die viele Jahre in europäischen Besitz gewesen waren, 
und doch blieb noch viel flüssiges Kapital übrig. 
Dieser Überfluß an Kapital war zu einem nicht ge- 
ringen Teil der hauptsächlich unter der Führerschaft 
Morgans unternommenen Reorganisation der Eisen- 
bahnen zu verdanken und außerdem den Anschau- 
ungen, die sich um diese Zeit bei den begabteren Ge- 
schäftsleuten herausgebildet hatten: daß man bei 
sroßen, zusammengesetzten Unternehmungen, wenn 
man ihnen Erfolg sichern wollte, Methoden anwenden 
mußte, die größte Erzeugung von bester Qualität unter 
geringsten Kosten ermöglichten. Hierzu gehörte 
möglichst ausgedehnter Gebrauch von Arbeitskraft 
sparenden Maschinen, die Beschäftigung ausgezeich- 
neter Facharbeiter, denen hohe Löhne gezahlt werden 
mußten, und die Standardisierung der Fabriken, so 
daß die Kosten des Transports der Rohmaterialien zu 
den Fabriken und der Fertigprodukte von den Fa- 
briken zu den Märkten so niedrig wie möglich ge- 
halten werden konnten, 
Diese Erwägungen begriff Morgan bei seinen in- 
tuitiven Talent sofort. Bisher war seine Laufbahn, ab- 
gesehen von seinen eigentlichen Bankgeschäften, fast 
vollständig mit Sanierungen von Eisenbahnen aus- 
gefüllt gewesen. In Reorganisationen von industriellen 
Unternehmungen aber hatte er so gut wie keine Er- 
fahrung., Zu den beiden großen, damals bestehenden 
Konzernen — dem Zuckertrust und der Standard Oil 
Company — stand er in keinerlei Beziehung, außer 
durch gelegentliche Bankgeschäfte. 
Um einen Stahlkonzern zu gründen und zum er- 
folgreichen Arbeiten zu bringen, war es allererstes 
Erfordernis, daß der neue Trust das ganze Land um- 
faßte. Er mußte aus zehn oder zwölf Korporationen 
bestehen, die jede ein Kapital zwischen 50 und 
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