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Die Menschen im Betrieb. 
zur Schau tragen — an Sentimentalitäten je nach Fall appellieren -— Arbeit zu Gefallen des 
Vorgesetzten leisten — keine Selbständigkeit zeigen außer der gerade erwünschten parti 
kularen“. Das widerspricht natürlich dem Leistungsprinzip aufs schärfste. 
Oder: das Streben nach höchster Rente führt dazu, daß die menschliche Arbeit lediglich 
als Kostenfaktor betrachtet wird; man braucht nur die Fähigkeiten und Kenntnisse, mensch 
liche Gefühle oder Persönlichkeitswerte werden lästig, der eingestellte Arbeiter „muß gleichsam 
seine Seele in der Garderobe abgeben“. (Sombart.) Daraus ergeben sich aber Betriebs 
spannungen, die sich unmittelbar als Bilanzposten niederschlagen. Die Verbannung des 
Menschen aus dem Betriebe wird zur Flucht vor dem Betriebe, die Kräfte werden außerhalb 
des Betriebes aufgebraucht und zwingen so den Betrieb zu Maßnahmen und Notbehelfen, die 
vielfach zu einer betrieblichen Überorganisation, zu übertriebenen Kontrollen und zu kost 
spieligen außerbetrieblichen Einrichtungen, wie eigene Arbeiterverbände, Wohlfahrtseinrich 
tungen, Sparkassen, Konsumvereine, Werkssiedlung, Werkszeitungen, Sport- und Gesellig 
keitsvereinen führen. 
Oder: Die Forderung nach Leistungssteigerung — die allen Betrieben innewohnt — ist 
durch verschiedene Handhabung der Betriebsdisziplin zu verwirklichen: einmal durch gegen 
seitige allgemeine Unterstützung, durch Förderung des Ehrgeizes und sonstige Anregungen, 
oder aber durch das Reibungssystem, das heißt durch die Schaffung von Zwischenorganen 
und Förderung des persönlichen Ehrgeizes nur dieser mittleren Aufsicht durch Leistungs 
prämien. Das erstere Verfahren bringt zwar im allgemeinen die Leistungssteigerungen nur 
langsam, dafür aber um so anhaltender zustande, da ein ruhiger, gleichmäßiger Betrieb 
gewährleistet, die Instandhaltung erleichtert, großen Reparaturen ausgewiohen oder vor 
gebeugt werden kann. Das System der Reibung beruht darauf, daß möglichst viel verantwort 
liche Vorgesetzte, besonders in Zwischenstellungen, geschaffen werden, die finanziell an der 
Leistung beteiligt sind. Dadurch werden persönliche Mißstimmungen geschaffen, da die 
Leistungsprämien sich in einer gesteigerten Arbeitsaufsicht und Kontrolle auswirken; die 
Akkorde werden angezogen, die Sollzahlen hochgeschraubt, oft auf Kosten der Betriebs 
sicherheit und der Betriebskosten, immer aber ohne Rücksicht auf persönliche Gefühle. Die 
fast restlose Ausnutzung der Ersparnismöglichkeiten an andern Stellen läßt schließlich als 
einzigen Faktor der Beeinflussung immer nur den Menschen übrig. Unzufriedenheit, Ver 
bitterung, Unfälle, Erkrankungen, Arbeiterwechsel, Materialbruoh usw. sind häufig die Folgen: 
ganze Streikbewegungen hat dieses System hervorgerufen. Man lese hierzu die Erzählung von 
Werner: Ein Kumpel (Berlin 1930), die an Hand des Bergbaus recht deutlich diese Aus 
wirkungen schildert (besonders S. 170ff.). Es ist ähnlich dem System des Hechtes im Karpfen 
teich, nach dem eine gewisse Rivalität unter den Angestellten bis hinauf zu den Direktoren 
wünschenswert sein soll, um das Geschäftsinteresse zu heben. Dagegen setzt jedoch Payol 
die Meinung, daß „eine schlechte Interpretation des Sinnspruohes: Trennen um zu regieren“ 
durchaus zu verwerfen ist. 
Umgekehrt muß auch die Psyche des Betriebes bei der Einführung von scheinbar ganz 
abseits liegenden oder gut gemeinten Maßnahmen sehr eingehend in Rechnung gestellt werden. 
So ist (wie Hasenaok feststellt) die „Betriebspsyche eine der vielen zu beachtenden Be 
dingungen bei der Ein- und Durchführung der Budgetidee, und man muß beider Ausgestaltung 
der Budgetverfahren auf diesen psychologischen Faktor Rücksicht nehmen“. Für „die 
praktische Durchführung und den glatten Verlauf eines Budgetplans, wenigstens in seinen 
dem Innenbetrieb zugewandten Bestandteilen ... ist die innere Einstellung der Unterleiter 
(Abteilungsleiter, Betriebsingenieure) und der letzten für die Einhaltung der Budgetziffern 
verantwortlichen Stellen (gegebenenfalls bis herunter zu dem einzelnen Reisenden, Meister 
oder gar Vorarbeiter) zu dem System und der ihm zugrunde liegenden Idee von beträchtlichem 
Wert. Hier muß oft Sabotage oder Gleichgültigkeit durch Erziehung, Überzeugung und 
Überwachung ausgeschaltet werden, was die Ausgestaltung des Budgetverfahrens nicht selten 
erheblich beeinflußt“. 
Auch bedingt zum Beispiel die traditionelle Form der Betriebsleitung eine grundsätzlich 
andere Auffassung dem Menschen gegenüber als etwa die rationale: Die Mitarbeiter gehen 
einmal ein mehr persönlich gefärbtes Arbeitsverhältnis ein ... Sie bleiben Menschen, ob 
wohl sie Lohnarbeiter oder Angestellte sind. „Die menschlichen Beziehungen herrschen im 
Betriebe und setzen sich über diesen hinaus fort: Der Unternehmer nimmt teil an ihrem Wohl 
und Wehe, feiert Feste mit ihnen und kennt ihre Familien.“ (Sombart.) Die Beziehungen 
können natürlich auch „unmenschlich“ sein, brutal, willkürlich, despotisch; sie sind auch 
keineswegs, was wieder im Charakter der Menschen begründet ist, immer gut oder herzlich 
oder freundschaftlich gewesen. Menschlich oder allzumenschlich aber waren sie immer. Es 
sind die Eigenschaften des Gemüts, die der traditionelle Betrieb anzusprechen versucht. 
Der rationalisierte Betrieb dagegen versachlicht den Menschen; weder die Person des 
Betriebsinhabers oder Leiters, noch des einzelnen Angestellten oder Arbeiters sind von Be 
deutung für den Betriebsablauf. An die Stelle der persönlichen Fühlungnahme tritt das 
jeweilige „System der wissenschaftlichen Betriebsführung“. Der Betrieb ist keine Gemein