Der  Voranschlag  (Budget).

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geschätzte  Bilanz  und  Gewinn-  und  Verlustrechnung.  Im  Kreditplan  werden  alle
Ausgaben  (zur  Bezahlung  von  Rohstoffen,  Hilfsstoffen,  Löhnen,  Steuern  usw.)
den  voraussichtlichen  Einnahmen  (geschätzte  Zahlungen  der  Schuldner,  Barverkäufe) ­
  gegenübergestellt  und  der  zu  erwartende  Bedarf  oder  Überschuß  an  flüssigen ­
  Mitteln  ermittelt.  Damit  können  Liquiditätsschwierigkeiten  längere  Zeit
vorausgesehen  und  entsprechende  Gegenmaßnahmen  vorbereitet  werden.  Der
Finanzvoranschlag  nimmt  alle  außergewöhnlichen  Ereignisse  innerhalb  des  Wirtschaftsbetriebes, ­
  wie  Erweiterungen,  Neubauten,  Rationalisierungsmaßnahmen,
Beteiligungen  u.  a.  und  deren  Finanzierung  in  sich  auf,  ermittelt  so  den  langfristigen ­
  Kapitalbedarf  der  Unternehmung.  Den  Abschluß  bildet  die  auf  Grund  der
vorgeschalteten  Voranschläge  aufgestellte  geschätzte  Bilanz  und  geschätzte  Gewinn- ­
  und  Verlustrechnung.  Alle  Einzelvoranschläge  laufen  hier  zusammen,  um
das  eigentliche  Ziel  der  Unternehmung,  den  Gewinn,  schätzerisch  zu  ermitteln.
Man  wird  naturgemäß  versuchen  den  veranschlagten  Zeitabschnitt  möglicht
groß  zu  wählen,  um  die  Sicht  in  die  Zukunft  weit  zu  gestalten.  Die  Verhältnisse  in
jedem  einzelnen  Fall  müssen  jedoch  entscheiden,  wie  weit  eine  Veranschlagung
auf  lange  Sicht  infolge  der  Unsicherheit  der  äußeren  Umstände  ratsam  ist.  Als
Mindestabschnitt  muß  eine  Spanne  gewählt  werden,  die  zuläßt,  daß  Schwankungen ­
  sich  in  sich  selbst  ausgleichen  können.  Praktisch  wird  die  Frage  des  Veranschlagungsabschnitts ­
  auch  so  gelöst,  daß  über  einen  längeren  Zeitraum  veranschlagt
wird,  jedoch  kurzfristige  Zwischenahschnitte  vorgesehen  werden.  Am  Ende  jeden
Zwischenabsehnitts  wird  der  Gesamtvoranschlag  auf  Grund  der  veränderten  Verhältnisse ­
  einer  Nachprüfung  und  Änderung  unterworfen  und  der  Gesamtabschnitt
um  den  abgelaufenen  Zwischenabschnitt  wieder  auf  den  alten  Stand  gebracht.
Beispielsweise  erstreckt  sich  der  Gesamtvoranschlagsabschnitt  auf  6  Monate  mit
monatlicher  Unterteilung.  Nach  Ablauf  eines  Monats  wird  der  gesamte  Voranschlag ­
  überprüft  und  ein  neuer  Monat  angehängt.
Neben  der  im  obigen  dargestellten  regelmäßigen  Voranscblagsrechnung  kommen  im  Wirtschaftsbetrieb ­
  noch  Sondervoranschläge  vor,  die  unregelmäßig  und  bei  einer  besonderen
Gelegenheit  aufgestellt  werden.  So  gibt  es:  Umsteüungs-,  Stillegungs-,  Rationalisierungs-,
Fusions-,  Erweiterungsvoranschläge.  Ihr  Zweck  ist,  in  erster  Linie  Klarheit  über  die  Auswirkungen ­
  der  geplanten  Maßnahmen  zu  schaffen  und  so  die  Entschlußfassung  durch  umfassende, ­
  auf  nüchternen  Zahlen  beruhende  Überlegungen  vorzubereiten.  Im  2.  Buche  haben
wir  in  der  Rationalisierungsrechnung  (S.  79/82)  ein  Beispiel  einer  solchen  Sonderrechnung.
Seinen  Wert  erhält  der  Voranschlag  durch  die  Kontrolle.  Dazu  ist  erforderlich, ­
  daß  der  Voranschlag  nach  Verantwortlichkeitsbezirken  gegliedert  ist.  Werden ­
  die  Voranschlagszahlen  nicht  eingehalten,  so  muß  die  Abweichung  von  einer
einzigen,  klar  erkenntlichen  Stelle  verantwortet  werden.  Notwendig  ist  auch  die
Aufteilung  der  Voranschlagszahlen  bis  ins  einzelnste,  damit  der  Voranschlag  als
wirksames  Mittel  der  Betriebsanleitung  und  der  Kontrolle  der  Betriebsgebarung
dienen  kann.
3.  Die  Beurteilung.  Es  wurde  schon  betont,  daß  der  Gedanke  des  Voranschlags;
Führung  des  Betriebes  nach  einem  festen  Plan  unter  Berücksichtigung  aller  erfaßbaren ­
  Umstände  nichts  Neues  ist.  In  den  Wirtschaftsbetrieben  wurde  schon
immer  planmäßig  gewirtschaftet,  wie  die  Planmäßigkeit  ein  unlösbarer  Bestandteil ­
  alles  Wirtsohaftens  ist.  Neu  ist  lediglich  die  Aufmachung  dieser  planmäßigen
Betriebsführung:  in  schriftlicher  Form,  umfassend  und  folgerichtig.  Seither  hatte
sich  der  Unternehmer  in  weitgehender  Weise  auf  sein  sog.  „Fingerspitzengefühl“
verlassen,  hatte  er  unwillkürlich  aus  dem  gefühlsmäßigen  Erfassen  der  Gegebenheiten ­
  heraus  die  entscheidenden  Maßnahmen  getroffen,  glaubte  er  die  Wirtschaftlichkeit ­
  durch  rein  nachhinkende  Kontrollen  überwachen  zu  können.  Es
war  dies  möglich  in  Wirtschaftsbetrieben  kleineren  Umfangs  und  in  einer  geruhsameren ­
  Wirtschaftsverfassung.  In  den  Jahren  nach  dem  Weltkrieg  hat  sich  der