Die Leitung. 
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Eine weitere Sorge bereitet oft die Umkehrung des instanziellen Flusses, die Regelung der 
Berufungs- und der Beschwerdewege sowie der Anregungen. Hier muß aus zwingenden 
Gründen der übliche Instanzenzug von unten nach oben durchbrochen werden; es geht nicht, 
daß der Untergebene Beschwerden nur bei seiner unmittelbar vorgeordneten Dienststelle an 
bringen kann oder auch Anregungen zu Verbesserungen, die ihm bei der Durchführung seiner 
Aufgaben zum Vorteil des Betriebes kommen, der Betriebsleitung nur über seinen unmittel 
baren Vorgesetzten anmelden kann, da zu leicht ein Unterschlagen, eine Verzögerung oder 
Verfälschung möglich ist. In großen Betrieben sind deshalb besondere Berufungswege und 
Beschwerdemöglichkeiten sowie Einrichtungen zur sicheren Übermittlung von Anregungen an 
die oberste Betriebsleitung oder die dazu bestimmte Dienststelle eingerichtet. Die Regelung 
wird im einzelnen auf verschiedene Weise durohgeführt: als besondere Beschwerdestelle ist oft 
der Personalchef eingesetzt; auch die gesetzlichen Betriebsvertretungen (z.B. heute die Ver 
trauensleute) und außerbetriebliche (Arbeitsgerichte, Schiedsstellen, Treuhänder der Arbeit) 
sind eingeschaltet, entweder nur weiterleitend oder in Verbindung mit der betrieblichen Be 
schwerdestelle; auch hier sind natürliche Beschwerdegrenzen und Entscheidungsvorbehalte 
seitens der jeweils im Besohwerdezug übergeordneten Instanz eingeschaltet. Als einfaches, 
aber wohl wirksamstes Mittel ist die Sprechstunde des Chefs selbst oder zum mindesten der 
Hausbriefkasten des Chefs anzusehen; in großen Betrieben sind an zugänglichen Stellen Kästen 
angebracht, die Beschwerden und Anregungen aufnehmen und nur von der vorgesehenen 
Stelle, evtl, vom Direktionssekretariat aus, geleert werden. Schwierigkeiten entstehen da, wo 
den eingesetzten oder gebräuchlichen Beschwerdeinstanzen allgemein oder in einzelnen Fällen 
Mißtrauen entgegengebracht wird; dann muß eine Sonderregelung möglich sein. So hat etwa 
in einer Berliner Großbank der erste Direktor selbst sich eine Stunde täglich zur Entgegen 
nahme von Beschwerden oder für sonstige Anliegen zur Verfügung gestellt, da der Personalchef 
in diesem Palle, obwohl tüchtig und im Dienst ergraut, als alter Junggeselle und Sonderling 
nicht das Vertrauen der meist jüngeren und verheirateten Angestellten besaß. 
3. Einige Sonderfragen der Befugnisse, a) Die Überschneidung der Kom 
petenzen. Schon bei der Darstellung des vorigen Abschnitts stießen wir an 
einer Stelle auf eine Tatsache, die hier etwas näher erläutert werden soll: die 
Kompetenzüberschneidung bzw. Kompetenzabgrenzung; sie hängt eng zusammen 
mit der Art der Befugniszuteilung überhaupt und wirkt in stärkster Weise auch 
auf das Verhältnis der Zahl der leitenden Personen zur Gesamtzahl der Beleg 
schaft. Der instanzielle Aufbau des Betriebes ist nämlich grundsätzlich nach 
mehreren Gesichtspunkten möglich. Die vor allem in kleinen Betrieben übliche 
Art, welche auf eine straffe Form der Durchsetzung des zentralen Willens achtet, 
einen klaren Aufbau der Instanzen erstrebt und vor allem die erwünschte Einheit 
der Befehlserteilung in den Vordergrund schiebt, hat den Nachteil, daß der ein 
wandfreien Trennung der Aufgaben zu wenig Beachtung geschenkt werden kann. 
Sie läßt keinen Raum für die Abtrennung der nachgeordneten Betriebsaufgaben, 
der Verwaltungsaufgaben, welche auch als mittelbare Zweckaufgaben des Be 
triebes bezeichnet worden sind 1 , und der Bereitstellung der Hilfsmittel für die 
eigentliche Durchführung des Betriebes dienen. Bei der „Linien-Organisation“ 
(welche dem alten Heere nachgebildet ist) fallen diese Bereitstellungsaufgaben den 
einzelnen Betriebsabteilungen selber zu * 1 2 . Dies ergibt nicht nur eine Überlastung 
mit Aufgaben für die leitenden Personen und damit eine Zersplitterung der Auf 
merksamkeit, mangelnde Sorgfalt und Sachkenntnis entweder bei der einen (Ver 
waltung) oder der andern Aufgabe (Betriebsdurchführung), sondern auch ein zu 
weitgehendes Vertrauen auf die Erfahrungen und Fähigkeiten des Unterpersonals, 
gefährliche Überbürdung von Aufgaben und Verantwortung auf eine Person 3 
(Gefahr bei Versagen oder Krankheit), einen gewissen Hang zu übergroßem Eigen 
leben infolge großer Selbständigkeit der Unterabteilungen 4 und aus allen diesen 
der übertriebenen Rangstufung an, die zwar ausschließlich dem soziologischen Bereich an 
gehören, gleichwohl aber auch organisatorisch beachtlich sind. Seine reichlich unsachlichen 
Bemerkungen und Ausfälle gegen die Unternehmer werden hier ausdrücklich abgelehnt. 
1 Nordsieok: Sohaubildliche Darstellung, S. 14. 
2 Nordsieok: Sohaubildliche Darstellung, S. 19. 
3 Alf ord-Frölich: Abschnitt: Organisation der Arbeit von Alford, S. 382. 
4 Nordsieok: S. 19/20. 
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