Der Wirtschaftsbetrieb als Betrieb (Arbeit)

Bibliographic data

Monograph

Identifikator:: 1014011027

URN:: urn:nbn:de:zbw-retromon-25942

Document type:: Monograph

Author:: Prion, Willi http://d-nb.info/gnd/101278861

Title:: Der Wirtschaftsbetrieb als Betrieb (Arbeit)

Place of publication:: Berlin

Publisher:: Verlag von Julius Springer

Year of publication:: 1936

Scope:: 1 Online-Ressource (VII, 240 Seiten)

Digitisation:: 2018

Collection:: Business and Management Classics

Usage license:: Get license information via the feedback formular.

Chapter

Document type:: Monograph

Structure type:: Chapter

Title:: C. Die Organisation

Collection:: Business and Management Classics

178 Die Organisation. Vorkommen, die sich ganz nach besonderen Verhältnissen richten; so hat etwa ein Einheitspreisgeschäft mit 3400 Personen 4 Stufen, ebenso ein Warenhaus mit 660 Personen und ein Massenfilialgeschäft von 1000 Personen, dagegen ein Fach geschäft mit 50 Personen nur 2 Stufen. Wenn in zwei Fachgeschäften der Be kleidungsbranche bei 80 Personen ebenfalls 4 und bei 70 Personen sogar 5 Rang stufen vorhanden sind, so scheinen offenbar besondere Verhältnisse maßgebend zu sein 1 . Für industrielle Betriebe ist das gleiche Verhältnis festzustellen; so haben etwa ein Eisenhütten- und Walzwerk und ein Steinkohlenbergwerk mit je rd. 2000 Beschäftigten im kaufmännischen Bereich 3, im technischen Bereich 4 Rang stufen 1 2 . Diese Tatsachen sind einerseits für die Untersuchung der Durchsetzung des zentralen Betriebswillens sehr bedeutsam, da sie zeigen, daß nach rein sachlichen Gegebenheiten der Instanzenzug eine durchaus erträgliche Grenze an der Größen ordnung findet, zumal er durch die schon erwähnten „letzten Entscheidungs stellen“ und die dadurch bewirkte Gleichstellung bestimmter Stufen gemildert wird. Wichtig werden aber in diesem Zusammenhang noch andere Ursachen, welche in den Betrieben, besonders in den kaufmännischen Bereichen, oft zu über triebener Rangstufung führen. Erste Folge der verhältnismäßig geringen Stufen reihe der Rangordnung ist naturgemäß eine im Verhältnis zu der Zahl der Be schäftigten geringe Anzahl leitender Stellen: die angeführten Zahlenbeispiele und auch die wirklichen Verhältnisse lassen erkennen, daß selbst die größten wirt schaftlichen Unternehmungen mit 40 bis 60, höchstens 100 leitenden Persönlich keiten in den verschiedenen Rangstufen geführt werden könnten, und daß es tatsächlich Betriebe gibt, bei denen das Verhältnis der leitenden Personen zur Gesamtbelegschaft etwa in dieser Größenordnung liegt. Das ist vor allem im technischen Bereich der Fall, wo die Befehls- und Willensgewalt, die Verteilung der Befugnisse straffer durchgebildet und gehandhabt wird. Neben diesen Per sonen sind allerdings eine große Anzahl von anderen tätig, welche der eigentlichen Führung bzw. den zur Betriebsführung ausgebildeten Befehlsstufen zur Unter stützung beigegeben sind. Gegenüber dieser geringen Zahl tatsächlich führender und wirklich maßgebender Personen im Betriebe bekommt das Idol des Aufstiegs, das besonders in der Angestelltenschaft eine große Rolle spielt, ein anderes Aus sehen, als ihm nach der Breite der Erörterungen, die über diese Frage gehalten wurden, zuzukommen schien. Der Aufstiegsillusion — als solche kann man sie nach den wirklichen Verhältnissen für die breite Masse der Gefolgschaft wohl bezeichnen — kommt die Betriebsleitung allerdings entgegen durch eine oft über das eigentlich notwendige Maß hinausgehende Abstufung zum Zwecke der Gehalts festsetzung, welche jeweils mit zwar geringen, aber doch für die Schaffung feiner Unterschiede bedeutsamen Befugnissen verknüpft zu sein pflegt. Da die zur Verfügung stehenden Instanzen keine Handhabe für eine sehr weitgehende Stufung zulassen, wird die Art der zu erledigenden Aufgabe mit herangezogen. Die hinter S. 144 dargestellte Abb. Nr. 9 zeigt gut nicht nur die Rangstufung, sondern auch die Gehaltsstufung 3 , welche sich nach der Bedeutung der zu vertretenden Aufgabe (Fol gen der Vernachlässigung 1), der Schwierigkeit der Erledigung (Anforderungen an Bildung, Fähigkeiten, Schulung ?) und anderen persönlichen Merkmalen richtet 4 , 5 . 1 Sämtliche Beispiele bei Nordsieok: Die Arbeitsaufgaben und ihre Verteilung, in Seyffert: Handb. d. Einzelhandels, S. 230/36. 2 Beispiele bei Eayol: S. 46/47. 3 Aus dem Amerikanischen (Scott-Clothier; Personnel Maganement, Chicago und New York, 1925, S. 318/19), angeführt nach: Die Betr.-Wirtsch., H. 6 (1931), S. 176. 4 Nordsieok: Aufgabenverteilung und Instanzenbau im Betrieb, Die Betr.-Wirtsch., H. 7 (1931), S. 210. 5 Dreyf uß führt (S. 13—28) eine große Zahl von sozialen und psychischen Auswirkungen

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