Die  Menschenführung  im  Betrieb  (Betriebliche  Personalpolitik).  87

wird,  noch  unausgenutzt  bleibt,  ist  in  den  Großbetrieben  immer  schwieriger
geworden.
Zwar  hängen  alle  diese  Fragen  der  betrieblichen  Menschenführung  aufs  engste  mit  der
Betriebsorganisation  zusammen;  ja,  es  könnte  scheinen,  als  ob  nur  der  Organisator  allein  zur
befriedigenden  Lösung  imstande  wäre.  Die  besondere  Sorgfalt  und  Aufmerksamkeit,  die  dem
Menschen  im  Betriebe  gebührt  und  die  vielfachen  physiologischen,  psychologischen  und  charakterologischen
  Kenntnisse,  vor  allem  aber  das  notwendige  Gereohtigkeits-  und  Anstandsgefühl, ­
  das  bei  der  Menschenbehandlung  mitsprechen  muß,  rechtfertigen  es  jedoch,  daß  besondere ­
  Stellen  im  Betriebe  sich  mit  dieser  Menschenführung  befassen.  Und  sie  rechtfertigen
auch,  daß  ein  besonderer  Abschnitt  dieses  Buches  diesen  Fragen  gewidmet  wird.  Die  notwendige ­
  enge  Zusammenarbeit  zwischen  dem  Organisator  und  dem  Personalleiter,  die  bei  der
Behandlung  der  Betriebsorganisation  noch  näher  erläutert  werden  wird,  darf  jedoch  niemals
fehlen,  da  nur  durch  die  Berücksichtigung  der  menschlichen  Eigenarten  oder  auch  Unarten
bei  der  Organisation  des  Betriebes  und  der  Erreichung  des  wirtschaftlichen  Betriebsziels
letztlich  eine  folgerichtige  und  gleichzeitig  menschlich  befriedigende  Durchführung  auf  die
Dauer  möglich  ist.
Im  folgenden  sollen  die  einzelnen  Maßnahmen  kurz  angeführt  werden,  welche  im  Verfolg
der  Mensohenführung  zur  Anwendung  kommen.  Dabei  soll  unterschieden  werden  die  Personalverwaltung, ­
  als  welche  die  mehr  aus  vertraglichen  und  gesetzlichen  Vorschriften  erwachsenden
oder  aus  den  arbeitstechnischen  Gegebenheiten  notwendigen  Maßnahmen  angesehen  werden,
und  die  Personalpflege,  welche  die  freiwilligen  Einrichtungen  und  Handlungen  zusammenfaßt:
landläufig  bekannt  als  betriebliche  Sozialpolitik.
2.  Die  Maßnahmen.  Als  wesentlichste  Maßnahme  aller  Personalpolitik  ist  zunächst ­
  die  Auswahl  und  die  Heranbildung  der  im  Betrieb  zu  beschäftigenden
Menschen  zu  betrachten.  An  erster  Stelle  steht  dabei  das  Lehrlingswesen  und  es
scheint  angebracht,  über  dessen  Entwicklung  etwas  eingehender  zu  sprechen  (wobei ­
  die  Einzelheiten  der  Auswahl  unter  C  behandelt  werden).
Von  der  sachlichen  Eignung  und  dem  Geist  der  Mitarbeiter  hängt  nicht  nur  in  hohem
Maße  der  Erfolg  und  der  reibungslose  Betriebsablauf  ab,  sondern  auch  das  Gedeihen  oder
Mißlingen  eines  guten  Einvernehmens  und  das  Ausmaß  der  personalpolitischen  Maßnahmen
überhaupt.  In  früherer  Zeit,  als  noch  der  patriarchalische  Kaufmannsbetrieb  vorherrschte,
sollte  der  aufgenomraene  Lehrling  das  Ganze  der  Handlung  erlernen;  er  fand  dabei  Aufnahme ­
  in  der  Familie  des  Lehrherrn  und  mußte  in  den  meisten  Fällen  ein  Lehrgeld  zahlen.
Dafür  übernahm  der  Prinzipal  die  Pflicht,  ihn  anzulernen  und  mit  allen  geschäftlichen
Verhältnissen  vertraut  zu  machen,  so  daß  nach  der  entsprechenden  Lehrzeit  aus  dem  Stift
der  Handlungsgehilfe  geworden  war.  Diese  Art  der  Beschaffung  der  Mitarbeiter  durch
Anlemung  von  Jugend  auf  ist  in  vieler  Hinsicht  der  beste  und  auch  allgemein  übliche  Weg,
obwohl  natürlich  dabei  die  Gefahr  besteht,  daß  bei  Beendigung  der  Lehre  der  Lehrling  in  ein
anderes  Geschäft  eintritt  und  den  anlernenden  Betrieb  um  die  Früchte  seiner  Mühen  bringt.
So  unvermeidlich  und  verständlich  diese  Handlungsweise  der  jungen  Gehilfen  sein  mag,  der
einzelne  Wirtschaftsbetrieb  versucht  durch  Verlängerung  der  Lehrzeit  diesen  Zeitpunkt  nach
Möglichkeit  hinauszuschieben.
Früher  war  der  aufgenommene  Lehrling  vielfach  der  Sohn  eines  Geschäftsfreundes,  der,
nachdem  er  ausgelernt  und  noch  in  mehreren  anderen  Handlungen  an  verschiedenen  Orten
gearbeitet  hatte,  selbst  ein  Geschäft  auf  machte  oder  übernahm.  Da  diese  Aufnahme  von
Söhnen  der  Kaufleute  in  die  Lehre  zwar  eine  gegenseitige  war,  andererseits  aber  die  Einstellung
eines  Lehrlings,  der  völlig  außerhalb  des  kaufmännischen  Berufes  stand,  als  Ausnahme  galt,
war  es  klar,  daß  mit  der  Vergrößerung  der  Betriebe  und  der  Ausweitung  aller  kaufmännischen
Tätigkeiten  diese  Art  der  Nachwuchsbildung  nicht  mehr  genügte.  Unter  dem  Druck  der  veränderten ­
  Verhältnisse  hat  sich  auch  das  kaufmännische  Lehrlingswesen  gewandelt;  mehr  und
mehr  mußte  der  Kreis  der  Personen,  die  als  Lehrlinge  in  Frage  kamen,  erweitert  werden;  die
Lehrzeit,  die  früher  7—5  Jahre  gedauert  hatte,  wurde  ermäßigt  auf  3  Jahre;  das  Lehrgeld
kam  größtenteils  in  Fortfall.  Ja,  es  gilt  heute  bereits  fast  als  unsittlich,  ein  Lehrgeld  zu
verlangen.
Die  Häufung  der  mechanischen  und  untergeordneten  Tätigkeiten  in  den  Großbetrieben,
die  ohne  weiteres  von  jugendlichen  und  schnell  angelernten  Hilfskräften  verrichtet  werden
können,  führte  im  Verein  mit  der  sehr  geringen  Bezahlung  oder  der  sogar  völlig  unentgeltlichen
Arbeitsleistung  schon  bald  zu  einer  Art  Lehrlingszüchterei.  Der  zunehmende  Wettbewerb  und
die  Notwendigkeit,  schärfer  zu  rechnen,  unterstützte  diese  Neigung  der  Wirtschaftsbetriebe.
Sie  greift  jedoch  vorwiegend  bei  den  Kleinbetrieben  Platz,  da  im  Großbetrieb  durch  die  starke
Abteilungs-  und  Arbeitsgliederung  bald  andere  Schwierigkeiten  auftauohten.  Die  Ausbildung
der  Lehrlinge  wurde  unzulänglich,  da  ihnen  in  der  Kürze  der  Zeit  das  Ganze  des  Geschäfts