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Die Organisation. 
Vorkommen, die sich ganz nach besonderen Verhältnissen richten; so hat etwa ein 
Einheitspreisgeschäft mit 3400 Personen 4 Stufen, ebenso ein Warenhaus mit 
660 Personen und ein Massenfilialgeschäft von 1000 Personen, dagegen ein Fach 
geschäft mit 50 Personen nur 2 Stufen. Wenn in zwei Fachgeschäften der Be 
kleidungsbranche bei 80 Personen ebenfalls 4 und bei 70 Personen sogar 5 Rang 
stufen vorhanden sind, so scheinen offenbar besondere Verhältnisse maßgebend zu 
sein 1 . Für industrielle Betriebe ist das gleiche Verhältnis festzustellen; so haben 
etwa ein Eisenhütten- und Walzwerk und ein Steinkohlenbergwerk mit je rd. 
2000 Beschäftigten im kaufmännischen Bereich 3, im technischen Bereich 4 Rang 
stufen 1 2 . 
Diese Tatsachen sind einerseits für die Untersuchung der Durchsetzung des 
zentralen Betriebswillens sehr bedeutsam, da sie zeigen, daß nach rein sachlichen 
Gegebenheiten der Instanzenzug eine durchaus erträgliche Grenze an der Größen 
ordnung findet, zumal er durch die schon erwähnten „letzten Entscheidungs 
stellen“ und die dadurch bewirkte Gleichstellung bestimmter Stufen gemildert 
wird. Wichtig werden aber in diesem Zusammenhang noch andere Ursachen, 
welche in den Betrieben, besonders in den kaufmännischen Bereichen, oft zu über 
triebener Rangstufung führen. Erste Folge der verhältnismäßig geringen Stufen 
reihe der Rangordnung ist naturgemäß eine im Verhältnis zu der Zahl der Be 
schäftigten geringe Anzahl leitender Stellen: die angeführten Zahlenbeispiele und 
auch die wirklichen Verhältnisse lassen erkennen, daß selbst die größten wirt 
schaftlichen Unternehmungen mit 40 bis 60, höchstens 100 leitenden Persönlich 
keiten in den verschiedenen Rangstufen geführt werden könnten, und daß es 
tatsächlich Betriebe gibt, bei denen das Verhältnis der leitenden Personen zur 
Gesamtbelegschaft etwa in dieser Größenordnung liegt. Das ist vor allem im 
technischen Bereich der Fall, wo die Befehls- und Willensgewalt, die Verteilung 
der Befugnisse straffer durchgebildet und gehandhabt wird. Neben diesen Per 
sonen sind allerdings eine große Anzahl von anderen tätig, welche der eigentlichen 
Führung bzw. den zur Betriebsführung ausgebildeten Befehlsstufen zur Unter 
stützung beigegeben sind. Gegenüber dieser geringen Zahl tatsächlich führender 
und wirklich maßgebender Personen im Betriebe bekommt das Idol des Aufstiegs, 
das besonders in der Angestelltenschaft eine große Rolle spielt, ein anderes Aus 
sehen, als ihm nach der Breite der Erörterungen, die über diese Frage gehalten 
wurden, zuzukommen schien. Der Aufstiegsillusion — als solche kann man sie 
nach den wirklichen Verhältnissen für die breite Masse der Gefolgschaft wohl 
bezeichnen — kommt die Betriebsleitung allerdings entgegen durch eine oft über 
das eigentlich notwendige Maß hinausgehende Abstufung zum Zwecke der Gehalts 
festsetzung, welche jeweils mit zwar geringen, aber doch für die Schaffung feiner 
Unterschiede bedeutsamen Befugnissen verknüpft zu sein pflegt. Da die zur 
Verfügung stehenden Instanzen keine Handhabe für eine sehr weitgehende Stufung 
zulassen, wird die Art der zu erledigenden Aufgabe mit herangezogen. Die hinter 
S. 144 dargestellte Abb. Nr. 9 zeigt gut nicht nur die Rangstufung, sondern auch die 
Gehaltsstufung 3 , welche sich nach der Bedeutung der zu vertretenden Aufgabe (Fol 
gen der Vernachlässigung 1), der Schwierigkeit der Erledigung (Anforderungen an 
Bildung, Fähigkeiten, Schulung ?) und anderen persönlichen Merkmalen richtet 4 , 5 . 
1 Sämtliche Beispiele bei Nordsieok: Die Arbeitsaufgaben und ihre Verteilung, in 
Seyffert: Handb. d. Einzelhandels, S. 230/36. 
2 Beispiele bei Eayol: S. 46/47. 
3 Aus dem Amerikanischen (Scott-Clothier; Personnel Maganement, Chicago und New 
York, 1925, S. 318/19), angeführt nach: Die Betr.-Wirtsch., H. 6 (1931), S. 176. 
4 Nordsieok: Aufgabenverteilung und Instanzenbau im Betrieb, Die Betr.-Wirtsch., H. 7 
(1931), S. 210. 
5 Dreyf uß führt (S. 13—28) eine große Zahl von sozialen und psychischen Auswirkungen