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Die Organisation.
Vorkommen, die sich ganz nach besonderen Verhältnissen richten; so hat etwa ein
Einheitspreisgeschäft mit 3400 Personen 4 Stufen, ebenso ein Warenhaus mit
660 Personen und ein Massenfilialgeschäft von 1000 Personen, dagegen ein Fachgeschäft
mit 50 Personen nur 2 Stufen. Wenn in zwei Fachgeschäften der Bekleidungsbranche
bei 80 Personen ebenfalls 4 und bei 70 Personen sogar 5 Rangstufen
vorhanden sind, so scheinen offenbar besondere Verhältnisse maßgebend zu
sein 1 . Für industrielle Betriebe ist das gleiche Verhältnis festzustellen; so haben
etwa ein Eisenhütten- und Walzwerk und ein Steinkohlenbergwerk mit je rd.
2000 Beschäftigten im kaufmännischen Bereich 3, im technischen Bereich 4 Rangstufen
1 2 .
Diese Tatsachen sind einerseits für die Untersuchung der Durchsetzung des
zentralen Betriebswillens sehr bedeutsam, da sie zeigen, daß nach rein sachlichen
Gegebenheiten der Instanzenzug eine durchaus erträgliche Grenze an der Größenordnung
findet, zumal er durch die schon erwähnten „letzten Entscheidungsstellen“
und die dadurch bewirkte Gleichstellung bestimmter Stufen gemildert
wird. Wichtig werden aber in diesem Zusammenhang noch andere Ursachen,
welche in den Betrieben, besonders in den kaufmännischen Bereichen, oft zu übertriebener
Rangstufung führen. Erste Folge der verhältnismäßig geringen Stufenreihe
der Rangordnung ist naturgemäß eine im Verhältnis zu der Zahl der Beschäftigten
geringe Anzahl leitender Stellen: die angeführten Zahlenbeispiele und
auch die wirklichen Verhältnisse lassen erkennen, daß selbst die größten wirtschaftlichen
Unternehmungen mit 40 bis 60, höchstens 100 leitenden Persönlichkeiten
in den verschiedenen Rangstufen geführt werden könnten, und daß es
tatsächlich Betriebe gibt, bei denen das Verhältnis der leitenden Personen zur
Gesamtbelegschaft etwa in dieser Größenordnung liegt. Das ist vor allem im
technischen Bereich der Fall, wo die Befehls- und Willensgewalt, die Verteilung
der Befugnisse straffer durchgebildet und gehandhabt wird. Neben diesen Personen
sind allerdings eine große Anzahl von anderen tätig, welche der eigentlichen
Führung bzw. den zur Betriebsführung ausgebildeten Befehlsstufen zur Unterstützung
beigegeben sind. Gegenüber dieser geringen Zahl tatsächlich führender
und wirklich maßgebender Personen im Betriebe bekommt das Idol des Aufstiegs,
das besonders in der Angestelltenschaft eine große Rolle spielt, ein anderes Aussehen,
als ihm nach der Breite der Erörterungen, die über diese Frage gehalten
wurden, zuzukommen schien. Der Aufstiegsillusion — als solche kann man sie
nach den wirklichen Verhältnissen für die breite Masse der Gefolgschaft wohl
bezeichnen — kommt die Betriebsleitung allerdings entgegen durch eine oft über
das eigentlich notwendige Maß hinausgehende Abstufung zum Zwecke der Gehaltsfestsetzung,
welche jeweils mit zwar geringen, aber doch für die Schaffung feiner
Unterschiede bedeutsamen Befugnissen verknüpft zu sein pflegt. Da die zur
Verfügung stehenden Instanzen keine Handhabe für eine sehr weitgehende Stufung
zulassen, wird die Art der zu erledigenden Aufgabe mit herangezogen. Die hinter
S. 144 dargestellte Abb. Nr. 9 zeigt gut nicht nur die Rangstufung, sondern auch die
Gehaltsstufung 3 , welche sich nach der Bedeutung der zu vertretenden Aufgabe (Folgen
der Vernachlässigung 1), der Schwierigkeit der Erledigung (Anforderungen an
Bildung, Fähigkeiten, Schulung ?) und anderen persönlichen Merkmalen richtet 4 , 5 .
1 Sämtliche Beispiele bei Nordsieok: Die Arbeitsaufgaben und ihre Verteilung, in
Seyffert: Handb. d. Einzelhandels, S. 230/36.
2 Beispiele bei Eayol: S. 46/47.
3 Aus dem Amerikanischen (Scott-Clothier; Personnel Maganement, Chicago und New
York, 1925, S. 318/19), angeführt nach: Die Betr.-Wirtsch., H. 6 (1931), S. 176.
4 Nordsieok: Aufgabenverteilung und Instanzenbau im Betrieb, Die Betr.-Wirtsch., H. 7
(1931), S. 210.
5 Dreyf uß führt (S. 13—28) eine große Zahl von sozialen und psychischen Auswirkungen
