Wesen und Aufgabe der Organisation.
117
gemeinsam zusammenfaßt. Dann der Typ, der jede einzelne Funktion scharf
trennt und je einer besonderen Person oder einer Stelle anvertraut. Wilbois hat
sie als den keimhaften Punktionstyp (type fonctionel ebauche) und den ausgebildeten
Punktionstyp (type fonctionel acheve) bezeichnet 1 . Als eine Verbindung
beider kann der Typ des Punktionsstabes angesehen werden, dem in der Praxis
aus vielen Gründen (die später zu erörtern sein werden) besonders in Großbetrieben
der Vorzug gegeben wurde. Hier sind zwar die Punktionen an sich in einer Hand
vereinigt, jedoch ist durch Beauftragung besonderer Organe (Sekretariate, Fachreferenten)
eine eingehendere Bearbeitung gewährleistet.
Zum Schluß sollen einige Beispiele aus der Praxis angeführt werden. Die
Pläne, bei denen die Punktionen symbolisch dargestellt sind (Abb. 1 [siehe Abbildungsbeilage
hinter S. 144] und 2 [s. S. 1X4/5]) 1 2 zeigen deutlich die innige Verquickung
von Aufgaben und Aufgabenträgern durch die Funktionen und sind als
der im Augenblick höchste Stand der Darstellung dieses Fragenbereiches, dessen
Entwicklungsweg und verschiedene Möglichkeiten Nordsieckan einigen anderen
Bildern veranschaulicht 3 , anzusprechen. Ihre allgemeine Anwendungsmöglichkeit
ist ebenso aus den Bildern zu ersehen wie die Notwendigkeit, sie auszubauen,
vor allem in der Symbolik zu verfeinern und mnemotechnisch zu verdeutlichen.
Zu ersehen ist ferner auch das Bestreben, Mensch und Aufgabe über die Punktion
in Einklang zu bringen, d. h. jedem Aufgabenträger eine Funktion einer Aufgabe
zu übertragen und die notwendige Zusammenarbeit und Ausrichtung auf
den letzten Betriebszweck durch die Auswahl der Punktionen selbst zu gewährleisten.
Daß diese Neigung nicht voll zur Auswirkung kommt, liegt in der Natur
der Organisation begründet, die insofern eine gewisse Gegensätzlichkeit aufweist,
als die stärkere Aufteilung in Funktionen einen schwächeren gedanklichen Zusammenhang
zur Folge hat. Je stärker die Funktion des einzelnen Menschen beengt
ist, desto mehr geht ihm der Sinn für die Zusammenhänge im Betriebe verloren,
desto uneiniger und unsicherer wird er mit seiner Arbeit, die ihn nicht ausfüllt
und nicht befriedigt, die seine Sehnsucht hinauszieht aus dem Betrieb und
ihn Ausgleich suchen läßt in anderen Dingen, denen sein Herz gehört. Es wird
notwendig sein, über diese Fragen am Ende der Darstellung, wenn die Ergebnisse
der einzelnen Verfahrens- und Einflußwirkungen bekannt sind, noch einiges zu
sagen.
4. Die Organisationsgrundsätze. Fast alle Darstellungen der Organisation, vor
allem jene, die eine systematische Übersicht geben wollen, zählen eine mehr oder
weniger große Zahl von Grundsätzen oder Gesetzen auf, nach denen Organisation
vonstatten gehe. Um nur eine wahllos aus dem Schrifttum herausgegriffene Auslese
zu geben, seien genannt: Zentralisation, Dezentralisation, Ordnung, Wirtschaftlichkeit,
Ingression, Selektion, Spezialisation, Kooperation, Freiheit (Zwecksetzung,
Gewissen), Einung und Gliederung, Sparsamkeit, Leistungsfähigkeit,
Schematismus, Verantwortlichkeit, Abteilungs- und Ressortbildung, Regelung,
Mechanisierung usf. Angesichts dieser Fülle ist zunächst zu prüfen, was von vornherein
als nicht prinzipiell auszuscheiden ist. Ja, es bleibt zu erwägen, ob es überhaupt
Grundsätze der Organisation gibt oder geben kann. Eine einfache Überlegung
sagt, daß Organisation als solche von bestimmten Grundsätzen geleitet sein
müsse, da ein zwar im Wege vielfach verschiedenes, aber doch im Ziel bestimmtes
Zwockhandeln vorliegt. Jedoch weder die Anschauung noch die Erfahrung läßt
eindeutig solche Grundsätze erkennen. Die Mehrzahl der oben genannten Prin1
Vgl. Geck: Die französische Verwaltungslehre. (Die Lehre Fayols und seiner Nachfahren.)
Z. f. B. 1934.
2 Bild 1 aus Nordsieck: S. 85; Bild 2 aus Schäfer: S. 50—54.
3 Nordsieck: S. 82—90.
