Aufträge verteilen können. Wir müssen uns also ein Re- 
servoir schaffen, in dem wir die wirklichen Unkosten sam- 
meln und aus ihm auftragsweise mittels der normalen Zu- 
schläge entnehmen, bis ein kleiner Rest übriggeblieben ist, 
der durch die bewußt zu niedrigen Betriebszuschläge nicht 
gedeckt werden konnte. 
Die Erfolgsrechnung. Wir kommen damit zu einer 
wichtigen Überlegung für die Erfolgsrechnung. Was will 
diese? Bisher haben wir in der Nachrechnung die Selbst- 
kosten der einzelnen Aufträge ermittelt, also die Leistungs- 
oder Stückkosten. Jetzt wollen wir erfahren, wie sich unsere 
Gesamtkosten gestalten. Dies geschieht nicht laufend, wie 
bei den einzelnen Aufträgen, die so zur Nachkalkulation ge- 
langen, wie sie fertig werden, sondern nur in periodischen 
Abständen. Der jährlichen Erfolgsrechnung, wie sie jedes 
Unternehmen gesetzlich aufzumachen verpflichtet ist, ent- 
spricht im innern Betrieb meist die monatliche Betriebs- 
Erfolgsrechnung, welche die Gesamtkosten der Aufträge 
bzw. der gesamten Produktion den Gesamteinkünften gegen- 
überstellt, um zu sehen, ob mit Gewinn oder Verlust ge- 
arbeitet wurde. Formelmäßig stellt sich dieser Vorgang 
durch die Gleichung dar: 
Erlös — Aufwand = Erfolg 
In reinen Fabrikationsbetrieben kann man nun nicht ohne 
weiteres von einem Erlös sprechen, da der Verkaufserlös 
der betreffenden Waren ja ein ganz anderer ist als der 
Fabrikationserlös, wenn es einen solchen gäbe. Werden 
doch in den Verkaufspreis Aufwendungen an Verkaufs- 
unkosten, Provisionen, Lizenzen sowie Gewinne einkalku- 
Hert, die mit dem Betrieb nichts zu tun haben und daher 
in der Erfolgsrechnung das Bild des Betriebserfolges nur 
trüben würden. In der reinen Betriebsabrechnung einer 
Fabrik greift man daher zu anderen Mitteln. Entweder 
verzichtet man überhaupt auf die Festsetzung eines Fabrik- 
preises und setzt als solchen die tatsächlichen Aufwendungen 
an Material, Löhnen, Nebenkosten sowie an normalen Be- 
triebszuschlägen ein, also den von der Nachkalkulation nor- 
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