Die  Leitung.

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Eine  weitere  Sorge  bereitet  oft  die  Umkehrung  des  instanziellen  Flusses,  die  Regelung  der
Berufungs-  und  der  Beschwerdewege  sowie  der  Anregungen.  Hier  muß  aus  zwingenden
Gründen  der  übliche  Instanzenzug  von  unten  nach  oben  durchbrochen  werden;  es  geht  nicht,
daß  der  Untergebene  Beschwerden  nur  bei  seiner  unmittelbar  vorgeordneten  Dienststelle  anbringen ­
  kann  oder  auch  Anregungen  zu  Verbesserungen,  die  ihm  bei  der  Durchführung  seiner
Aufgaben  zum  Vorteil  des  Betriebes  kommen,  der  Betriebsleitung  nur  über  seinen  unmittelbaren ­
  Vorgesetzten  anmelden  kann,  da  zu  leicht  ein  Unterschlagen,  eine  Verzögerung  oder
Verfälschung  möglich  ist.  In  großen  Betrieben  sind  deshalb  besondere  Berufungswege  und
Beschwerdemöglichkeiten  sowie  Einrichtungen  zur  sicheren  Übermittlung  von  Anregungen  an
die  oberste  Betriebsleitung  oder  die  dazu  bestimmte  Dienststelle  eingerichtet.  Die  Regelung
wird  im  einzelnen  auf  verschiedene  Weise  durohgeführt:  als  besondere  Beschwerdestelle  ist  oft
der  Personalchef  eingesetzt;  auch  die  gesetzlichen  Betriebsvertretungen  (z.B.  heute  die  Vertrauensleute) ­
  und  außerbetriebliche  (Arbeitsgerichte,  Schiedsstellen,  Treuhänder  der  Arbeit)
sind  eingeschaltet,  entweder  nur  weiterleitend  oder  in  Verbindung  mit  der  betrieblichen  Beschwerdestelle; ­
  auch  hier  sind  natürliche  Beschwerdegrenzen  und  Entscheidungsvorbehalte
seitens  der  jeweils  im  Besohwerdezug  übergeordneten  Instanz  eingeschaltet.  Als  einfaches,
aber  wohl  wirksamstes  Mittel  ist  die  Sprechstunde  des  Chefs  selbst  oder  zum  mindesten  der
Hausbriefkasten  des  Chefs  anzusehen;  in  großen  Betrieben  sind  an  zugänglichen  Stellen  Kästen
angebracht,  die  Beschwerden  und  Anregungen  aufnehmen  und  nur  von  der  vorgesehenen
Stelle,  evtl,  vom  Direktionssekretariat  aus,  geleert  werden.  Schwierigkeiten  entstehen  da,  wo
den  eingesetzten  oder  gebräuchlichen  Beschwerdeinstanzen  allgemein  oder  in  einzelnen  Fällen
Mißtrauen  entgegengebracht  wird;  dann  muß  eine  Sonderregelung  möglich  sein.  So  hat  etwa
in  einer  Berliner  Großbank  der  erste  Direktor  selbst  sich  eine  Stunde  täglich  zur  Entgegennahme ­
  von  Beschwerden  oder  für  sonstige  Anliegen  zur  Verfügung  gestellt,  da  der  Personalchef
in  diesem  Palle,  obwohl  tüchtig  und  im  Dienst  ergraut,  als  alter  Junggeselle  und  Sonderling
nicht  das  Vertrauen  der  meist  jüngeren  und  verheirateten  Angestellten  besaß.
3.  Einige  Sonderfragen  der  Befugnisse,  a)  Die  Überschneidung  der  Kompetenzen. ­
  Schon  bei  der  Darstellung  des  vorigen  Abschnitts  stießen  wir  an
einer  Stelle  auf  eine  Tatsache,  die  hier  etwas  näher  erläutert  werden  soll:  die
Kompetenzüberschneidung  bzw.  Kompetenzabgrenzung;  sie  hängt  eng  zusammen
mit  der  Art  der  Befugniszuteilung  überhaupt  und  wirkt  in  stärkster  Weise  auch
auf  das  Verhältnis  der  Zahl  der  leitenden  Personen  zur  Gesamtzahl  der  Belegschaft. ­
  Der  instanzielle  Aufbau  des  Betriebes  ist  nämlich  grundsätzlich  nach
mehreren  Gesichtspunkten  möglich.  Die  vor  allem  in  kleinen  Betrieben  übliche
Art,  welche  auf  eine  straffe  Form  der  Durchsetzung  des  zentralen  Willens  achtet,
einen  klaren  Aufbau  der  Instanzen  erstrebt  und  vor  allem  die  erwünschte  Einheit
der  Befehlserteilung  in  den  Vordergrund  schiebt,  hat  den  Nachteil,  daß  der  einwandfreien ­
  Trennung  der  Aufgaben  zu  wenig  Beachtung  geschenkt  werden  kann.
Sie  läßt  keinen  Raum  für  die  Abtrennung  der  nachgeordneten  Betriebsaufgaben,
der  Verwaltungsaufgaben,  welche  auch  als  mittelbare  Zweckaufgaben  des  Betriebes ­
  bezeichnet  worden  sind 1 ,  und  der  Bereitstellung  der  Hilfsmittel  für  die
eigentliche  Durchführung  des  Betriebes  dienen.  Bei  der  „Linien-Organisation“
(welche  dem  alten  Heere  nachgebildet  ist)  fallen  diese  Bereitstellungsaufgaben  den
einzelnen  Betriebsabteilungen  selber  zu *  1  2 .  Dies  ergibt  nicht  nur  eine  Überlastung
mit  Aufgaben  für  die  leitenden  Personen  und  damit  eine  Zersplitterung  der  Aufmerksamkeit, ­
  mangelnde  Sorgfalt  und  Sachkenntnis  entweder  bei  der  einen  (Verwaltung) ­
  oder  der  andern  Aufgabe  (Betriebsdurchführung),  sondern  auch  ein  zu
weitgehendes  Vertrauen  auf  die  Erfahrungen  und  Fähigkeiten  des  Unterpersonals,
gefährliche  Überbürdung  von  Aufgaben  und  Verantwortung  auf  eine  Person 3
(Gefahr  bei  Versagen  oder  Krankheit),  einen  gewissen  Hang  zu  übergroßem  Eigenleben ­
  infolge  großer  Selbständigkeit  der  Unterabteilungen 4  und  aus  allen  diesen
der  übertriebenen  Rangstufung  an,  die  zwar  ausschließlich  dem  soziologischen  Bereich  angehören, ­
  gleichwohl  aber  auch  organisatorisch  beachtlich  sind.  Seine  reichlich  unsachlichen
Bemerkungen  und  Ausfälle  gegen  die  Unternehmer  werden  hier  ausdrücklich  abgelehnt.
1  Nordsieok:  Sohaubildliche  Darstellung,  S.  14.
2  Nordsieok:  Sohaubildliche  Darstellung,  S.  19.
3  Alf  ord-Frölich:  Abschnitt:  Organisation  der  Arbeit  von  Alford,  S.  382.
4  Nordsieok:  S.  19/20.

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