es verschiedene Klassen von Aktien, Verschreibungen 
usw. gibt, die nicht alle in gleicher Weise leiden, so 
ist Raum für große und schwerwiegende Meinungs- 
verschiedenheiten über jeden nur denkbaren Plan da. 
In dem vorliegenden Falle wurde zu Anfang des 
Frühlings 1886 angekündigt, daß sich ein Banken- 
konsortium mit einem Kapital von 15 Millionen ge- 
bildet habe, um die Reading zu sanieren, und daß die 
Firma Drexel, Morgan & Co, die Sache in die Hand 
genommen habe. Es stellte sich aber heraus, daß die 
Aktionäre die Opfer, die man von ihnen verlangte, 
nicht bringen wollten, und außerdem stieß Morgans 
Plan auf die heftigste Gegnerschaft des Präsidenten 
der Bahn, Franklin B. Gowen, der sich dabei auf zahl- 
reiche Gefolgschaft stützen konnte. Nach einigen 
Wochen nutzloser Arbeit zog sich Morgan zurück und 
überließ Gowen das Feld, der dann selbst mit einem 
Sanierungsplan hervortrat, Da aber er auch keinen 
Rückhalt dafür fand, mußte er abtreten, und Austin 
Corbin wurde Präsident. Im Herbst 1887 setzte Mor- 
gan dann doch noch seinen Plan durch. Die schwebende 
Schuld wurde durch Zuschüsse, die die Aktionäre jetzt 
zu tragen willens waren, aus der Welt geschafft, der 
Zinsendienst auf einige Millionen unter dem Reingewinn 
festgesetzt, und in ihrem nächsten Bericht wies die 
Eisenbahngesellschaft einen Gewinn von fast 3 Mil- 
lionen aus. 
Diese Reorganisation wurde damals als eine wun- 
derbare Arbeit angesehen. Man sagte sogar, die Rea- 
ding sei so gut wieder aufgebaut worden, daß sie nie- 
mals mehr und unter gar keinen Umständen dem 
Bankrott wieder zusteuern könne. Aber der Prophet, 
der diesen weisen Ausspruch getan hatte, sollte seine 
Voraussage doch Lügen gestraft sehen. Die Bahn war 
keineswegs gegen unsinnige Geschäftsführung ge- 
J6