63

bei  jenen  eingestellt,  da  nicht  das  Allgemeine  des  Weltmarktes,  sondern
das  ganz  konkrete  der  besonderen  Aufgabe  vor  ihm  steht.  Beides  zu  vereinen, ­
  ist  dem  Menschen  aber  nicht  möglich.  Am  Persönlichkeitsfaktor
scheitern  daher  die  Versuche,  die  Organisationstendenzen  der  Massenindustrie ­
  auf  den  Maschinenbau  zu  übertragen.“ 1 )
Wiedenfeld  führt  auch  noch  ähnliche  Beispiele  aus  der  Textilindustrie
an  und  kommt  ganz  allgemein  zu  dem  Resultat:  „an  der  Grenze  menschlicher ­
  Leistungs-  und  persönlicher  Übersichtsfähigkeit  müssen  die  Organisation ­
  sbestrebungen  trotz  aller  sachlich  auf  Vereinnigug  drängenden
Momente  Halt  machen.“ 2 )  Ein  Hindernis  prinzipieller  Natur  setzt  also
nach  dieser  Ansicht  den  vertikalen  Kombinationsbestrebungen  ein  Ziel.
Ist  die  Beweisführung  stichhaltig  oder  hat  sich  Wiedenfeld  auf  Grund
einer  richtigen  Beobachtung  zu  einem  irrigen  Schluß  verleiten  lassen  ?
Mir  scheint  das  letztere  der  P'all  zu  sein.  Die  Ausführungen  über  die
Maschinenindustrie  beziehen  sich  auf  deutsche  Verhältnisse.  Da  es  in
Amerika  Brauch  ist,  sich  möglichst  auf  die  Herstellung  ganz  bestimmter
Maschinen  typen  zu  verlegen,  um  durch  Massenerzeugung  die  Produktionskosten ­
  möglichst  herabzudrücken,  ist  hier  jener  tiefgehende  Unterschied
zwischen  der  Maschinenbauindustrie  und  den  Industrien  der  Vorstufen
verwischt,  einer  Kombination  stände  kein  prinzipielles  Hindernis  entgegen.
Aber  bleiben  wir  bei  den  deutschen  Verhältnissen.  Auch  hier  würde  in
einigen  Fällen  das  prinzipielle  Hindernis  unwirksam  sein,  nämlich  dann,
wenn  die  Maschinenfabrik  infolge  ihres  großen  Bedarfs  an  Eisenmaterialen ­
  die  Leistungsfähigkeit  des  angegliederten  Stahlwerkes  vollständig  in
Anspruch  nimmt.  Das  Stahlwerk  erhält  jetzt  sein  Arbeitspensum  nur  von
der  Maschinenfabrik  vorgeschrieben.  Ausschlaggebend  sind  die  Aufträge,
die  die  Maschinenfabrik  hereinholt.  In  diesem  Riesenunternehmen  wäre
dem  Leiter  jene  unlösbare  Doppelaufgabe,  auf  die  Wiedenfeld  hinweist,  erspart. ­
  Es  bleiben  aber  jene  Fälle,  wo  das  Stahlwerk  mit  einem  mehr  oder
minder  großen  Teil  seiner  Erzeugung  auf  den  Weltmarkt  angewiesen  ist,
seine  Leistungsfähigkeit  den  Bedarf  der  angegliederten  Maschinenfabrik
übersteigt.  Auch  hier  sehe  ich  kein  prinzipielles  Hindernis.  Wächst  die
Vertretung  der  Interessen  des  Stahlwerks  und  der  Maschinenfabrik  infolge
ihrer  heterogenen  Natur  dem  Leiter  über  den  Kopf,  dann  ist  die  einfachste
Lösung  des  Problems,  die  Leitung  jedes  Werkes  einem  besonderen  Direktor
zu  übertragen  und  diese  einer  gemeinsamen  Spitze  zu  unterstellen,  deren
Aufgabe  es  ist,  die  Gesamtinteressen  des  Unternehmens  zu  vertreten,  für
das  gedeihliche  Zusammenarbeiten  der  angegliederten  Werke  zu  sorgen.

J )  Wiedenfeld,  Das  Persönliche  im  modernen  Unternehmertum  S.  77—79.
2 )  Wiedenfeld  S.  83.