Der Wirtschaftsbetrieb als Betrieb (Arbeit)

Bibliographic data

Monograph

Identifikator:: 1014011027

URN:: urn:nbn:de:zbw-retromon-25942

Document type:: Monograph

Author:: Prion, Willi http://d-nb.info/gnd/101278861

Title:: Der Wirtschaftsbetrieb als Betrieb (Arbeit)

Place of publication:: Berlin

Publisher:: Verlag von Julius Springer

Year of publication:: 1936

Scope:: 1 Online-Ressource (VII, 240 Seiten)

Digitisation:: 2018

Collection:: Business and Management Classics

Usage license:: Get license information via the feedback formular.

Chapter

Document type:: Monograph

Structure type:: Chapter

Title:: C. Die Organisation

Collection:: Business and Management Classics

Die Auf gaben Verkettung. 155 Menge, sondern auch in der gewünschten Güte, der veranschlagten Zeit und den zu tragenden Kosten erreicht werden. Die sorgfältig ausgewählten, sinnvoll ge ordneten und zweckmäßig gegliederten Aufgaben müssen nun wieder miteinander verbunden werden, eine neue Verbindung der vorhandenen Tatbestände gesucht werden, da die bisherige dem betrieblichen Zweck oder den persönlichen Wünschen des Betriebsführers nicht entsprach 1 . Wesentliche Richtlinien für die Neu- Zusammenfassung ist das gemeinsame Ziel des Wirtschaftsbetriebes, die Voll bringung der gestellten sachlichen oder persönlichen Aufgabe. Nun ist die Zahl und Verschiedenartigkeit der betrieblichen Erscheinungen an sich schon sehr groß, und sie wird noch verstärkt durch die Gliederung der Auf gaben und die Stückelung der einzelnen Arbeiten, durch die Trennung nach förder lichen und hinderlichen, nach ähnlichen und unähnlichen Vorgängen, wodurch — was nicht übersehen werden darf — immer an sich natürliche, wenn auch im Hinblick auf das Betriebsziel nicht zweckmäßige Zusammenhänge zerrissen wer den, also gewissermaßen Sezierarbeit geleistet wird. Es ist daher unumgänglich notwendig, einen neuen — künstlichen — Zusammenhang zu schaffen, der zu gleich fest, aber auch genügend dehnbar ist, um alle diese zwar auf das Betriebsziel hin ausgewählten, geordneten, zergliederten Erscheinungen, denen jedoch ein natürlicher Zusammenhang fehlt, zu verbinden und zu leiten. Dabei ist eine Fest stellung wichtig: die zunehmend unterteilten Arbeitsvorgänge und sonstigen Be triebsgrundlagen haben zwar zu einer sehr großen Genauigkeit, Feinheit und Erkenntnismöglichkeit des Arbeitens geführt, andererseits aber auch eine Emp findlichkeit und Zartheit erzeugt, die oft genug den Zusammenhalt des Ganzen ernstlich gefährdet. Wenn eine Mehrzahl von Personen an einer gemeinsamen Aufgabe derart be teiligt ist, daß das Ergebnis von den jeweiligen, genau festgelegten, mehr oder minder bedeutenden Arbeitshandlungen abhängt, so ist die Menge, Befristung und Güte des Enderfolgs von den Leistungen des schlechtesten oder langsamsten Arbeiters abhängig. Das bedeutet, daß bei unterteilter Leistung für die Zweck erreichung die jeweils zurückgebliebensten Leistungsschichten allein und in stärk ster Weise maßgebend sind. Daraus folgt einmal, daß die Gleichmäßigkeit der Leistung wichtiger ist als die Heranziehung einzelner, besonders befähigter Arbeiter oder die Bereitstellung außergewöhnlicher Arbeitsmittel und Geräte (was eine Stütze bei der Organisation des Heeres findet, wo auch für das Aktionsprogramm und die Taktik die zurückgebliebensten Glieder bestimmend sind, weil sonst die Geschlossenheit verloren gehen würde). Zum andern aber ergibt sich daraus die Notwendigkeit der genauesten gegenseitigen Einstellung bei der Zusammenarbeit, und zwar nicht nur in bezug auf Menge und Güte, sondern vor allem in bezug auf die Zeit. Es bestehen jedoch zwischen der in einem Betrieb angewandten Technik und der Betriebsgröße feste Beziehungen, und gerade diese Beziehungen werden oft nicht genügend beachtet, zumal sie der genauen Vorausrechnung erhebliche Schwierigkeiten bereiten, da sie nur mit Hilfe der Wahrscheinlichkeitsrechnung zu lösen sind. Ist beispielsweise die Herstellung eines Schuhes in 30 Teilarbeiten zerlegt, so müssen min destens 30 Arbeiter beschäftigt sein unter der Voraussetzung, daß jeder Teil die gleiche Ar beitszeit erfordert und jeder Arbeiter die gleiche Leistungsfähigkeit besitzt. Dies ist jedoch in der Praxis fast nie zu erreichen; vielmehr werden immer verschiedene Arbeitszeiten (durch sachliche oder persönliche Ursachen) erforderlich sein. Bei einer Annahme, daß 10 Teilarbeiten je 3 Std., 10 weitere je 2 Std. und die letzten je 1 Std. dauern, müßten mindestens 60 Arbeiter vorhanden sein, um jede Gruppe ununterbrochen mit Arbeit zu versorgen, da für die länger dauernden Arbeiten entsprechend mehr Arbeiter angesetzt werden müssen. 1 Bogdanow: Bd. I, S. 8.

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