken noch die Regierungen übernähmen Bürgschaft für sie. So sei die Politik ganz ausgeschaltet. Auf diese Weise sei es aber von grund- legender Bedeutung, daß der Geldgeber mit seiner Sicherheit zufrieden sei, und der amerikanische Kapi- talist werde ausländische Wertpapiere nicht kaufen, wenn er an die Möglichkeit glauben müsse, daß die eine oder die andere Macht eine gesonderte Aktion (soll heißen Sanktion) einleiten werde und in der Lage sein könnte, der übrigen Welt gegenüber eine dikta- torische Haltung einzunehmen, Zur Sicherheit wurde übrigens gefordert, daß die Vereinigten Staaten ein Pfandrecht erster Ordnung auf die Anleihe erhalten sollten, Die amtliche Haltung der Vereinigten Staaten während der Londoner Konferenz bewegte sich auch ganz auf der von den Bankiers vorgezeichneten Linie. In amtlicher Eigenschaft waren nur anwesend der amerikanische Botschafter in London, Kellogg, und der amerikanische Botschafter in Berlin, Houghton. Als „Beobachter“, „Privatleute“ usw. aber befanden sich in London der Staatssekretär des Äußeren Hughes, der Staatssekretär der Finanzen Mellon, der Be- obachter beim Reparationsausschuß General Logan, ferner Owen Young und Thomas W., Lamont von der Firma Morgan & Co. Morgan selbst sollte in wenigen Tagen eintreffen, ebenso ein Vertreter der Firma Kuhn, Loeb & Co. 797 Morgan, der sich schon bei seiner letzten An- wesenheit in Europa sowohl bei der französischen wie bei der englischen Regierung eingehend über ihre Stellungnahme zu dem Sachverständigen-Gutachten orientiert hatte, und der fest überzeugt war, daß nur die Annahme dieses Gutachtens und damit die Schaf- fung eines modus vivendi zwischen Deutschland und Frankreich eine Klärung der internationalen Finanz- lage herbeiführen könnte, hatte sich schon längst ent- schieden, seinen Einfluß zugunsten des Gutachtens in die Wagschale zu werfen, Er hatte infolgedessen schon vor der Londoner Konferenz den Kurs verschiedener französischer Papiere durch Börsenmanöver heben lassen, und ließ darauf der Öffentlichkeit durch die Presse, die bisher gegen eine Verständigung zwischen Deutschland und Frankreich gewesen war, mitteilen, daß sich dieser wohltätige Einfluß infolge der erhofften Einigung bemerkbar machte. Auch vergaß die Presse nicht, darauf hinzuweisen, daß durch die Währungs- stabilisierung in Deutschland sich dessen Kaufkraft heben werde, so daß es wieder mehr wie bisher als Abnehmer der amerikanischen Landwirtschaft und Industrie, die in der Nachkriegszeit eine bedenkliche Krise durchgemacht haite, in Betracht kommen könne. Zu allerletzt aber wäre der ganze wohldurch- dachte Plan beinahe ins Wasser gefallen. Frankreich und Belgien wollten auf das Recht, Sanktionen über Deutschland zu verhängen, wenn es mit den Zahlungen nach dem Dawes-Plan in Rückstand geraten sollte, nicht verzichten. Nun hatte zwar die Morgan-Gruppe, wic mehrfach erwähnt, stets betont: „Keine Sank- tionen”, aber es gelang dem belgischen Vertreter auf der Londoner Konferenz, Theunis, eine neue Banken- gruppe für die Finanzierung der deutschen Anleihe zu bilden, die im Prinzip nicht absolut sanktionsfeind- a3 lich war. Ihr gehörten an die Häuser Lazard Frö@res, Montague & Sons und Kuhn, Loeb & Co. Hiermit lag nun die Gefahr vor, daß diese Gruppe die Anleihe allein besorgen oder aber wenigstens die Morgan- gruppe zu Zugeständnissen zwingen würde, Tatsäch- lich ließ auch bereits zwei Tage später die Morgan- gruppe verkünden, sie habe niemals daran gedacht, etwa politische Sicherheiten gegen Sanktionen zu ver- langen. Andererseits aber war die Stellung der Mor- gangruppe doch derartig stark — der Automobil- industrielle Ford erklärte zum Beispiel, er denke nicht daran, sich an der Anleihe zu beteiligen, wenn Mor- gan & Co, ausgeschaltet würden — daß man sie nicht einfach beiseite schieben konnte. Schließlich hatte Morgan noch das Druckmittel in der Hand, den Frankenunterstützungskredit an die Banque de France am 12, September tatsächlich zu kündigen. Wie zu erwarten, war das Ergebnis ein Kompro- miß:; Sanktionen wurden nur unter ganz besonderen Umständen für zulässig erklärt. Wall Street und vor allem Morgan aber ist es zuzuschreiben, daß zum erstenmal ein Versuch gemacht wurde, auf dem finan- ziellen Trümmerhaufen, den der Weltkrieg hinter- lassen hatte, ein wenig Ordnung zu schaffen, und daß das erstemal in der Nachkriegszeit mit aller Deutlich- keit ausgesprochen wurde, daß die gepanzerte Faust die Zügel der Wirtschaft nicht halten kann. Damit kann die Betrachtung der Wirksamkeit des jüngeren Morgan geschlossen werden, Der Zweck dieser Zeilen war, zu zeigen, wie sich die — wenn auch nicht unumschränkte, so doch wichtigste und srößte — Finanzmacht unserer Tage, das Haus Mor- 704 gan, gebildet hat. Die Gunst der äußeren Umstände hat sowohl bei John Pierpont Morgan senior wie bei John Pierpont Morgan junior entscheidend mitgewirkt, aber im Grunde genommen war es doch auch stets die persönliche Fähigkeit der jeweiligen Firmeninhaber, Schon in der vierten Generation kann sich das Haus Morgan einer wahren Führerpersönlichkeit rühmen: Joseph Morgan, der durch Beteiligung an Postkutschen- linien und durch Versicherungsgeschäfte den Grund- stock des Morganschen Vermögens legte; Junius Spencer Morgan, der dieses Vermögen durch Bank- geschäfte und besonders durch die glückliche Verbin- dung mit dem Londoner Bankhaus Peabody & Co. stark vermehren konnte, so daß er bei seinem Tode bereits 10 Millionen Dollar hinterließ; John Pierpont Morgan, der nicht nur der größte Finanzmann der Vereinigten Staaten, sondern auch einer der größten Industrieführer wurde und die Wirtschaft seines Landes planmäßig auf den Weg des Zusammen- schlusses trieb, bis man mit Recht von ihm behaupten konnte, daß er wohl die größte Macht in den Vereinig- ten Staaten war; und John Pierpont Morgan junior, der sich von den rein industriellen Geschäften wieder mehr zurückzog, um zwar nicht der einzige große, wohl aber der größte Weltbankier zu werden und selbst eine Rolle in der Lenkung der politischen Ge- schicke der Welt zu spielen. Ende NAMEN- UND SACHREGISTER Abkürzungen: Co. = Company RR, = Railroad, Railway (Eisenbahn) Ss, = siehe s, a, — siehe auch Adams, Charles Francis: 34, 99, 101, A,.E.G.: 280, 282, Agnew, Sir William: 241 £, Agnew & Co.: 241 £, Aix-les-Bains, Morgans Stiftung für: 248, Aktienkapital der Eisenbahnen der Ver. Staaten: 9, Aktienkapital der Ver, Staaten: 8. Aktienverwässerung des Stahl- trusts: 152, Albany & Schencctady RR.: 69 — & Susquehanna RR.: 40 ff, American Bridge Co,; 146, — Ice Co: 210, — Line s, American Steamshir 0, — Merchant Line 274 ff, — Steamship Co.: 174, 176, — Steel Co,: 146, — Steel Hoop Co.: 146, — & Wire Co.: 146. — Tin Plate Co.: 146, Amerikanisierung der Welt: 180, 279£, Anleihe, deutsche (Dawes-Plan]): 284 ff., 291 ff. französische, für Franken- stützung: 289 f. — als Rettung in Finanzkrise: 120, 122, 136, — der Ver, Staaten 1878: 58{f. Anleihen der Alliierten in Ver. Staaten: 262, 267 ff... 273, 280. Anleihe, ausländische, in den Ver. Staaten: 200 ff, — nationale; 199, Antipoolgesetz: 103, Antitrustgesetz: 222f., 264. Arbeiter, Gewinnbeteiligung: 151 f., 258, Arbeitereinwanderung: 153. Argentinien, Anleihe in Ver. Staaten: 201, Astor, John Jacob: 75, Astor Trust Co.: 9, 206, Atchison, Topeka & Santa Fe RR.: 162, Atlantic Coast Line: 163, — Transport Co.: 176, 277. Aetna-Feuerversicherungsgesell,: 12, 13. Attentat auf Morgan jr.: 260{f, Auburn & Rochester RR,: 69, Automobilindustrie: 265. Bacon, Robert: 120, 123 ff., 135. Baissepartei: 196, Ballin, Albert: 182 ff,, 187, Baltimore & Ohio RR.: 32, 91. 253, Bank of England: 30, — von Frankreich s, Banque de France, Banken und KEisenbahngesell- schaften: 99 f, Bankers’ Trust Co: 9, 206, Bankfilialen: 268. 706 Bankwesen, Zusammenschluß im: 206. Banknoten s. Papiergeld, Banks, A, Bleecker: 47. Banque de France: 289 f., 294. Barclay’s Bank: 290, Baring, Bankhaus: 55, 99, 201. Bernard, Richter: 42. Barnett, B. B.: 282. Barney, Charles T.: 210, Barnum, P, T.: 225. Bath Iron Works: 192. Beebe, J, M., & Co.: 17, Begrenzung der deutschen Zah- lungsverpflichtung: 284 £f, Belden, Rechtsanwalt James J.: 824. Belgien, Sanktionen: 286, 293{. Belmont, August: 58f., 105, 116 £, 120, 132£., 137€ Bessemer: 153. Bethlehem Steel Co.: 192ff.. 263 ff. Bibliothek in Holyoke: 248, Bibliothek in Liverpool: 248, Bibliothek Morgans in New York: 245 £., 257. Bishop, William C.: 164 £, Blackhall. Obermechaniker: 45. Bland-Allison-Gesetz: 109 Boissevain, G. I: 212, 220. Bonaparte, Generalstaatsanwalt: 218. Bond, Frank S,.: 99, Booth, Vorsitzender der Inter- nationalen Handelskammer: 282. Boston & Albany RR.: 165. — & Maine RR.: 166. Bourne: 220. Boutwell, Schatzsekretär Ge- orge S.: 54, 56. Bowdoin, Temple: 221. Bragard, Maler: 241 £, Brown, John Crosby: 99 Brown Brothers, Bankhaus: 99. Büchersammlung Morgans: 238 £., 245 £. Bundesreservebanken: 267. Bürgerkrieg, Finanzpolitik der Regierung: 36 ff. — Goldbeschaffung aus Europa: Bürgerkrieg, Goldspekulation: 23... 37, — Haltung d, Bankhauses Roth- schild: 33, Haltung der britischen Re- gierung: 34 f. Haltung von Wall Street: 33£. Inflation: 38, Kriegslieferungen: 26, Schuldverschreibungen zur Bestreitung der Kosten: 54 ff, Burns. Walter Hayvnes: 38. Cable, RR.: 99, Canadian Pacific RR.: 167, Canda Manufacturing Co.: 191 f. Cannon, Le Grand B.: 48, Carlisle, Schatzsekretär: 116f., 120, 126 ff., 137, Carnegie, Andrew: 8, 77, 138 ff., 149, 152, 155. Carnegie Co.: 145f£., 149. Carpet Baggers: 64. Cattell, Senator: 56. Central of Georgia RR.: 162. — Trust Co.: 158. — Vermont RR.: 166. Chase, Schatzsekretär Salmon P.: 15, 33£., 125, 128. Chase National Bank: 206. Chatham National Bank: 206, Chicago, Burlington & Quincy RR.: 91, 162. — Milwaukee & St. Paul RR.: 99. 2: Northwestern RR.: 83, 99. St. Paui & Kansas City RR.: 99, China, Eisenbahnkonzession: 202, Choate, Joseph H.: 65. Clearinghauszertifikate: 219, Clearing House Association: 210 £, 219. Cleveland, Präsident Grover: 105f, 113ff., 120f., 124, 126, 204, 231. Coin’s School of Finance: 110. Columbia-Universität: 65f, Cooke, Jay: 49{f., 54 ff,, 225. Coolidge, Präsident Calvin: 266. Cooper Union: 248. Corbin, Austin: 9 {f. Corev: 153. ur „Corsair', Morgans Yacht: 80f,, 150, 231, 234. Cortelyou, Schatzsekretär Ge- orge B.: 214, Coster, Charles H.: 160 £, Cragston, Morgans Landgut: 231. 233€, Cunard Line: 176, 180, 186£, 272 £., 277. Curtis, Unterstaatssekretär Wil- liam E.: 116 ff. Dabney, C. HE: 21, Dabney, Morgan & Co., Bank- haus: 21 £, 38, Dampfschiffahrt, übermäßiger Wettbewerb: 173, Davison, Henry P.: 221. Davis, Staatssekretär N, H,: 282. Dawes, General Charles G.: 282 ff,, 288 £, Dawes, Rufus: 282, Dawes-Plan: 269, 280. 283f£ 290 ff, — s, a. Sachverständigen-Gut- achten. — und Wall Street; 283, 291. Delaware & Hudson Canal Co.: 48, De Chauncey M.: 65, 78 £., 81 If, Deutsch, Direktor der A.E,G.: 280, Deutsche Waren, Dumping: 285, Deutschenhetze der amerika- nischen Presse: 261, Deutschland, Anleihe nach Da- wes-Plan: 284 ff,, 291 ff, Freiheit für Handel: 284, Inflation: 281, 286, Reparationszahlungen: 281, 283 ff. Rückstände in Reparations- zahlungen: 291, Unterbringung von Reichs- schatzscheinen in den Ver. Staaten: 200, 279, Verständigung mit. Frank- reich; 287, 293, Devisen: 111, Dollarmilliardentrust: 138, 146. Dominion Line: 176. Doppeladler: 25, Doppelwährung: 114, Double Eagles: 25. Drahttrust: 149, Dresser, D. Le Roy: 191£ Drew, Daniel: 48, Drexel, Bankierfamilie:; 29, 49, 61. Drexel, Morgan & Co., Bank- haus; 49, 64, 79, 96. Dumping deutscher Waren: 285. Duncan, William Butler: 55, Duncan, Sherman & Co., Bank- haus: 20£., 29. 31. Eastern Shipbuilding Co.:; 192. Eduard VIL: 150, 186, Finlösbarkeit des Papiergeldes: 7, Einlösungspflicht der _Bank- noten: 108, Einwanderung von Arbeitern: 153, Einwanderungsgesetze, ameri- kanische: 271 ff, Eisenbahnbau, Blütezeit in Neu- england: 164. Mittel zum schnellen Reich- werden: 71, Eisenbahnfahrkartenmakler: 102, Eisenbahngesellschaften und Banken 99{f, Bankrotte: 90, Bau von Konkurrenzlinien: 66 ff,, 100, erster wichtiger Zusammen- schluß: 164. gentlemen’s agreement: 99, geschäftliche Rechtschaffen- heit: 101, unter Morgans Kontrolle: 162, phantasievolle Buchführung: 90, Poolsystem 98 £, 103, Reorganisation: 66, 95f£., 142, Rückgang der Gewinne: 90£ Ruinierung von: 40, — Schiedsgericht: 101 £ Eisenbahnkonzessionen in China: 202£ Eisenbahnkriege: 40 ff, 67£. 86 if... 156, 165 „a7 Eisenbahnpapiere, Rückstrom amerikanischer — aus Europa: 141 £. Eisenbahnpräsidententagung Januar 1889: 99 ff. Eisenbahnskandale: 91, Eisenbahntariferniedrigungen, Ausschuß gegen: 102, Eisenbahntarifkämpfe: 72 f,, 86 ff. Eisenbahnverschmelzungen: 68 f Eisenbahnwahnsinn:; 39, Eisenbahnwerte an der Lon: doner Börse: 89f., Eisenbahnwesen, Morgans Ein: dringen ins: 39ff, — Morgans Macht im: 161 ff, England, Anleihe in Ver, Staa ten (Burenkrieg): 200 f., 279. — — (Weltkrieg): 255[f., 267. Entente, Anleihen der — in Ver. Staaten: 262, 267ff., 273, 280. Equitable Life Assurance So- ciety: 204 ff. Erie RR.: 7, 41, 44£, 66. 72, 160, 162. Erntemaschinentrust ss, Inter- national Harvester Corpo- ration. Evarts, William M.: 65. Fahrkartenmakler: 102, Fall-River-Dampfschiffahrts- gesellschaft: 41. Farrell, James A,.: 266, Federal Reserve Banks s, Bun- desreservebanken., — Steel Co.: 146. Field, David Dudley, Rechts- anwalt: 42. Fife, Herzog von: 232. Fifth Avenue Trust Co.: 9, Finanzfragen, internationale s. Schuldenfragen, internationale. Finanzpolitik im Bürgerkrieg: 36 ff. Finanzzentrum der ‚Welt: 279, 291. Finlay, Hodgson & Co., Bank- haus: 21, First National Bank: 206. 266. Fish, Hamilton, Staatssekretär: 65, Fisk, Jim: 8, 40 ff., 66, Fitchburg RR.: 91, Ford, Henry: 294, Fowler, Kongreßmann H. Ro- bert: 268. Frankensturz: 287 ff, Frankenstützung: 269, 288 ff., 294. Franklin, Philipp A. S.: 271, 275, Frankreich, Anleihe für Fran- kenstützung: 289{f. — Anleihen in Ver, Staaten (Weltkrieg): 255f., 262, 267. Inflation: 287 ff, Prestigepolitik: 286, Sanktionen: 286, 293 f, Verständigung mit Deutsch- land: 287, 293. Fremont, General: 27. Frick, Henry C.: 8, 149, 153, 155, 213€ Furness, Withy & Co.: 275. Gallagher: 23. Garrett: 253. Garv, Richter Elbert H.: 145, 216 ff., 266. Gasthäuser, Joseph Morgans Be- teiligung an: 12, Gates, John W.: 8, 140f., 145, 149£., 172£., 195 Geldgroßmacht: 199. Geldtrust: 10, 223. General Motors Co.: 265 f, Gentlemen’s agreement im Eisen- bahnwesen: 99, Gerard, Richter: 211. Geschirrsammlung Morgans: 239 £. Gesetzliches Zahlungsmittel: 107. Gewerbeschule: 248, Gewerkschaften: 151 f, Gewinnbeteiligung der Arbeiter: 151 f., 258. Gold Act: 37. — Corner: 40, Room: 23ff., 36, als Zeichen der Knechtschaft: 115, 122. j.% Goldagio nach dem Bürger- krieg: 57, Goldbarren, Vorrat des Schatz- amts an: 112, Goldbeschaffung aus Europa während des Bürgerkriegs, Morgans: 34, Goldirage: 113%, „Goldkäfer‘: 110, 115, Goldlieferung Morgans an Schatz- amt (1895): 129 {f,, 136 ff, Goldmünzen: 106. Goldnotenbank, deutsche: 283{f,. 291. Goldreserve des Schatzamtes: 107 £, 111 ff., 135, Goldschuldenverschreibungen: 117, 122, 131. Goldspekulation in Bürgerkrieg. Morgans: 23ff, Goldstrom aus dem Ausland: 108 £, 141 £ ; Goldverschiffung nach Amerika in Krise von 1907: 215, ; — in Krise von 1895: 111, 119 129, 132, 136, Goldvorräte des Schatzamts, An- forderungen aus den: 105, Goldzertifikate: 106 f, Goodwin, James: 22, Gould, George: 99, Gould, Jay: 8, 40 ff,, 66, 99, 155. Gowen, Franklin B.: 96. Grace, Bürgermeister William R,: 147{ff., 249, Grant, General und Präsident: 55, 86, Great Northern RR.: 162, 169, 172, 253, Green, Richter Ashbel: 82£, Greenbacks: 36, 107, Guaranty Trust Co.: 9, 206 f, 292 Hamburg - Amerika - Linie: 180. 182 ff., 187, Hamilton, William P,: 221. Hand, Rechtsanw. Samuel: 42 ff. Handelsgesetz, _zwischenstaat- liches, s, Zwischenstaatliches Handelsgesetz, ; Handelsschiffahrt, amerikanische: 180 ff., 270 ff, und amerikanische Einwan- derungsgesetze: 271 f, Handelsschiffahrt, deutsche: 182 ff, — u. Eisenbahninteressen: 183, — englische; 182, — staatliche Unterstützung: 183, 186 f, — staatliche, in Ver, Staaten: 271, — Wettbewerb: 173 £., 183 £., 187. Harlan & Hollingsworth Co,: 192. Harlem RR,: 32, Harriman, E, H,: 8, 155, 162, 169, 171£, 205, 214, 225, 253. Hartford, Connecticut: 11, 247. NTarvard Medical School: 248, Harvard-Universität: 252. Harvey: 110, {Tainze: 8, Heinze-Bank- 210, Higgins, A, Foster: 210, 213. Hewitt, Abram S.: 153, 227, Hill, James, J,: 155, 169, 253. ‚Hintertreppenfinanzierung ”: 119. Historische Gesellschaft; 248, Hochfinanz, Herausbildung der: 103, Morgan und internationale: 103, 203 £, Hocking Valley RR.: 162, Hoffman, Gouverneur: 47, Hollins, Henry B.: 210, 220, Holt, Prof, Frank: 260 f. Honduras, Anleihe in Ver Staaten: 201, Houghton, Botschafter: 292, Howe, Mather & Co.: 16. Hudson River RR.: 32, 41, Hughes, Staatssekretär: 292. Hughes-Untersuchung: 204, Hughitt, Marvin: 99, 102, Auntington: 155, Hyde, James Hazen: 204, Hvde Windlass Co.: 192. [Nlinois Central RR.: 91, 167, [ndustrial Relations Committee 259, Inflation in und nach dem Bür- gerkrieg: 38, 37, — deutsche: 281, 286. — französische: 287 if, International Banking ration: 269. 200 — Harvester Corporation (Ernte- maschinentrust): 157, 188{., 257, 259. » Mercantile Marine Company (Schiffahrtstrust): 51, 157, 174 ff., 257. — und Cunard Line: 186, 272, Einstellung der Zinszah- ‚ungen: 273. Einzelgesellschaften: 176. Finanzierung: 175 ff, finanzieller Fehlschlag: 78 ff., 187. Grundgedanke: 174{f, Gründungskonsortium: 177. und Hamburg - Amerika - Linie: 182 ff, 187. — internationaler Charakter: 175, 274. — Kapital in amerikanischen Händen: 275. — in der Nachkriegszeit: 272 ff. - und Norddeutscher Llovd: 84 1., 187. und Schiffahrtsamt: 274 ff. Verkauf von Linien: 274 ff. . Verkehrsverbindungen: 176... — — im Weltkrieg: 270. International Navigation Co.: 176, Interstate Commerce Act ss Zwischenstaatliches Handels- gesetz, [smay, J. Bruce: 177, Halten, Anleihe im Ver. Staaten: 56. a Jackson, Stonewall: 86. Japan, Anleihe in Ver. Staaten und England: 201, 279. Jay, John: 65. Jones: 153. Kapitalskonzentration: 155 £.. 206 f. Kathedrale Johannes d. Täufers: 248. Kellogg, Botschafter: 292, Kelly: 153. Kelly & Co., William F.: 275. Kennedv, John S.: 170% Ketcham, E, B.: 244 ff, — Morris: 16, 25, Ketcham, Nachf, & Co., Bank- haus: 24 ff. Kidder, Peabody & Co., Bank- haus: 99, Knickerbocker Trust Co.: 210 ff,, 220. Kohlenmonopol: 97, Kongreß und Finanzkrise: 112 f£f,, 121, 131. König Baumwolle: 31, Konkurrenzlinienbau: 66 ff., 100. Konsortien: 49 ff, Konsortium für Goldbeschaffung (1895): 133 ff, Kontrolle über Gewinne: 8, Kontrolle über Eisenbahnen der Ver, Staaten: 9. — über Fabriken in den Ver. Staaten: 8. — über Ver. Staaten: 8, 223. Konzentrationstendenz im Wirt- schaftsleben: 9, Kriegslieferungen im _Bürger- krieg, Morgans: 26, Kriegsschuldenfrage s, Schulden- frage, internationale. Krise von 1857: 29 ff, — des Schatzamts 1895: 104 ff,, 222, 231. Kuhn, Loeb & Co., Bankhaus: 171, 267, 280, 282, 292, 294. Kunstgalerie Morgans in Lon- don: 235 ff, Kunstmuseum: 248. Kunstsammlungen Morgans: 235 ff., 243 ff. — Verauktionierung durch Mor- gan jr.: 256 f. Lackawanna RR.: 73. Lake Shore RR.: 66, 72, — Superior Mines: 146. Lamont, Kriegssekr, Daniel: 124. — Thomas W.: 221, 292. Landwirtschaftliche Maschinen- industrie: 188 £, Layng, James D.: 83. Lazard Freres, Bankhaus: 290. 294. Ledyard, Lewis Cass: 205, 217. Lehigh, Valley RR.: 160. 162. 3N1 „Leviathan’, Dampfer: 273 ff, Leyland Line: 176, 276, Liberty National Bank: 9, 206. Lincoln, Präsident: 35, 125, Lloyd George, David: 263, 281. Lloyds Bank: 290, Logan, General: 292, . Londoner Konferenz s. Sachver- ständigen-Konf£,, Londoner, Loomis-Sanatorium: 248, Louisville & Nashville RR,: 162 172€ Low, A, A; 31, — Seth: 31, Lowell. Universitätspräsid.: 252 Magee, John; 212, Magoun, George P.,: 99, Mähmaschinentrust s, Interna: tional Harvester Corporation Manuskriptsammlung Morgans: 238 £., 245€, ; Markstabilisierung: 269, 281, McCormick Harvesting\Machine, Company: 188, McLeod, Archibald: 97, 1654, Mechanics & Metals National Bank: 206, Mellen, Charles S,: 166 £. Mellon, Staatssekretär: 292. Mercantile Trust Co.; 206, Metropolitan Museum of Art: 66 232, 243£, 246£, Mexiko, amerikanisches Kapital in; 200 — Anleihe i, d, Ver, Staaten: 200 Miles, General; 64. Miller, Parker: 280f, Mills, D. O.: 75, Miniaturensammlung Morgans:; 237%, Minturn, Robert B.: 65. Mississippi & Dominion Steam- ship Co,: 176, Missouri Pacific RR.: 99, Mittelamerikanische Staaten, An- leihe in Ver, Staaten: 201 f., 269, 279, Montague & Sons, Bankhaus: 294. Moore & Schley: 217, Moore & Sons, S, L: 191, Morgan, Amelia: 22f, ED. 22 Morgan, Frances Louise; 38, — George Hale: 38, — Jack s, Morgan, John Pier- pont jr, John B., Reverend: 38, John Pierpont, Abneigung gegen persönliche Reklame: 225, — — Anekdoten: 233, — — Art seiner Kontrolle über die Eisenbahnen: 163. — — Auswahl seiner Teilhaber: 221, — — und A, Ballin: 185, — — Bankgeschäfte im Bürger- krieg: 32 ff, — Begründung seiner Kon- teile über die Eisenbahnen: — Bemerkungen über Gold- lieferung a, Schatzamt (1895): 135 ff, — — u, Besoldung des Heeres: 64. — — u, Bethlehem-Stahlwerke: 193 £. — — Bibliothek; 245f£, 257, — Buch- und Manuskript- sammlung: 238f£., 245 £, — Charaktereigenschaften: 225 f, — — und Eduard VIL: 150, — — erste Ehe: 22f, — — zweite Ehe: 38, — — Ehrendoktor der Harvard- Universität: 252, — Ehrendoktor der Univer- sität Göttingen: 252 — Einfluß in ’oternationaler Hochfinanz: 203{, — Eingreifen in Krise von 1907: 214 {£,, 222, ; — Eintritt in das Bankhaus Drexel: 49, — Eintritt in Direktorium der New Haven: 165, — Eisenbahnkonzession in China: 202{f, nn — empfindlich gegen Kleinig- keiten: 85, — Erforschung der Rechts- lage vor Transaktionen: 223. 202 Morgan, John Pierpont, Erwerb der Equitableversicherungs- gesellschaft: 204 ff., 222. — Exponent der Hochfinanz: 103, 295, -. wird Faktor im Leben der Iation: 104, Fehlschläge: 157, 177 ff. 4, 5nanz. Staatskunst: 157. Finanzkraft: 207, als Fortschrittler: 228 f, wenig Freunde: 226. Führer der Großkapitali- en: 140, 295, Führernatur: 226 ff, Geburt: 16, . kein einfacher Geld- macher: 198, - Geschäftsmoral: 92, - Geschenke an Metropoli- tan Museum: 246f., - Geschirrsammlung: 239. - Gewinn aus Goldlieferung an Schatzamt (1895): 137, — Glaube an den Sieg der Nordstaaten: 36. — Goldbeschaffung f, Schiff- fahrtstrust: 177 £, — Goldlieferung an Schatz- amt (1895): 129 ff, — Gründung seiner ersten Firma: 21. — Gründung des Schiffahrts- trusts: 174 ff, — Haltung in Arbeiterfragen: 151 f., 258, — Haltung gegen Gewerk- schaften: 151, 258, — Haltung in philanthropi- schen Fragen: 66, 248 ff. —- Haltung in sozialen Fra- gen: 151f£., 198 {f£., 230. - Haltung in Wohltätigkeits- fragen: 66, Haltung gegen Zeitungen: Hautleiden: 260, Hinterlassenschaft: 224, Hinterlassenschaft seines Vaters: 228, - und hohe Politik: 180. Morgan, John Pierpont, als In- dustrieführer: 295. — instinktives Handeln: 227 f. - Jugend: 17{ff, -- Kampf gegen E. H, Harri- man: 169 ff, — Kampf mit A, McLeod: 165, — und Knickerbocker Trust Co.: 212 4f, — — erstes Konsortium: 49 {ff. — — Kontrolle über Banken: 9, 206, — — Kontrolle über Eisenbahn- gesellschaften: 162. — Kontrolle über Treuhand- gesellschaften: 206 f, — Kontrolle der Ver, Staa- ten: 223. — Körperkonstitution: 19, 234 £. — Kriegslieferungen im Bür- gerkrieg: 26f, — Kunstgalerie in London: 235 ff, — Kunstgalerie in New York: 245£ — als Kunstsammler und -mäzen: 235 ff., 243 ff, — Lehrzeit in London: 19f. — Londoner Geschäfts- häuser: 240. — — Macht im Eisenbahn- wesen: 161 ff. — — Macht seiner Persönlich- keit: 207, 226 £f. — — als Mathematiker: 229 f, — als Mensch: 222 ff, — Miniaturensammlg.: 237. — Niederlegung der Ge- schäftsführung: 222, 224, — Northern-Pacific-Trans- aktion: 170. — — Nur-Finanzmann: 179, — Organisierungstalent: 51 ff, — Organisation des Stahl- trusts: 138, 140 ff. — Pflichtbewußtsein: 168 f. — polit. Haltung: 34, 36, 65. - politische Seite seines Wirkens: 229, — kein Popularitätshascher: 295 € <i_ Morgan, John Pierpont, Presse- fehden gegen: 224, — Pünktlichkeit bei fälligen Zahlungen: 168, Reisen: 235, — Reorganisation der Rich mond Terminal Co.,: 158 ff, — — und Roosevelt: 222 ff, — — u, Schatzamtskrise (1895) 118 ff,, 231, — Schenkungen: 247 ff, - und Schiffbautrust: 193 ff — Schweigsamkeit: 230 ff, — und Sozialismus: 230, - - — sportliche Betätigung: 234 — — Stahltrust sein Werk: 153 — — und der Staat: 222. — — Stellung in Londoner Ge- schäftswelt: 240 £, — Stellung in der Öffentlich- keit: 189 £f,, 220 £, — — Stiftung für Hartford: 247 — Streben nach zwangswei- ser Kontrolle der Eisen: bahnen: 103, 161, — Studienzeit; 19, 229, — und Tennessee Coal & Iron Co,: 215 £, Tierliebe: 233 £, Tod: 224, — Treffsicherheit in Unter- nehmungen: 179{f, — Übernahme von Schuld- verschreibungen der Stadt New York: 218 f, — Unterbringung von aus ländischen Anleihen: 200 ff. — vor Untersuchungsaus- schüssen: 136 £,, 169 ff., 223 f — Ursprung seines Vermö gens: 13. — — Verachtung geg. Mode: 255 — — Verantwortungsbewußt- sein; 168 f, — — Verhältnis zu Angestell- ten: 226, ; — Verhandlungen mit Cleve: land: 121 ff, — Verhandlungen mit Schatz- amt (1895): 118 £f, Morgan, John Pierpont, Verlust an Ansehen: 157, 189 £, — — Vertrauen der Kapitali- sten: 189, 207, — im Verwaltungsrat des Me- tropolitan Museum: 232, — Vorliebe für gesunde Ge- schäfte: 92, — — als Weltbankier: 199 ff, — — und Wilhelm IL: 153, 230 — — Wirtschaftsführer: 179 ff, — — als Zeuge vor Handels- kommission: 150. — Zigarren: 233, — zz zurückgezogenes Leben: 8, — u, Zusammenschluß: 155 f 228 f., 295. Morgan, John Pierpont jr., und amerikanische Rüstungsin- dustrie: 257f£,, 262 ff, — — Attentat auf: 260 £, — — und Automobilindustrie: 265 £. — und Banque de France: 289 f, 294. — in Berlin unt, dem Namen P. Miller: 280 £, — u, Bundesreservebanken: 267% — u, deutsche Reparations- zahlungen: 284, — — u, deutsch, Handel: 284 ff — — Direktor des Schiffahrts- trusts: 275. — — Direktoriumsvorsitzender des Stahltrusts; 266 f, — — Einfluß: 253ff., 269. — — Einlenken in Sanktions- frage: 294, — und Eisenbahngesellschaf- ten: 257, — und Erntemaschinentrust 257. — als Finanzagent der Alli- ierten; 261 f., 267 ff, — Frankenstützungsaktion: 288 ff,, 294, — — Geburt: 39, — — und General Motors Co. 265 £, — — Gesundheit: 260. 204 Morgan, John Pierpont jr., Hal tung in Arbeiterfragen; 258f — kein Industrieführer: 257 f Kampf mit Standard Oil: „43, Kandidat für Sachverstän- digen-Komitee: 282, . und Lloyd George: 281. - und Londoner Sachver- ständigen-Konferenz: 292 ff. — Mitglied des Bankhauses seines Vaters: 221, — als Munitionsagent der „]Jliierten: 261 ff. Nur-Geschäftsmann: 257. Persönlichkeit: 254 ff, und Poincare: 286, politische Betätigung: 254, 278 ff., 295. und du-Pont-Konzern: 266. - und Regelung der inter- ıation. Schuldenfrage: 280 ff. und Rockefeller: 273. u. Ruhrgebietsbesetzung 286. und Sachverständigen- Ausschuß: 284, und Sanktionen: 284, 286. Schenkungen: 257, und Schiffahrtstrust: 257 2713 ff, - Spekulation auf Franken- hausse: 290, - Unterbringung der An- leihen der Alliiertzn: 262. 2517 ff, und Stahltrust: 257. Studienfreund: 231. °’od seiner Schwieger- shter: 262. Jbernahme der Leitung des Bankhauses: 222, — Unterbringung ausländi- scher Anleihen: 269, - .. Verachtung gegen Mode: 255. — Verauktionierung der Kunstsammlungen: 256 f, — und Verständigung zwi- schen Deutschland u. Frank- reich: 287, 293. 20 Maordan Morgan, John Pierpont jr., Ver- such der Kontrolle des ge- samten Geldwesens: 267 £, —. als Weltbankier: 269, 295. — und Weltkrieg: 262 ff, — geringe Wohltätigkeits- bestrebungen: 257, — — als Zeuge vor United Sta- tes Industrial Relations Committee: 259, Morgan, Joseph: 11 ff., 295. — Juliet Pierpont: 38. Junius: 38. Junius Spencer: 13, 16f., 19, 22, 25, 38£., 241 f., 295. Louisa Pierpont: 39. Mary Lyman: 38, Miles: 11. Sarah Spencer: 38. Morgan & Co., J. P.: 193ff,, 220f., 222, 254, 266{f., 280, 282. Morgan Memorial, Junius S.: 247. Morganisation: 198 f, Morse: 8, 210. Morse-Banken: 210. Morton, Levi P.: 55, Morton, Bliß & Co.,, Bankh.: 55. — Trust Co.: 9. Munitionsminister, englischer in Amerika, Morgan jr. als: 262. Munitionstrust: 264 f. Museum of Natural Historv: 66. Mushet: 153. National Bank of Commerce: 206, 211, — — System: 36. — City Bank: 206, 214 f., 269. Peace Council s. Nationale Friedensvereinigung. Provincial Bank: 290. Steamship Co.: 176. Steel Co.:; 146, — Tube Co.: 146, Nationale Friedensvereinigung: 268, Nationalschuldverschreibungen, mexikanische: 200, Naturgeschichtliches Museum: 248 4I Ja New Haven, Hartford & Spring- field RR,:; 32, 164 ff. New Jersey Central RR.: 162. New York, Schuldverschreibun: gen der Stadt: 209, 218 £, Central RR.: 41, 60ff,, 66 ff, 70, 72££,, 81, 83, 93, 166 £, 253, 266. & New England RR.: 165, & New Haven RR.: 97, 164. Ontario & Western RR,: 75. — Trust Co.:; 206, Newbold, Arthur E.: 221. Nickel Plate RR.: 67, 72£, 77 Night and Day Bank: 212, Nixon, Lewis: 191 ff, Nordatlantischer Schiffahrtstrust s, International Mercantile Marine Corporation, Norddeutscher Llovd: 180, 184 £., 187, Norman, Montague: 284. North River Construction Co.,: 75. Northern Pacific RR.: 7, 149. 160, 162, 169 ff. — Securities Co.: 161 £., 172, O'Brien, Richter Morgan J,: 204f. O’Connor, Präsident des Schiff- fahrtsamts: 275, Ohio Life & Trust Co,: 29. Olcott, Frederick P,: 158, Old Colony RR.: 165, Olney, Generalstaatsanwalt; 126. 128, Opportunisten: 198, Ozeanfrachtabnahme: 271 £ Ozeanschiffahrt s, Handelsschiff- fahrt, Ontario & Western RR.: 75. Palisaden am Hudson: 248, 250 £. Pam, Rechtsanwalt Max: 193, Panik, s. a, Krise, — von November 1907; 208 ff, 222, — der Reichen: 178, Papiergeld, Aufnahme der Ein: lösungspflicht: 57 f, — Einlösungspflicht: 108, — Einstellung der Einlösungs- pflicht: 105, — Umlauf: 108, 4 > A FF Papiergeld, Wiederausgabe: 108, Park, Trenor W.: 31. Paulskathedrale; 248, Peabody, George: 17, Peabody & Co, Bankhaus George: 17, 20ff,, 25, 29££, 34 ff,, 38, 55, 295, Perkham, Richter Justus W,; 421. Pennsylvania RR,; 31, 61, 70, 74, 77 £f., 93, 100, 139, 163, 174, Perkins, George W.,: 172£, 193, 195, 205, 211, 250 £, Philadelphia & Reading RR.: 7, 931£., 160, 162, Phoenix National Bank: 206, Pierpont, John: 11, 13 ff, — Juliet: 16, Pirrie, W. J,: 177, Platt, Senator: 136. Poincare, R,; 286. Politik Dienerin von Wirtschaft und Finanz: 180, 279 {f, Politik und Wirtschaft, Ver- quickung von: 182, Poolbildung, Verbot durch das Zwischenstaatliche Handels- gesetz; 98, Poolsystem im Eisenbahnwesen: 98 f., 103, Poor, Henry W.: 191, Porter, General Horace: 65, 67. 75. — William H.: 221. Posse commitatus: 64, Postkutschenlinien, Joseph Mor- gans Beteiligung an: 11 £,, 295, Potter, Bischof: 52 ff, Preisstabilisierung durch Stahl- trust: 152, . Presse, Deutschenhetze nach Attentat auf Morgan: 261, — u, deutsch-französische Ver- ständigung: 293, ; — und Schatzamtskrise 1895: 119£, 122f£., 133. Pressefehden gegen Morgan: 224. Prestigepolitik, amerikanische: 291, — französische: 286. Privatbanken: 268, Rainsford, Dr.: 251, Ramsev: 41, 44. Reading RR. s. Philadelphia & Reading RR. Red Star Line: 176, 274 ff, Regierung der Ver. Staaten und Tennessee Coal & Iron Co.: 217f£., 222, Reichsbahn, Deutsche: 283, Reichsschatzscheine, deutsche. Unterbringung in den Ver. Staaten: 200. Rentenmark: 281, Reorganisation von Eisenbahn- linien s. Eisenbahngesellschf, Reorganisationsmethoden in der Industrie: 142, Reparationsschuldverschreibun- gen, deutsche: 281, Reparationszahlungen, deutsche: 281, 283 £, Begrenzung: 284 f, — — Rückstände: 291, Reynolds, G.: 282, Richmond Terminal Co.: 158 ff. Roberts, George H.: 77 ff., 100 £. Rochester & Buffalo RR.:; 69, Rock Island RR.: 99. Rockefeller, John B.: 7f£, 28, 155, 214, 250, 273, Roosevelt, Theodore: 202 £., 218. 222 ff, Root, Elihu: 65. Rothschild, Bankhaus: 33, 57, 59, 117£, 201, 203, Royal Mail Steam Packet Co.: 276. Rückstände in deutschen Repa- rationszahlungen: 291, Ruhrgebiet: 281, 286. Rußland, Anleihe in Ver. Staa- ten: 262, — Anleihen in Frankreich: 201. Rüstungsindustrie der Ver. Staa- ten: 257, 263 ff. Rutland RR.: 166, Ryan, Thomas F.: 204, 206, Sachverständigen-Ausschuß (Da- wes-Plan): 255, 281 ff. — und Frankensturz: 288 f, — Pariser Beratungen: 283. Sachverständigen-Gutachten: 280 £f. s, a, Dawes-Plan. Sachverständigen-Gutachten, Annahme des, und Franken- stützung: 289 Sachverständigen-Konferenz, Londoner: 291 ff, Saint Louis & San Francisco RR.: 162, Sanierung von Eisenbahngesell- schaften s. Eisenbahngesell- schaften, Sankt-Georgs-Kirche: 248, Sanktionen: 284, 286, 291 ff, Satterlee, Herbert L.: 212, 220. Schatzamt, Abbruch der Ver- handlungen mit Morgan (1895): 120, — Abhängigkeit vom Kongreß: 116. Anforderungen aus den Gold- vorräten des: 105, 111 ff. - Ansturm auf New Yorker Fi- liale: 126. und Devisensteigerung: 111. drohende Zahlungseinstellung (Bürgerkrieg): 125, — (1895): 123. — Eingreifen in Krise von 1907: 214 f. — Ermächtigung, zum Goldan- kauf: 125, 128, - Goldreserve: 107£. 111 ff.. 135. - Goldlieferung Morgans an (1895): 129 ff, Krise v, 1895: 104 ff., 222, 231. und Silberfrage: 109 f. — Verhandlungen mit Morgan (1895): 118. Verhandlungen mit New VYor- ker Bankiers (Bürgerkrieg): 125.- — — (1895): 115 ff, Schatznoten: 106, 109{f. Scheidemünzen: 106, Schenectady & Utica RR.: 69. Schiedsgericht im KEisenbahn- wesen: 101 f. Schiff, Mortimer: 282, Schiffahrt, übermäßiger Wett- bewerb: 173{f, Schiffahrtsamt: 274 ff, Schiffahrtstrust s. International Mercantile Marine Company. 307 Schiffbautrust: 157, 191 ff, — Zusammenbruch: 157, 194, Schuldenfrage, internationale: 280 ff,, 284. Schuldverschreibungen: 200, — als Rettung aus Finanzkrise 113, 119, 122, 130£, 136£ — der Stadt New York: 209 218 £ Schwab, Charles M.: 145, 153 192 ff., 263, Schwarzer Freitag: 40, Seaboard Air Line RR,: 163. Seeschiffahrt s, Handelsschiff- fahrt, Sell-mine-first-Abmachung: 194 ff, Seward, Sekretär: 35, Shaw, Schatzsekretär Leslie A.: 236, Shelby Steel Tube Co.: 146, Sherman, Senator John: 36, Sherman-Bill: 36, 109 £, Silberanhänger, vermeintlicher Sieg der: 124. Silberdollars, Ausprägung: 109 {f. Silberfrage: 107, 109f£, 113ff£,, 141, Silbergesetzgebung in den Ver. Staaten: 58, Silbermünzen: 106, Silberzertifikate: 106, Sisson, Francis: 292, Skandale im Eisenbahnwesen: 91, Sloan, Samuel: 32, 41, Smith, Rechtsbeistand Henrv: 45€ Societe Anonyme de Navigatior Belge-Americaine s, Red Star Line. South Pennsylvania RR,: 74. 77€, 93, Southern RR.: 159£, 162, 172%. Sozialexperimente: 259, Springer-Bill; 122, Staatsschulden: 110, Stabilisierung der deutschen Mark s. Markstabilisierung, Stahldraht-Korporation: 140. Stählernes Zeitalter: 153, Stahlkonzern s, United States Steel Corporation. Stahltrust s, United States Steel Corporation, Standard Oil Co.: 7, 142, 198, 273. — Trust Co.: 206, Steel Dinner: 154, — Trust s. United States Steel Corporation, Steele, Charles W.,: 176. 211, 221, 275, Stellvertretendes Stimmrecht: 163, Stetson, Rechtsanwalt Franeis Lynde; 120, Stickney, A, B,: 99. Stillman, James: 214, 250, Stimmrecht, stellvertretendes: 163. Stinnes, Hugo: 280, Stotesbury, Edward T.: 221, Sturges, Amelia: 22%. Stützung des französ. Franken s, Frankenstützung, Südamerikanische Staaten, An- leihen in Ver, Staaten: 201 £, 269, 279, Syndicats: 49. Syracuse & Auburn RR.: 69, Tappan, Frederick D.: 35£, Taylor, Moses: 31. -— Myron C.,: 266, Tennessee Coal & Iron Co.: 162 215 ff., 222, Theunis, Minister: 293, Thomas, D, A,: 263 Thomas-Banken: 210, Thomson, Frank: 78{, Tracey, Rechtsanwalt Charles: 38, 42% — Frances Louise: 38, Trampschiffahrt: 173 £ Transatlantische Schiffahrt, über- mäßiger Wettbewerb: 173, Treasury s, Schatzamt, Treuhänderkomitee: 163, Treuhandgesellschafiten unter Morgans Kontrolle: 206 f, Trust Co, of America: 212, — of the Republic: 191, 194. Trusts: 156, Tucker: 220. 308 Union Iron Works: 192. — League Club: 65 -— Pacific RR.: 99, 167, 170, 253. United States Industrial Rela- tions Committee; 259, — Lines: 273 ff, Steel Corporation: 138, 140 ff., 257, Aktien: 145 ff, Aktienverwässerung: 152. Anzeichen der Krise von 7: 208, Arbeiterpolitik: 151 f. Aufkauf der Tennessee Zoal & Iron Co.: 215 ff,, 222, und Automobilindustrie‘ MS, und Bethlehem Steel Co.: 3, Einzelgesellschaften: 146. Entwicklungsprogramm: 52, Finanzierung: 143, 145 ff. und General Motors Co.: "65, Geschäftsgeheimnisse: 153. Gewinn aus Finanzierung‘ 49, Grundgedanke: 138, 140 f£., 13 Kapital: 145 f. Konkurrenzpolitik: 151, Kontrolle über Rohmate- jal: 154, Kurssturz der Aktien: 157 ‚78, 190, 196. Morgans Werk: 153f. in der Nachkriegszeit: 265 ff, national. Charakter: 174 f. Organisation: 146 f, u, du-Pont-Konzern: 266. Preisstabilisierung: 152. Statuten: 144 f, Verschuldung: 146. Wahl leitender Beamten: 266. — — im Weltkrieg: 264 f. Untersuchungsausschuß wegen Goldlieferung Morgans an das: Schatzamt (1895): 136{. Untersuchungsausschuß wegen Northern Pacific: 169 ff, Utica & Syracuse RR.: 69. van Valkenburg: 45. Vanderbilt, William H.: 31, 48, 60 £f., 67, 72f£f., 77 ff., 163, Vanderbilts: 8, 155, 253, „Vaterland‘, Dampfer s. „Levia- than‘. Vereinigte Staaten, ausländische Anleihen in den: 200 ff, — und Frankensturz: 288 f, — werden Gläubigerstaat: 199 ff., 279, Prestigepolitik: 291. Rüstungsindustrie: 257, als Schuldnerstaat: 199, 279 — Schuldverschreibungen: 200. Vermögen, Ursprung von Mor- gans: 13. Verständigung zwischen Deutsch- land und Frankreich: 287, 293. Vest, Senator: 115, 121, 136 f, Voting Trust: 163. 176. Währungsgesetz von 1878: 108, Ward: 153. Weltkrieg: 262 ff, West Shore RR.: 7, 67£. 73f£. 81 ff., 93. Westinghouse, George: 204. Westminster Bank: 290, Wettbewerb, Ausschaltung durch Zusammenschluß: 156, 228. — im Eisenbahnwesen s. Eisen- bahnkriege. — industrieller: 7, 155, in der landwirtschaftlichen Maschinenindustrie: 188. — in der Ozeanschiffahrt: 173 £., 183, — verbrecherischer: 89. White Star Line: 176, 186, 274 £f, Widener, P, A, B.: 177. Wiederausgabe der Banknoten: 108, Wilhelm IL: 150, 182, 185, 187. Winchester & Co., J. H.: 275. Winslow, General Edward F.: 67, 75, Wirtschaftslage der Ver, Staa- ten, zu große Belebung: 109. — Verbesserung: 141 £f. +00 du Woerishoffer, Charles T.: 75, Wolltrust: 198, Wright, J, Hood: 99, a trat RT 78 Yerkes: 8, Young, John W.: 191, — Owen: 282, 284, 288f., 292, Young Men’s Christian Associa tion: 248, Zahlungsmittelknappheit, Furcht vor: 108, Zuckertrust: 142, Zusammenschluß; 154 ff, — Banken: 206 f, — Bedeutung für kleine Unter- nehmungen: 197 f, Kapital: 155, Stahlindustrie: 154, Theorie und Praxis: 155, Treuhandgesellschaften: 9. 206 £. — Zeitalter des: 154, Zwischendeckspassagiere: 271 £. Zwischenstaatliches Handelsge- setz: 98 f. 310 Im Verlag Carl Reißner, Dresden, erschien: HENRY FORD ZWEI JAHRZEHNTE PERSÖNLICHER ERLEB- NISSE UND MITARBEITERSCHAFT AN SEINEM WERDEN UND WIRKEN VON S. MAROQUIS Mit einem Anhang. Geheftet M. 5.50, gebunden M. 7.— Dies ist das dritte und letzte der großen Ford-Bücher: es ist die notwendige Ergänzung zu seinen beiden Vorgängern und einer noch stärkeren Beachtung gewiß, weil es gerade jene wichtigsten Dinge enthält, die dort verschwiegen sind, Dabei ist dies Werk nicht minder authentisch als seine beiden anderen, die Ford eben- sowenig selbst geschrieben hat, Hier atmet der Geist Fords am lebendigsten. Das Werk ist deshalb so bedeutsam, weil es uns nicht wie seine Vorgänger ein Idealbild vorsetzt, sondern weil es auch in Amerika das einzige ist, das bei aller Anerkennung mit größter Offenheit Kritik übt und dadurch freilich oft in Gegen- satz zu jenen tritt. So erfährt hier selbst der Kenner völlig neue Dinge, so deckt das Werk manche Geheimnisse der Ford-Betriebe auf und zeigt neben dem Licht auch den Schatten, Dies alles konnte nur ein langjähriger enger Mitarbeiter schreiben, der auch hinter die Kulissen geschaut hat, Das Buch enthält Bekenntnisse und Erzählungen Fords, wie sie nur gegenüber einem intimen Freund gemacht werden. — Alles ist nach persönlichen Auße- rungen von ihm und Erlebnissen mit ihm wiedergegeben — ein Bild des wirklichen, intimen Ford, seiner Persönlichkeit und seines Lebenswerkes, wie es genauer und wahrheitsgetreuer nicht ge- dacht werden kann, und derjenige kennt Ford nicht. dem dies Quellenwerk unbekannt bleibt. Im Verlag Carl Reißner, Dresden, erschien: WALTHER RATHENAU UND SEIN WIRTSCHAFTLICHES WERK Von J. Revesz Geheftet M. 4.—, gebunden M. 5.50 Was Fords wirtschaftliche Ideen für ameri- kanische Verhältnisse bedeuten, das bedeutet Rathenaus wirtschaftliches Werk für uns. Und doch gab es bisher kein Buch, das dieses in zusammenfassen- der Weise darstellt, Zwar hat Rathenau selbst von seinem wirtschaftlichen Werk gesprochen, aber dies ist an sehr verstreu- ten Stellen geschehen. Daher empfand man seit Jahren immer stärker die Notwendigkeit eines solchen zusammenfassenden Buches; es unterscheidet sich wesentlich, schon allein durch den Umfang, von den vielen Broschüren über Rathenau, die sich ent- weder durch parteipolitische Einstellungen oder durch Beschrän- kungen auf Spezialfragen in Einzelheiten verloren, Hier ist end- lich das ersehnte Buch, das Rathenaus wirtschaftliches Werk den weitesten Kreisen erschließt, ohne auf Kritik zu verzichten, "Zu- gleich stellt es Rathenaus Rolle im öffentlichen Leben Deutsch- lands dar und die Zusammenhänge seines Systems mit seiner Kriegswirtschaft und den Sozialisierungsversuchen, so daß es auch ein Stück Zeitgeschichte enthält, Dies Buch ist die notwendige Ergänzung zu Rathenaus .‚Briefen“; sprechen jene vom Persön- lichsten, so dies Buch zum erstenmal in geschlossener Form von seinem Lebenswerk, © is m Lage war, die wirtschaftlichen Fähigkeiten Deutsch- lands und seine Arbeitskraft zu beurteilen. Young hatte unbegrenztes Vertrauen zu Deutschland — ein Vertrauen, das sich in den schweren Lasten auswirkte, die der Dawes-Plan Deutschland auferlegte. Aber auch Young wieder war nicht der eigentliche Urheber des Planes, er führte nur mehr oder weniger die Direk- tiven aus, die ihm von Wall Street gegeben waren — eine Behauptung, die durch die Bereitwilligkeit und Schnelligkeit gestützt wird, mit der die Sachverstän- digen auf Meinungsäußerungen Wall Streets, der amerikanischen Bankkreise und des „maßgebenden Mannes auf dem amerikanischen Geldmarkt‘, wie es in einer New Yorker Meldung des „Daily Telegraph” heißt, reagierten. Auch die verschiedenen Krisen, die die Sachverständigen-Konferenz in London durch- machen mußte, sind weiter nichts als Auswirkungen der rivalisierenden Strömungen in Wall Street. Im Januar 1924 kamen die Sachverständigen der verschiedenen Siegerstaaten in Paris zusammen. Zum Vorsitzenden des Ausschusses wurde General Dawes gewählt. Die Ergebnisse der langwierigen Verhand- lungen, Untersuchungen und Prüfungen, die sich in dem Dawes-Gutachten kristallisierten, brauchen hier nicht ausführlich erörtert werden. Es sei nur fest- gestellt, daß der Dawes-Plan vorsah, Deutschland die Zahlung einer bis zum Jahre 1928 jährlich steigenden Summe aufzuerlegen; vom Jahre 1928 an aber behält diese Summe ihre Höhe bei, abgesehen von Modi- Ezierungen nach einen Koeffizienten oder Index, der sich nach dem Wohlstand Deutschlands richtet. Zur Sicherheit dieser Reparationszahlungen wird die Reichsbahn verpfändet, und zur Gewährleistung der Stabilität der neuen deutschen Währung wird eine Goldnotenbank begründet, zu welchem Zweck im © © + oo & < € [Ya] oo £ a Ws N (-o] OO ti ns < ns a F8 ns © FE pP — © N © 8 (a [a] 4 ©. © © = SP of ap LES EL ı 2 = — © = (a -—- co —_- © AN IR Rn <ı 9) MN & N 00}