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Die Organisation.
Gründen eine geringere Beweglichkeit. Dagegen weist sie als Vorzug große Einfachheit,
klare Abgrenzung der Pflichten und Rechte, leichte Aufrechterhaltung der
Zucht und Ordnung und Durchsetzung der Befehle auf.
In größeren Betrieben geht jedoch trotz aller Vorzüge der einheitlichen Befehlserteilung
die sachgemäße Durchführung und der notwendige Überblick über die
einzelnen Aufgaben verloren. Es werden darum —■ ausgehend von den Taylorschen
Vorschlägen für den technischen Betrieb — unter möglichst weitgehender Trennung
der Aufgaben und Aufgabenelemente vor allem hinsichtlich der Bereitstellungsund
Durchführungsarbeiten alle gleichwertigen Verrichtungen zusammengefaßt
und einem Fachmann zur Erledigung übertragen, der dann für alle Fragen seines
Gebietes zuständig ist. Das bedeutet aber eine so starke Zersplitterung der
Befugnisse und auch eine Erschwerung der Kompetenzverteilung, bei weitgehender
Durchführung oft auch eine so ungesunde fachliche Absonderung, daß dieses
System restlos nicht durchführbar ist, obwohl es die „höchstmögliche Ausnutzung
der Fähigkeiten des einzelnen Gliedes 1 “ verbürgt. Es ist von Taylor 2 entwickelt
und auch in die Praxis umgesetzt worden, allerdings vorwiegend in großen
Fertigungsbetrieben (Maschinenfabriken) im Bereich der technischen Arbeit;
Fayol lehnt es ab, da es „eine Verneinung des Prinzips der Einheit der Auftragserteilung“
bedeutet, das nicht „ungestraft verletzt werden kann“ 3 .
Dagegen ist als Mittellösung heute überall — mit Ausnahme vielleicht der
kleineren Betriebe, bei denen sich die Ausbildung eines Stabes nicht lohnt ■— die
mehr oder minder stark nach der einen oder anderen Seite neigende Aufteilung
der Befugnisse nach dem „Stab-Linien-System“ 4 durchgeführt. Dieses System
der Ausbildung von „Stäben“ wird stufenweise durchgeführt; der Direktionsstab
als Hilfe, Verstärkung oder Erweiterung der Kraft, Urteilsfähigkeit und Zeit des
Generaldirektors kann ganz verschiedenes Aussehen und verschiedenen Umfang
haben: Sekretäre, Fachreferenten (Ingenieure, Juristen, Finanzleute, Statistiker,
Selbstkostenrechner usw.) oder Beiräte, Ausschüsse, Studienabteilungen (u. U. in
Form selbständiger Gesellschaften), Laboratorien u. ä.; auch die Fremdbeauftragung
oder die nur zeitweilige Verwendung ist denkbar 5 . Die Weiterbildung
dieses Stabes ist in den „Zentralabteilungen“ der großen Betriebe sichtbar, die
außer ihrem eigenen Aufgabenkreis bestimmte Beratungs- und Entscheidungsfunktionen
bei den Abteilungen haben, welche der unmittelbaren Durchführung
der betrieblichen Zweckaufgaben dienen. Im technischen Betrieb selbst sind dann
die Werkzeugmachereien, die Auftragsabteilungen, Terminbüros, Kontrollabteilungen
wiederum dem eigentlichen Abteilungsleiter unterstellt und vorbereitend
und beratend tätig.
Die Verteilung der Kompetenzen ist nun derartig denkbar, daß
a) die Stäbe den Betriebs-(Linien-)Abteilungen gleichgeordnet sind und nur zur Unterstützung
und Beratung des Betriebsleiters zur Verfügung stehen; sie haben also keininstanzielles
Potential;
b) die Stäbe nur den nächst untergeordneten Dienststellen gegenüber instanzielle Befugnisse
haben, deren Kompetenzen jedoch genau abgesteckt sind;
c) die Stäbe volle Instanzen vertreten, d.h. neben den Linien-Betriebs-Leitern im Bahmen
ihrer sachlichen Kompetenzen volle Befehlsgewalt haben;
d) die Stelle des Stabes von einem Ausschuß gebildet wird, welcher aus den geeignet erscheinenden
Linien-Instanzen sich zusammensetzt und entweder von Zeit zu Zeit Zusammentritt
oder laufend tagt; er kann allgemeine Kichtlinien festlegen, die dann von den Linienabteilungen
selbst ausgearbeitet und durchgeführt werden, oder aber er hat einen Mitarbeiterstab
dauernd zur Verfügung, ein Büro, das nach seinen Angaben arbeitet.
Fast alle Großunternehmungen sind heute instanziell nach dem Stab-Linien-System
aufgebaut, dabei sind oft innerhalb eines Betriebes alle hier genannten
1 Alford-Prölich: S. 384. 2 Siehe Taylor-Wallichs: Die Betriebsleitung.
3 Payol: S. 64/65. 4 Alford-Prölich: S. 384ff. 5 Payol: S. 51.
