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Die Organisation.
sohaftliclie, sondern auch soziale (Benachteiligung der einzelnen Bezirke in steuerlicher und
wirtschaftlicher Hinsicht, mangelnde Werksverbundenheit) Mängel behoben werden. Die
jetzige Dachgesellschaft der Vereinigten Stahlwerke A.-G. regelt nur noch solche Aufgaben,
die „aus Gründen der Zusammengehörigkeit, der Ersparnis usw. eine einheitliche Regelung
erfordern .. . vor allem das Gebiet des Finanzwesens, das zentral bearbeitet werden muß,
wenn auch die Verantwortung für das Ergebnis finanzieller Aufwendungen auf den Werken
den betreffenden Werksleitungen übertragen wird“ 1 , 1 2 . Auch der Erfahrungsaustausch auf den
Gebieten der Forschung, des Selbstkostenwesens, der Statistik, des Betriebsvergleichs, sowie
die Zusammenfassung und Überwachung der Neubauten, die Bearbeitung von Verbands-,
Tarif- und Verkehrsfragen, bestimmte Binkaufsfragen, vor allem Bohstoffbezug, werden
zentral bearbeitet werden (vgl. das Schaubild in Band I, S. 98/99).
Als Vorteile einer straffen Anordnung sind anzuführen:
a) große Sachkenntnis, da genaueste Einarbeitung in die weitgehend gleichen Arbeitsgänge
möglich ist; daraus
b) geringere zum mindesten aber scharf berechnete Lohnkosten, da ungleichmäßige
Arbeitsverteilung und Arbeitsleistung zurüokgedämmt und eine schärfere Leistungskontrolle
durchführbar wird;
c) der Ablauf des Betriebes erfolgt selbsttätig, laufende Kontrollarbeit übergeordneter
Organe kann eingeschränkt werden;
d) bessere Einarbeitung des Personals, da bis ins einzelne gehende Richtlinien aufgestellt
werden können;
e) Erkennung und Zusammenfassung und Sammlung gleichartiger oder ähnlicher Abläufe
mit dem Ziel der maschinellen Erledigung.
Dabei ist jedoch zu beachten, daß die einzelnen Betriebsstufen verschieden
straff geführte Arbeitsvollzüge haben können; die untersten Ausführungsorgane
arbeiten im Grunde immer nach genauen Anweisungen. Für den Grad der Straf
fung ist maßgebend, welche Entscheidungen bei den einzelnen Zwischengliedern
verblieben sind, und wo der letzte Rest von Selbständigkeit aufhört.
So unterschiedlich die Gründe für und gegen eine Zentralisation oder Dezentrali
sation sein mögen, als wesentlichster und oft ausschlaggebender Leitgedanke wird
immer die Möglichkeit einer besseren Sicherung des gesamten Betriehsablaufs
durch Kontrolle und Revision, vor allem beim betrieblichen Rechnungswesen zu
erkennen sein 3 . Das trifft nicht nur bei örtlich vielgliedrigen Betrieben (Kon
zernen, Filialbetrieben) sondern auch innerhalb der örtlich beieinander liegenden
Betriebe zu. So ist trotz der 200 Läger, welche die Henkel & Co. A.-G. (Persil) in
Deutschland unterhält, der Vertrieb straff in Düsseldorf zusammengefaßt; von dort
erfolgt die Bestellung der Vertreter, die Einteilung der Bezirke und die Über
wachung. Allerdings ist dies hier besonders gut möglich, weil die Erzeugnisse so
gut eingeführt sind, daß eigentlich nur bei der Einrichtung eines neuen Geschäfts
eine Neueinführung in Frage kommt, im übrigen aber immer nur Fühlung zu
halten ist 4 .
Daß im einzelnen allerdings kaum über die Frage der Zentralisation oder
Dezentralisation anders als nach genauer Abwägung auch der geringst anmutend-
sten Kleinigkeiten geurteilt werden kann, soll durch ein Beispiel erläutert werden:
Ob das Kassenwesen eines Warenhauses mehr oder minder örtlich dezentralisiert
werden soll, hängt nicht nur von technischen Erwägungen und von Kontroll- und
Sicherheitsüberlegungen, sondern auch von der Leistungsmöglichkeit ab. Zwar
wird der Verkaufs Vorgang durch die Trennung von Verkaufen und Kassieren be
schleunigt, aber der besondere Zahlungsvorgang an der Kasse bedeutet einerseits
eine zusätzliche Belastung des Käufers und andererseits die Notwendigkeit der
Warenzubringung, aber auch die Möglichkeit einer nochmaligen Kontrolle für den
Betrieb. Die Einrichtung der Sofortkassen soll für den Kauf von Kleinigkeiten
unter Verzicht auf nochmalige Kontrolle der Kundschaft entgegenkommen und
1 Vogler auf der außerordentlichen Generalversammlung am 26. November 1933.
2 Ebenso Bergmann, S. 306.
