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19. Jahrhundert den Betrieben völlig entfremdet wurden, ‚müsse wett- 
gemacht werden durch aktive Mitarbeit der Arbeiter (der Gewerk: 
schaften) an der Betriebsführung und den Studien zu ihrer Ver- 
besserung. Der Redner schildert aus eigener Erfahrung die erste 
Periode der »Naivität« der Rationalisierung, wo ein betriebs- 
fremder Mann mit der Stoppuhr Messungen an den Arbeitern vor- 
nahm, sie über dies und jenes theoretisch befragte und ihnen dann 
eine. andere Drehbank oder ein anderes Schneidewerkzeug zum 
Gebrauch zuwies. »Mir war, als ob die Substanz des Betriebes 
plötzlich in Luft aufgelöst wäre«, »als ob ich wie ein Mannequin, 
wie in einem Puppentheater, behandelt würde.« »Ich blieb nur mit 
halbem Herzen bei der Arbeit, noch einige. Wochen; auch der Bonus 
reizte mich nicht und ich trat aus, sobald ich ein anderes Unternehmen 
fand, wo ich zwar weniger Lohn, aber volle Freiheit hatte,« Arbeits- 
psychologisch sehr interessante Bekenntnisse. Woher diese Unzu- 
iriedenheit mit den Direktiven aus dem planing bureau? Weil früher 
Anforderungen an die Intelligenz des Arbeiters gestellt und damit 
sein Interesse geweckt wurde, während er jetzt der Möglichkeit 
und auch der Notwendigkeit beraubt war, seinen eigenen Witz 
zu üben. 
Jene frühere »Scientific management« war durchaus unangebracht, 
was aber nur in einer ungesunden Anfängerschaft begründet lag. 
Und es bedurfte 15 Jahre Beobachtung, Versuche und Nachdenken, 
vis die richtige Methode, das ist die der co-operation, der Gemein- 
schaftsarbeit mit den Arbeitern gefunden war (Dr. Person, Direktor 
der Taylor Society). Die neue Methode berücksichtigt die Indi- 
vidualität des Arbeiters, seine subjektive Einstellung zum Betriebe 
wird nicht übersehen, sondern erhalten, ja gefördert. Jener Betriebs- 
ingenieur tritt für eine Einrichtung ein, die noch über die shops 
committees hinausgeht, für joint job analysis committees 
(Komitees für gemeinsame Betriebsanalyse), denen Vertreter der 
Unternehmer (Leitung), der Arbeiter und technische Fachleute an- 
gehören, wie solche Ausschüsse schon in vielen fortschrittlichen 
Betrieben bestehen. Auch der bekannte englische Sozialpolitiker 
Sidney Webb (in The Works Manager To-day 1926) tritt für 
solche gemischte gemeinsame Rationalisierungsausschüsse ein, ohne 
eine feste Regel dafür zu empfehlen; das Wesentliche sei: paritätische 
Vertretung von Leitung und Belegschaft, (Die mitteleuropäischen 
»Betriebsräte« genügen also, dieser Forderung nicht;. es müßten