Wesen und Aufgabe der Organisation.
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gemeinsam zusammenfaßt. Dann der Typ, der jede einzelne Funktion scharf
trennt und je einer besonderen Person oder einer Stelle anvertraut. Wilbois hat
sie als den keimhaften Punktionstyp (type fonctionel ebauche) und den ausgebil
deten Punktionstyp (type fonctionel acheve) bezeichnet 1 . Als eine Verbindung
beider kann der Typ des Punktionsstabes angesehen werden, dem in der Praxis
aus vielen Gründen (die später zu erörtern sein werden) besonders in Großbetrieben
der Vorzug gegeben wurde. Hier sind zwar die Punktionen an sich in einer Hand
vereinigt, jedoch ist durch Beauftragung besonderer Organe (Sekretariate, Fach
referenten) eine eingehendere Bearbeitung gewährleistet.
Zum Schluß sollen einige Beispiele aus der Praxis angeführt werden. Die
Pläne, bei denen die Punktionen symbolisch dargestellt sind (Abb. 1 [siehe Abbil
dungsbeilage hinter S. 144] und 2 [s. S. 1X4/5]) 1 2 zeigen deutlich die innige Ver
quickung von Aufgaben und Aufgabenträgern durch die Funktionen und sind als
der im Augenblick höchste Stand der Darstellung dieses Fragenbereiches, dessen
Entwicklungsweg und verschiedene Möglichkeiten Nordsieckan einigen anderen
Bildern veranschaulicht 3 , anzusprechen. Ihre allgemeine Anwendungsmöglich
keit ist ebenso aus den Bildern zu ersehen wie die Notwendigkeit, sie auszubauen,
vor allem in der Symbolik zu verfeinern und mnemotechnisch zu verdeutlichen.
Zu ersehen ist ferner auch das Bestreben, Mensch und Aufgabe über die Punk
tion in Einklang zu bringen, d. h. jedem Aufgabenträger eine Funktion einer Auf
gabe zu übertragen und die notwendige Zusammenarbeit und Ausrichtung auf
den letzten Betriebszweck durch die Auswahl der Punktionen selbst zu gewähr
leisten. Daß diese Neigung nicht voll zur Auswirkung kommt, liegt in der Natur
der Organisation begründet, die insofern eine gewisse Gegensätzlichkeit aufweist,
als die stärkere Aufteilung in Funktionen einen schwächeren gedanklichen Zu
sammenhang zur Folge hat. Je stärker die Funktion des einzelnen Menschen be
engt ist, desto mehr geht ihm der Sinn für die Zusammenhänge im Betriebe ver
loren, desto uneiniger und unsicherer wird er mit seiner Arbeit, die ihn nicht aus
füllt und nicht befriedigt, die seine Sehnsucht hinauszieht aus dem Betrieb und
ihn Ausgleich suchen läßt in anderen Dingen, denen sein Herz gehört. Es wird
notwendig sein, über diese Fragen am Ende der Darstellung, wenn die Ergebnisse
der einzelnen Verfahrens- und Einflußwirkungen bekannt sind, noch einiges zu
sagen.
4. Die Organisationsgrundsätze. Fast alle Darstellungen der Organisation, vor
allem jene, die eine systematische Übersicht geben wollen, zählen eine mehr oder
weniger große Zahl von Grundsätzen oder Gesetzen auf, nach denen Organisation
vonstatten gehe. Um nur eine wahllos aus dem Schrifttum herausgegriffene Aus
lese zu geben, seien genannt: Zentralisation, Dezentralisation, Ordnung, Wirt
schaftlichkeit, Ingression, Selektion, Spezialisation, Kooperation, Freiheit (Zweck
setzung, Gewissen), Einung und Gliederung, Sparsamkeit, Leistungsfähigkeit,
Schematismus, Verantwortlichkeit, Abteilungs- und Ressortbildung, Regelung,
Mechanisierung usf. Angesichts dieser Fülle ist zunächst zu prüfen, was von vorn
herein als nicht prinzipiell auszuscheiden ist. Ja, es bleibt zu erwägen, ob es über
haupt Grundsätze der Organisation gibt oder geben kann. Eine einfache Über
legung sagt, daß Organisation als solche von bestimmten Grundsätzen geleitet sein
müsse, da ein zwar im Wege vielfach verschiedenes, aber doch im Ziel bestimmtes
Zwockhandeln vorliegt. Jedoch weder die Anschauung noch die Erfahrung läßt
eindeutig solche Grundsätze erkennen. Die Mehrzahl der oben genannten Prin
1 Vgl. Geck: Die französische Verwaltungslehre. (Die Lehre Fayols und seiner Nach
fahren.) Z. f. B. 1934.
2 Bild 1 aus Nordsieck: S. 85; Bild 2 aus Schäfer: S. 50—54.
3 Nordsieck: S. 82—90.
